績效考核評價體系PPT課件.ppt

1、績效考核評價體系,目錄 一*集團(tuán)考核評價的管理基礎(chǔ)分析 二現(xiàn)行考核評價體系有效性評估 三*集團(tuán)考核評價體系的整體思考 四*集團(tuán)考核評價體系設(shè)計(jì)思路 五考核結(jié)果與價值分配掛鉤形式,前 言 年 月 日至 月，北京智誠創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司專家組在*集團(tuán)，就【現(xiàn)行考核評價體系及報酬體系有關(guān)問題】對*集團(tuán)進(jìn)行了調(diào)研活動。調(diào)研采取問卷調(diào)查、訪談、資料研究等形式 。通過調(diào)研，專家組基本掌握了*集團(tuán)員工考核評價的 現(xiàn)狀。專家組在對*集團(tuán)現(xiàn)行考核評價體系進(jìn)行重點(diǎn)研究與測評的基礎(chǔ)上，形成了本報告。,一*集團(tuán)考核評價的管理基礎(chǔ)分析 面向未來，*集團(tuán)如何發(fā)展，如何實(shí)施其戰(zhàn)略目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)*集團(tuán) “百年老店”的夢想，這

2、是*人當(dāng)前普遍思考并十分關(guān)注的問題。 *集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，需要全體*人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，堅(jiān)持不懈的努力，扎扎實(shí)實(shí)地打好管理基礎(chǔ)。 從專家組對*集團(tuán)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：*集團(tuán)從一個小公司，經(jīng)過十多年的經(jīng)營，發(fā)展到現(xiàn)在有員工近3000名，年?duì)I業(yè)收入逾5億，擁有了以燃?xì)鉃橹鳂I(yè)的四大版塊。*集團(tuán)在企業(yè)的日常管理方面已打下一定的基礎(chǔ)，如集團(tuán)在98年試行了集團(tuán)管理大綱，大綱囊括了*集團(tuán)管理思路、管理體系、管理視角到管理重點(diǎn)，為*集團(tuán)的發(fā)展打下了管理基礎(chǔ)；2000年*集團(tuán)又推出了企業(yè)綱領(lǐng)，使得*集團(tuán)的管理上了一個新的層次；*燃?xì)夂吞柲芄疽淹菩?ISO9000全面質(zhì)量管理體系，管理體系與國際化接

3、軌。*員工對于現(xiàn)代企業(yè)管理制度、知識、技能有一定程度的認(rèn)知和向往，非常關(guān)心企業(yè)的前途和發(fā)展，注重個人工作能力的提高，并把個人的前途和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)系在一起，從以下數(shù)據(jù)分析可以證明這一點(diǎn)： 目前影響員工積極性和企圖心的主要因素是：,*員工最關(guān)心的事情是：,統(tǒng)計(jì)表明，員工對個人的工作能力的提高以及公司的前途和發(fā)展機(jī)會最為關(guān)心，發(fā)展機(jī)會也是影響員工積極性和企圖心的主要因素，員工對企業(yè)的前景看好，對企業(yè)的忠誠度較高。這就為*集團(tuán)進(jìn)一步深化企業(yè)管理打下了良好的基礎(chǔ)。 但是，我們應(yīng)該清醒的看到，*集團(tuán)已經(jīng)開始出現(xiàn)“大企業(yè)病”,的征兆，管理體制上的一些深層次問題和矛盾，也開始顯現(xiàn)出來。如： 1-戰(zhàn)略的實(shí)施與目

4、標(biāo)存在一定的偏離，對外部環(huán)境威脅認(rèn)識不夠； 2-戰(zhàn)略缺乏組織支撐； 3-缺乏規(guī)范化程序管理，尚無合理的權(quán)責(zé)體系，組織決策效率低 下； 4-對組織運(yùn)營績效檢討機(jī)制不足； 5-現(xiàn)行薪酬制度缺乏激勵作用； 6-尚無創(chuàng)新制度和工作改善制度； 7-重大決策缺乏科學(xué)論證和系統(tǒng)性評價等等。 以上問題和矛盾分析詳見北京智誠創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司提供的企業(yè)診斷報告。,因此，*集團(tuán)發(fā)展到今天，這些問題已開始顯露出來，妨礙公司對各級管理人員的工作績效的提高，以及對他們進(jìn)行公正公平的考核評價，成為影響*集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的因素。因?yàn)檫@些問題有可能直接影響*集團(tuán)所有部門及員工的工作效率和工作成果，抵消*集團(tuán)十多年來積累起來的

5、發(fā)展后勁，因此我們在建立*集團(tuán)績效考核評價體系時，必須考慮這些因素對他們工作績效的影響，并建議*集團(tuán)盡早研究解決這些問題。,二現(xiàn)行績效考核有效性評估 評估現(xiàn)行考核評價方法的有效性、科學(xué)性，必須以考核評價結(jié)果的客觀性、公正性、公平性為依據(jù)。 因此，我們首先看一下*集團(tuán)的考核體系現(xiàn)狀。 *集團(tuán)績效考核體系調(diào)研報告,1-專家組對現(xiàn)行考核評價體系診斷 現(xiàn)行考核評價體系存在以下缺陷和不足： 對考核評價缺乏系統(tǒng)思考，對員工價值評價缺乏理念牽引； 沒有對員工的任職資格進(jìn)行嚴(yán)格的分層分類，難以準(zhǔn)確測定被考核 者的績效； 沒有建立有效的工作績效信息收集、分析系統(tǒng)為考核評價提供服務(wù)。 職能部門員工的考核缺乏量化指

6、標(biāo)； 一些部門的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)針對性不強(qiáng)； 考核失去管理過程的功能； 考核缺乏對人才的潛能和創(chuàng)新價值的體現(xiàn)。,2-現(xiàn)行考核評價體系改善的必要性 由于現(xiàn)行考核評價體系的缺陷和不足，對*集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā) 展產(chǎn)生阻礙作用，其主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 不利于公司的文化建設(shè)。因?yàn)榭己嗽u價工作的一個重要功能，就 是在經(jīng)常性的考核過程中，將企業(yè)文化明確化、具體化、制度化， 使全體員工在考核過程中共同提高認(rèn)識，強(qiáng)化和加深對公司文化 的理解和認(rèn)同。公司現(xiàn)行考核評價體系，離開了經(jīng)常性的考核評 價工作，員工的責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神難以進(jìn)一步加強(qiáng)。 不利于公司的經(jīng)營方針、目標(biāo)和任務(wù)的傳遞。因?yàn)楝F(xiàn)有考核價體 系過于松散

7、，難以及時將明確、具體的工作目標(biāo)和任務(wù)層層分解， 并將壓力傳遞下去，增加了工作目標(biāo)和任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利 于促進(jìn)管理的及時改善。,不利于價值分配的進(jìn)一步合理化。價值分配的依據(jù)是才能、 責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾?，F(xiàn)行考核評價體系，使 得公司在進(jìn)行機(jī)會、職權(quán)、工 資、獎金、福利和其他人事待 遇等價值分配時憑主觀感覺的 成分較多，不利于優(yōu)秀員工的 脫穎而出，不利于進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造 性。,1-考核評價的基本理念： 考核評價的目的： 建立一支宏大的高素質(zhì)、高效能和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，以及創(chuàng)造 一種自我激勵和自我約束的機(jī)制。 績效考核是一個管理過程： 績效考核不僅是對下屬的工作態(tài)度

8、、工作能力和工作業(yè)績作 出評價與排序，而且作為一種例常性的工作，績效考核還有 對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和約束功能。 各級主管不僅要對下屬進(jìn)行科學(xué)的考核評價，而且還要承擔(dān) 起管理、培養(yǎng)和指導(dǎo)下屬的責(zé)任。所以說，績效考核是一種 管理行為，它貫徹于工作的全過程。 其作用有三個：一是促使每個人努力做好工作，為公司創(chuàng)造 更多的價值；二是挖掘每個人的潛能，不斷地促使人力資本 的增值，三是對員工的價值創(chuàng)造過程和結(jié)果進(jìn)行評價和排序。,二、*集團(tuán)考核評價系統(tǒng)的整體思路,考核者與被考核者的關(guān)系 裁判員加教練員與隊(duì)員 考核者代表公司，按照公司統(tǒng)一的價值評價標(biāo)準(zhǔn)，公平、 公正、公開地對下級的工作進(jìn)行評價，考

9、核者的這種身份如 同一場體育比賽的裁判員。作為裁判員應(yīng)具有優(yōu)秀的思想品 質(zhì)、心理素質(zhì)以及較強(qiáng)的業(yè)務(wù)知識和能力，以保證比賽者的 成績得到客觀和合理的評判。裁判員要嚴(yán)格掌握比賽規(guī)則和 裁判尺度，盡量減少主觀因素的影響。 但考核者并不是中立者，而是自始至終參與下級的工作 過程，對下級工作不斷給予觀察、記錄、指導(dǎo)、幫助、培訓(xùn) 和激勵，考核者因此兼有教練員身份。作為教練員應(yīng)具有良 好的職業(yè)道德以及很強(qiáng)的管理意識、素質(zhì)和能力，以保證隊(duì) 員在比賽過程中處于積極狀態(tài)并表現(xiàn)出應(yīng)有的實(shí)力。教練員,對隊(duì)員要從嚴(yán)要求，盡心指導(dǎo)，促其提高成績。 被考核者作為隊(duì)員，應(yīng)明確裁判標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)則允許的范 圍內(nèi)，全身心投入比賽。裁

10、判員在比賽過程中身兼現(xiàn)場的教 練員，隨時指出隊(duì)員存在的問題和不足，并幫助其即時改正。 在這樣的情境下，隊(duì)員更易取得好成績。在這樣的情境下， 隊(duì)員更易獲得公正、客觀的成績，因?yàn)榻叹殕T對隊(duì)員場上的 表現(xiàn)再清楚不過，作為裁判員時就有了更充分的依據(jù)。 權(quán)力與責(zé)任關(guān)系的統(tǒng)一體 考核者是各級行政主管，擁有相應(yīng)的管理權(quán)限，其中包 括績效考核權(quán)限?？己苏哒沁\(yùn)用公司授予的考核權(quán)力，對 所屬下級的工作進(jìn)行考核與評價。同時，考核者作為行政主 管，還負(fù)有指導(dǎo)、培養(yǎng)下級的管理責(zé)任。不能有效指導(dǎo)下級 工作，不能真誠幫助下級工作，不能全力培養(yǎng)超越自己的下 級，這樣的主管是不稱職的。下級才干的增長與整體素質(zhì)的,提高，是決定

11、管理人員的升遷與人事待遇的重要因素。 被考核者必須接受上級的考評，盡心盡力工作，不斷改 進(jìn)和提高工作水平。同時，被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果及其 原因，并就考核結(jié)果在考核量表上簽字確認(rèn)，沒有簽字確認(rèn) 的考核結(jié)果是無價值的。被考核者對不公正的結(jié)果還擁有申 訴權(quán)，但也須先簽字。 雙向溝通與雙贏模式 考核的過程是一個考核者與被考核者雙向溝通的過程。 考核期期初，雙方通過溝通確認(rèn)當(dāng)期工作目標(biāo)和任務(wù)要求以 及努力方向，以此作為考核的標(biāo)準(zhǔn)?？己似谄陂g，考核者與 被考核者之間保持通暢的溝通渠道，雙方可及時就工作問題 進(jìn)行交流?？己似谄谖矗己苏咴诠疽?guī)定時限與被考核者 面談，就考核結(jié)果及原因、工作優(yōu)點(diǎn)與不足及改

12、進(jìn)建議等內(nèi) 容進(jìn)行溝通和交流?？梢哉f，雙向溝通是考核工作的生命線。,考核與被考核者的關(guān)系，建立在工作關(guān)系的基礎(chǔ)上， 在良好的溝通機(jī)制下，雙方互促互進(jìn)，不斷改進(jìn)和提高工作 水平。考核者的工作目標(biāo)分解到被考核者，被考核者工作的 優(yōu)劣直接影響到考核者；反過來，考核者整體工作目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)關(guān)系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平對被考核 者的工作也有明顯的影響?？己说哪康木驮谟诎芽己穗p方作 為利益和責(zé)任共同體，推動其共同進(jìn)步、共同走向成功，形 成雙贏模式。 績效考核應(yīng)發(fā)揮員工參與的積極性 績效考核制度的立足點(diǎn)，在于把人考活，而不是考死，在于 把每個人的積極性和創(chuàng)新精神充分地調(diào)動起來。 各類考核量表都是

13、在有關(guān)人員的指導(dǎo)下，由各部門自行設(shè)計(jì) 的，這不僅使之更符合部門特點(diǎn)，增強(qiáng)了考核的可信性，而 且也激發(fā)各部門及其員工參與考核的創(chuàng)新精神，搞出部門的,考核特色。 績效考核應(yīng)制度化和規(guī)范化 應(yīng)形成一套完整的考核體系。 應(yīng)建立健全完整的績效考核管理組織。 建立公司人力資源委員會組織，它的一個重要職能就是對人 事考核方針、政策的決策，公司人力資源部負(fù)責(zé)全公司的人 事考核的組織和管理工作；各部門、各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本單位 的績效考核的組織和實(shí)施。 2-考核評價方式 實(shí)行分層分類考核與管理： 績效考核最忌諱的是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評價不同的人和不同的 工作。 *集團(tuán)績效考核制度應(yīng)根據(jù)考核對象的不同，實(shí)行分層分類 考核

14、，其含義是：,考核評價的層次和類別區(qū)分表,操作 輔助 事務(wù),3 2 1,基層操作,現(xiàn)場管理 現(xiàn)場專業(yè) 現(xiàn)場技術(shù) 事務(wù),6 5 4,中層指導(dǎo)監(jiān)督,9 8 7,高層管理,類 別,層級,層次,管 理,專 業(yè),技 術(shù),考核評價側(cè)重表,以一級部門（集團(tuán)職能部門）為核心，組織實(shí)施績效考核。 依據(jù)經(jīng)營管理權(quán)限及責(zé)任的大小，將員工分為高、中、低三 個層次，不同層次的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容是不同的。 按照工作崗位和工作性質(zhì)相同的原則，將全體員工劃分出不 同的類別，相同的類別使用統(tǒng)一的考核量表。 類別的劃分可以打破部門界限，如公司所有會計(jì)實(shí)行統(tǒng)一的 考核標(biāo)準(zhǔn)，并賦予統(tǒng)一的職務(wù)稱呼。 考核評價原則： “公正、公平和公開

15、”。 考核評價的內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、 個人適應(yīng)性、潛能、管理能力。 考核評價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)： 共同的價值觀（評價工作態(tài)度的依據(jù)）； 挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評價工作成果的依據(jù)）；,現(xiàn)有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據(jù)）。 考核評價體制：實(shí)行二級考核體制，即直接上級進(jìn)行一級考核， 上級的上級再進(jìn)行二級考核。 考核評價的責(zé)任權(quán)利： 各級管理人員有責(zé)任記錄、掌握、指導(dǎo)、支持、協(xié)調(diào)、評價、 約束與激勵下屬人員的工作。 下屬有權(quán)對認(rèn)為不公正的處理，向直接上司提出申訴。 考核評價形式：例常性考核適應(yīng)性評價；潛能測量。 定期述職人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價。 考核評價應(yīng)用：面向工資、面向獎金、 面向

16、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。 3-考核制度框架 考核內(nèi)容： 分為工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績?nèi)齻€部分。態(tài)度考核,圍繞企業(yè)文化的要求展開，主要內(nèi)容包括責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、 敬業(yè)奉獻(xiàn)精神等方面。能力考核圍繞職務(wù)執(zhí)行能力的要求展開 ，主要內(nèi)容包括專業(yè)技能、協(xié)作能力和改進(jìn)力等方面。業(yè)績考 核圍繞工作目標(biāo)、計(jì)劃與任務(wù)的要求展開，主要內(nèi)容是目標(biāo)任 務(wù)完成情況，包括完成率、效果等方面。 考核對象： 全體員工（總裁除外）均納入考核，分成兩大層次：中基 層員工和管理人員。員工主要考事，每季考核一次，高層管理 者則主要考績，每半年考核一次。前者以考核量表為主進(jìn)行絕 對評價，后者以工作述職為中心進(jìn)行綜合評價。 考核基準(zhǔn)： 公

17、司分類分層的考核量表可能有幾十張，各部門各級考核 者有上百人。這就要求公司必須明確一個統(tǒng)一的考核基準(zhǔn)，即 約定一把通用的尺子：需努力才能達(dá)到而達(dá)不到則無法令人滿,意，以此為基準(zhǔn)水平，定性為“好”，對應(yīng)要素評價檔次和考核 等級為“B”。顯著高或低于基準(zhǔn)的為“S”、“D”，較高或低于基準(zhǔn) 的為“A”、“C”。 考核結(jié)果： 考核結(jié)果表現(xiàn)為分?jǐn)?shù)和等級，分?jǐn)?shù)與等級之間有一個對應(yīng) 關(guān)系，各等級還有比例控制。見下表： 等級SABCD 分?jǐn)?shù)8575846574506449 比例25%30%35%8%2% 考核等級對應(yīng)一個較大的分?jǐn)?shù)區(qū)間，可以部分消除評價等級的 誤差。而等級比例的規(guī)定，既是公司人力資源管理原則的

18、體現(xiàn) ，即90%的員工是稱職的，大多數(shù)員工是優(yōu)秀的；也是推行考 核制度的需要，沒有比例考核結(jié)果必然拉不開差距；同時，以 實(shí)事求是地反映了員工工作表現(xiàn)的不平衡狀況，符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的,最一般規(guī)律。 4-考核量表 考核要素： 要素是考核的基本單元，也是考核量表的主干內(nèi)容。如何 設(shè)計(jì)考核要素呢？首先，圍繞所考核職務(wù)類層對態(tài)度、能力和 業(yè)績的要求，分析、細(xì)化出應(yīng)該考核的諸要素；其次，分析、 歸納出能代表態(tài)度、能力和業(yè)績的要素，刪除重復(fù)、交叉的要 素；再次，突出部門工作的重點(diǎn)以及最需要改進(jìn)的不足點(diǎn)，簡 化、確定出必須考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么難，考什么。而且，隨著職務(wù)類層內(nèi)容及其特點(diǎn)的

19、變 化，隨著部門工作重心的轉(zhuǎn)移，考核要素可以不斷調(diào)整、優(yōu)化。 考核標(biāo)準(zhǔn)： 考核標(biāo)準(zhǔn)指對考核要素評價的根據(jù)，可以在考核量表中簡 要說明，最好以考核指導(dǎo)書的形式詳細(xì)描述。每個考核要素的,姓名： 單位： 直接主管： 填表時間： 年 月 日,評價分為35個檔次，各檔次評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要盡可能科學(xué)、 客觀和具體，使考核者能夠準(zhǔn)確把握?？己藰?biāo)準(zhǔn)由最明白的一 線管理人員制訂，并經(jīng)由被考核的全體員工充分討論，彼此達(dá) 成共識?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能以量化或可衡量的數(shù)據(jù)或事實(shí)加以 細(xì)化，使之直觀明了，易于掌握和操作。 考核依據(jù)： 考核依據(jù)是考核者對照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要素評價時的參考的依據(jù)， 可以是量化的數(shù)據(jù)，可以是可衡量的事實(shí)，

20、也可以是可描述的 行為或表現(xiàn)?？己艘罁?jù)必須是發(fā)生在考核期內(nèi)，屬工作范疇， 并且有代表性和真實(shí)性。同時，一個依據(jù)往往只用于一項(xiàng)要素 的評定，避免以偏概全。工作態(tài)度要素的考核依據(jù)，主要是考 核者通過觀察和記錄員工工作表現(xiàn)所獲取的事實(shí)或行為。工作 能力要素的考核依據(jù)，除了日常事實(shí)記錄外，還包括能力表現(xiàn) 的物化形式或量化數(shù)據(jù)。工作業(yè)績要素的考核依據(jù)，則是衡量,工作目標(biāo)和計(jì)劃指標(biāo)的各種數(shù)據(jù)和事實(shí)?？己艘罁?jù)來自考核者、 相關(guān)協(xié)作部門、服務(wù)對象以及各有關(guān)方面。 量表評價： 考核量表作為一個測量工具，對其評價指標(biāo)有四個：效度 指測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果正確反映工作表現(xiàn)的程度； 信度指測量的可靠程度，即所

21、測量結(jié)果的穩(wěn)定性或一致性；區(qū) 分度指測量區(qū)別不同類層員工工作表現(xiàn)的程度；無偏見指測量 對所有對象是公平和公正的?？己肆勘淼母黜?xiàng)評價指標(biāo)在使用 過程中不斷得到檢驗(yàn)和提高，從而不斷增強(qiáng)考核結(jié)果的客觀性 真實(shí)性，增強(qiáng)考核工作的有效性。,5-考核操作 流程：,開始,確認(rèn)目標(biāo)和要求,考核者和被考核者,管理工作過程,考核者和被考核者,收集、整理考核依據(jù),考核者,對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素,考核者,綜合評價，確定結(jié)果,考核者,面談，確認(rèn)結(jié)果,考核者和被考核者,匯總結(jié)果，上報,各單位辦公室,結(jié)束,考核指導(dǎo)書,考核量表,考核結(jié)果匯總表,01,02,03,04,05,06,07,04a,05a,07a,說 明 01確認(rèn)目標(biāo)

22、和要求： 考核者和被考核者 根據(jù)上期表現(xiàn)，提出本考核期的工作目標(biāo)和工作要求， 作為期未考核的核心標(biāo)準(zhǔn)，以工作計(jì)劃書或其它形式確認(rèn)。 02管理工作過程： 考核者和被考核者 考核者對被考核的工作過程進(jìn)行管理，對被考核者的工 作進(jìn)行指導(dǎo)、支持、協(xié)調(diào)、約束與激勵，并觀察、記錄其積 極或消極事實(shí)與行為。被考核者對工作過程進(jìn)行自我管理， 在考核者的幫助下，積極、努力地工作。 03收集、整理考核依據(jù)： 考核者 考核者現(xiàn)場或多方收集有關(guān)被考核者工作表現(xiàn)的量化或,非量化資料，分析，整理后作為考核依據(jù)。 04a考核指導(dǎo)書 05綜合評價，確定結(jié)果 考核者 在考核量表上逐項(xiàng)要素確定檔次與分?jǐn)?shù)，各項(xiàng)分?jǐn)?shù)累積 作為綜合評

23、價分?jǐn)?shù)，再歸入相應(yīng)考核等級。二級考核者作適 當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 05a考核量表 06面談，確認(rèn)結(jié)果 考核者和被考核者 考核者與被考核者面談，將考核結(jié)果反饋給被考核者， 并說明考核理由和依據(jù)，同時指出其工作優(yōu)、缺點(diǎn)，提出努 力方向和新的要求。被考核者簽名確認(rèn)結(jié)果，如有異議可向 考核管理部門提出申訴。,07匯總結(jié)果：上報 各單位辦公室 將本單位員工的考核結(jié)果進(jìn)行匯總，并成表上報公司人 力資源部。 07a考核結(jié)果匯總表 四*集團(tuán)考核評價體系設(shè)計(jì)思路 1-*集團(tuán)考核評價的目的 促進(jìn)管理人員（以下簡稱“被評價者”）提升符合公司戰(zhàn)略發(fā)展 要求的一線指揮、策劃、溝通、情報收集及客戶管理等業(yè)務(wù)管 理能力。 依靠評價這

24、一機(jī)制，使被評價者真正承擔(dān)起一線管理人員的責(zé) 任。時刻關(guān)心下屬、培養(yǎng)下屬、開發(fā)下屬、教育下屬，使公司 每一個組織成為整體素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體。 激勵被評價者不斷地進(jìn)行自我開發(fā)，自我設(shè)計(jì)和自我提高，在,行使管理職能的同時，提高自身的管理素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。 依靠評價機(jī)制，在組織內(nèi)部形成相互配合、相互協(xié)調(diào)、積極開 拓、認(rèn)真負(fù)責(zé)的良好氣氛與組織風(fēng)氣。 2-考核評價范圍 考核評價范圍為全公司的員工在其職權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)行為和 業(yè)務(wù)過程。 3-考核評價者 建議公司成立人力資源管理委員會，并使其成為公司考核評 價的直接責(zé)任者，考核評價的責(zé)任管理人為公司人力資源部。 4-考核評價時間 對被考核評價者

25、的考核評價每季度評價一次，每年考核評價 四次。每次考核評價時間為每季未最后12天。 5-考核評價方式 考核評價采用以考核評價表和樹標(biāo)桿為工具的考核評價方式，,在被考核評價者之間作相對評價，并配合以自我評價。 6-考核評價分類 根據(jù)*集團(tuán)組織及崗位設(shè)置情況，將管理人員分類為： 類 7-考核評價內(nèi)容 對被評價者的評價內(nèi)容主要為被評價者是否符合公司總體管 理要求和職能部門業(yè)務(wù)管理要求，以及其自身管理效果。 考核評價項(xiàng)目分為：文化管理、人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、執(zhí)行 能力、價值創(chuàng)造、潛能評價六大項(xiàng)。由于考核類別不同，各類別 人員的考核內(nèi)容也有所不同。 KPI指標(biāo)，將通過本課題的另一部分*集團(tuán)KPI指標(biāo)體系

26、提出。 *集團(tuán)考核評價實(shí)施方案，將通過*集團(tuán)考核評價 制度提出。,五考核結(jié)果與價值分配掛鉤的形式 1-考核結(jié)果運(yùn)用于工資分配： 表現(xiàn)在兩個方面：一是考核季度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果 為C、D等級的，扣減其下季度工資額的5%和8%；二是工資的定期 調(diào)資，即依據(jù)半年度的考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級 的幅度。如圖示： 2-獎金與工作業(yè)績掛鉤： 獎金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤?，F(xiàn)有考核體系中， 每季度工作業(yè)績的考核結(jié)果，為年終獎金的確定提供了很好的依 據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合全年度工作業(yè)績的總體水平。,3,2,1,S A B C,D,1,3,2,1,1,S A B C,D,考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。,考核結(jié)果運(yùn)用于工資分配,3-股權(quán)依據(jù)的潛能和貢獻(xiàn)來評定： 股金不是平均發(fā)放，也不是按資歷、年齡和學(xué)歷等標(biāo)準(zhǔn)確定， 而是視的潛能與貢獻(xiàn)來評定。股權(quán)評定的目的是形成公司 的骨干核心層，使公