房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)

1、房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)資金密集。一個(gè)項(xiàng)目，少則幾千萬，多則幾個(gè)億甚至幾十個(gè)億， 完全是一種投資行為，所以，企業(yè)對(duì)資金的控制應(yīng)高度集中。 管理密集。 隨著社會(huì)分工越來越明確， 涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié) 幾乎都可以利用社會(huì)資源，如項(xiàng)目評(píng)估公司、策劃代理公司、設(shè)計(jì)公 司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，但這些資源如何有機(jī)結(jié) 合起來， 發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)為我所用， 這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加 以集中控制和協(xié)調(diào)。 產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)。房地產(chǎn)項(xiàng)目從第一筆資金注入到項(xiàng)目施工、入伙， 短則一兩年，長(zhǎng)則三四年，因此，天、地、人等可變因素較多，要求 對(duì)變化的情況反映靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。 生產(chǎn)環(huán)節(jié)多

2、。從投資評(píng)估到營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、物業(yè)管 理，房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多， 而且每個(gè)環(huán)節(jié)互相制約， 因此， 應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的高度控制。 高風(fēng)險(xiǎn)。投資其實(shí)就是在未知結(jié)果的活動(dòng)中尋求利益， 這就意味著風(fēng) 險(xiǎn)，目前房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，市場(chǎng)瞬息萬變，政策不斷調(diào)整， 風(fēng)險(xiǎn)較高，因此，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)預(yù)控和規(guī)避。 2、房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)觀點(diǎn)： 管理權(quán)要高度集中，特別是資金和人員應(yīng)統(tǒng)一調(diào)度和管理。 管理結(jié)構(gòu)要扁平，盡可能減少中間管理層次。專業(yè)化分工， 按照項(xiàng)目開發(fā)過程設(shè)置相應(yīng)的職能部門， 按照公司的運(yùn)行管理體系設(shè)置相應(yīng)的綜合部門 職能部門的管理層次要高， 人員要精干。 盡量能由社會(huì)機(jī)構(gòu)完

3、成的工 作就不要自己組織一個(gè)班子自己做， 職能部門應(yīng)該更側(cè)重于按照合同 進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測(cè)、反饋、總結(jié)。 在部門設(shè)計(jì)時(shí)， 應(yīng)偏重于對(duì)市場(chǎng)的研究、 項(xiàng)目的策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)等環(huán) 節(jié)進(jìn)行綜合性管理。 工程管理部門宜配合和監(jiān)督監(jiān)理單位對(duì)施工企業(yè) 進(jìn)行有效管理。3、房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式分析： 房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)除遵循組織設(shè)計(jì)理論以外，還要受到企業(yè)背 景、發(fā)展歷史、企業(yè)文化、發(fā)展規(guī)模、管理風(fēng)格的影響，所以組織結(jié) 構(gòu)的形式和運(yùn)作模式各有差異，沒有一個(gè)最佳的固定模式可以照搬。 但常見的房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式有以公司整體運(yùn)作項(xiàng)目的公司制 和以下項(xiàng)目為整體運(yùn)作的項(xiàng)目公司制， 其中前者具體到項(xiàng)

4、目的管理又 可分為項(xiàng)目代表制和發(fā)展經(jīng)理制。（1）公司制：以公司整體運(yùn)作項(xiàng)目的模式，其架構(gòu)由公司職能部門 和項(xiàng)目組成。在項(xiàng)目代表制中， 項(xiàng)目是公司的代表機(jī)構(gòu)， 沒有決策權(quán)， 是一個(gè)偏重于工程管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)， 其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的發(fā) 展計(jì)劃、管理設(shè)計(jì)變更、工程管理（質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全） 、物 資管理，也有的將工程的質(zhì)量、進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)交由監(jiān)理公司負(fù)責(zé)。 這種模式適用于規(guī)模較大、管理比較成熟的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)是管理集中， 分工明確，人員精干，但由于項(xiàng)目上無實(shí)際的決策權(quán)，又要面對(duì)多個(gè) 部門的管理，往往感到無所適從，影響決策的速度和效率，另外也會(huì)有推諉、扯皮等現(xiàn)象。為了解決項(xiàng)目有責(zé)無權(quán)、 提高決策速

5、度和效率的問題， 可以采用項(xiàng)目 發(fā)展經(jīng)理制， 基本架構(gòu)相同， 只是將部門的一部分權(quán)力下放給項(xiàng)目的 發(fā)展經(jīng)理， 項(xiàng)目上適當(dāng)增加人員， 這樣項(xiàng)目發(fā)生的許多問題可以直接 在項(xiàng)目解決，提高了效率和速度。但管理權(quán)就不如前者集中，而且項(xiàng) 目一多，人員也會(huì)比較臃腫。所以，在沒有找到更好模式的情況下， 宜在集團(tuán)公司一級(jí)設(shè)置專門協(xié)調(diào)、 指導(dǎo)項(xiàng)目公司各項(xiàng)工作的綜合管理 部門，其他部門都不得對(duì)項(xiàng)目亂下指令，避免造成令出多門、多頭管 理的局面。（2）項(xiàng)目公司制：以項(xiàng)目為整體運(yùn)作的模式，其架構(gòu)有的以部門設(shè) 置，有的以組別設(shè)置。這種模式適用于合資（聯(lián)營(yíng)）項(xiàng)目及剛剛起步 的房地產(chǎn)企業(yè)，特點(diǎn)是管理權(quán)集中，層次少效率高。但一個(gè)

6、企業(yè)內(nèi)發(fā) 展項(xiàng)目多以后，此模式存在著明顯的決策分散、人力資源浪費(fèi)、管理 混亂、難以形成凝聚力等問題，更為嚴(yán)重的是項(xiàng)目公司、開發(fā)公司與 集團(tuán)公司之間的人事關(guān)系、等級(jí)關(guān)系會(huì)比較復(fù)雜，處理得不好，會(huì)在 企業(yè)內(nèi)部形成對(duì)抗和內(nèi)耗，為以后的發(fā)展埋下地雷。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是企業(yè)管理永恒的課題之一， 它將隨著企業(yè)內(nèi)外 環(huán)境的改變而改變。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)涉及到方方面面的因素， 看 似簡(jiǎn)單，實(shí)則不易，理論上有時(shí)候說得通，操作起來卻往往因?yàn)槿说?感情而留下尾巴。而且，任何東西都不是一成不變的，今天幫助企業(yè) 取得成功的模式和架構(gòu)， 在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后， 反而會(huì)形成一 種約束和牽制。 另外，成功的企業(yè)也并不意味著其組織架構(gòu)和管理模 式就是科學(xué)合理的，決策者和主要管理者的個(gè)人影響力也許會(huì)彌補(bǔ)企 業(yè)的某些不足，人的主觀力量是不容忽視的，同樣的材料，同樣的操 作方式，同