企業(yè)內部實力研究(PPT 22頁).ppt

1、September 2002,1,戰(zhàn)略管理框架,遠景和使命陳述,環(huán)境研究,核心能力,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)術選擇,資源配置計劃,業(yè)績度量與評價,反饋：不斷學習，靈活調整,1,2,3,4,5,September 2002,2,天,一般環(huán)境,行業(yè)環(huán)境,競爭對手,企業(yè)自身,知天知地 知利危,知彼知己 識長短,揚長避短 趨利避害 滿足顧客,目標市場,地,彼,己,顧客,外部環(huán)境和內部實力研究,深諳顧客,第六講 企業(yè)內部實力研究,1、競爭對手研究 2、自己研究,1.競爭對手研究,1)如何識別競爭對手 其他企業(yè)如何定義其市場范圍的？ 其他企業(yè)所提供的產品或服務與本企業(yè)所提供的價值相似性如何？ 其他企業(yè)在本產業(yè)是如何行

2、動的？ How do other firms define the scope of their market? How similar are the benefits the customers derive from the products and services that other firms offer? How committed are other firms to the industry,2)識別潛在的競爭對手 雖不本產業(yè)但可特別便宜地克服進入壁壘者； 在本產業(yè)經營具有明顯的協(xié)同效應者； 進入本產業(yè)競爭是其公司戰(zhàn)略的自然延伸者； 前向一體化的供方或后向一體化的買方。 F

3、irms not in the industry but who could overcome entry barriers particularly cheaply; firms for whom there is obvious synergy from being in the industry; firms for whom competing in the industry is an obvious extension of the corporate strategy; customers or suppliers who may integrate backward or fo

4、rward,3)識別對手的常見錯誤 過分重視現有的和已知的對手而給潛在的入侵者不充分的注意； 過分重視大對手而忽視小者； 忽視國際競爭者； 假設其他公司繼續(xù)采取與過去一樣的行動； Overemphasizing current and known competitors while giving inadequate attention to potential entrants. Overemphasizing large competitors while ignoring small ones. Overlooking potential international competitor

5、s. Assuming that companies will continue to behave the same as in the past,誤讀可能反映對手戰(zhàn)略轉變的信號； 過分重視對手的財務資源、市場地位等； 假設產業(yè)內企業(yè)面臨同樣的威脅和機會； 相信戰(zhàn)略的目的是漂亮地競爭而非滿足顧客需要。 Misreading signals that may indicate a shift of the focus of the competitor. Overemphasizing competitors financial resources, market position, etc.

6、 Assuming that all firms in the industry are subjected to the same constraints or are open for the same opportunities. Believing that the purpose of strategy is to outsmart the competition, than to satisfy customer needs,4)競爭對手分析框架,組合分析和競爭對手目標,對手的母公司用何標準劃分其經營單位？每個經營單位是如何被劃分的？ 什么經營被看作是金牛單位？ 哪些經營單位被看作

7、是收獲或剝離單位？ 哪些單位作為公司抵銷震蕩的穩(wěn)定源？ What criteria are used to classify businesses at the competitors parent if a classification scheme is in use? How is each business classified? What Businesses are being counted on to be cash cows? Which Businesses are candidates for harvest or divestment given their posit

8、ion in the portfolio? What Businesses are the habitual sources of stability to offset fluctuations elsewhere in the portfolio,哪些單位代表保護主要業(yè)務的防火墻？ 哪些業(yè)務被看作是明星單位？ 哪些業(yè)務在公司業(yè)務組合中具有杠桿作用？ Which Businesses represent defensive moves to protect other major businesses? Which Businesses are the most promising area

9、s the parent company has in which to invest resources and build market position? Which Businesses have a lot of “l(fā)everage” in the portfolio? These businesses are ones where performance changes will have a significant impact on the performance of the parent overall in terms of stability, earnings, ca

10、sh flow, sales growth, or costs. Such businesses will be protected vigorously,假設,假設”研究主要考察競爭對手在本行業(yè)中經營的歷史、在其他行業(yè)中經營的歷史、對本行業(yè)經營傳統(tǒng)的認識、管理層結構和個人歷史背景，以及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。 比如，典型的例子是Phlip Morris公司1970年(一家煙草公司，其著名品牌“萬寶路”)收購Miller公司(一家啤酒公司)，從煙草行業(yè)進入了啤酒行業(yè)，把在煙草行業(yè)中的經營經驗市場細分策略帶入啤酒行業(yè)，從而打破了啤酒行業(yè)的傳統(tǒng)經營思維：啤酒市場是同質市場，只要推出一種產品及一

11、種包裝，消費者就得到了滿足。它推出了一種7盎司一瓶的“小馬力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低熱量啤酒和“Lowenbrau”的高檔啤酒，獲得了巨大成功,現有戰(zhàn)略與能力,參見價值鏈分析和核心能力分析,2、自己分析,1)價值鏈分析 根據價值鏈分析法，每個企業(yè)都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)的各種價值活動分為兩類，基本活動(primary activities)和輔助活動(support activities,按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成: 內部后勤(inbound logistics)，與接收、存儲和分配相關聯的各種活動； 生產作

12、業(yè)(operations)，與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動； 外部后勤(outbound logistics)，與集中、存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動； 市場營銷和銷售(marketing and sales)，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動； 服務(service)，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動,輔助活動主要包括： 企業(yè)基礎設施(firm infrastructure)，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。 人力資源管理(human resource management)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。 技術開發(fā)(technology development)，包括基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動； 采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價