聯(lián)想企業(yè)文化與人才激勵(ppt 211頁).ppt

1、聯(lián)想 業(yè)績管理與人才激勵,聯(lián)想集團IT系統(tǒng)服務事業(yè)部,聯(lián)想管理體系簡介 聯(lián)想崗位責任體系 聯(lián)想目標分解與業(yè)績管理 聯(lián)想工薪福利體系 聯(lián)想企業(yè)文化與人才激勵,培訓提綱,單位：千臺,資料來源: 聯(lián)想分析,單位：億元,銷售業(yè)績：,目標4000,持續(xù)高速穩(wěn)定增長！,10.7%,6.9%,5.0%,3.9%,持續(xù)穩(wěn)定擴大市場份額！,14.4%,21.5%,資料來源: IDC,28.9%,1994 國內第三,1995 國內第三,1996 國內第一,1997 國內第一,1998 國內第一,1999 亞太第一,2000 世界十強,市場份額：,30.2%,2001Q1 國內第一 亞太第一 世界十強,2000年：

2、中國競爭力最強外資企業(yè)： 整體最受贊賞的公司： 第三名 管理方式最創(chuàng)新的公司： 第一名 客戶服務最有效率的公司： 第二名 最靈活適應中國市場的公司： 第四名 產品服務質量最愛贊賞的公司 第五名 最可靠的合作伙伴和供應商： 第四名 財務狀況最健全的公司： 第一名 資料來源：財富中文版,管理卓越的企業(yè),管理 營銷 運作,聯(lián)想管理體系簡介 聯(lián)想崗位責任體系 聯(lián)想目標分解與業(yè)績管理 聯(lián)想工薪福利體系 聯(lián)想企業(yè)文化與人才激勵,培訓提綱,企業(yè)成功要素,體制,決策團隊,戰(zhàn)略路線,人才激勵,聯(lián)想管理體系 屋 頂 圖,產品鏈/供應鏈/市場鏈,企業(yè)管理流程,機制、文化,企業(yè)核心價值鏈,物流/資金流/信息流,用戶,

3、聯(lián)想木桶理論,產 品,研 發(fā),制 造,運 籌,市 場,渠 道,服 務,業(yè),務,管,理,建班子 定戰(zhàn)略 帶隊伍,聯(lián)想管理三要素：,管理三要素建班子,一、有無班子的區(qū)別,二、班子成員的素質和能力,三、班子的組建與分工、獎罰,四、班子的議事方法與決策程序,五、班子決策的推進,管理三要素定戰(zhàn)略,核心競爭力戰(zhàn)略,業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略,競爭地域戰(zhàn)略,戰(zhàn)略路線,發(fā)展階段,實施策略,業(yè)務模式,核心價值鏈,組織形態(tài),管理體制,管理流程,KPI與考核激勵,資料來源: ,公司整體 發(fā)展戰(zhàn)略,使命Mission,公司為什么存在,遠景Vision,應成為一個什么樣的公司,業(yè)務范疇 客戶 產品 地域,盈利模式 優(yōu)劣勢 核心價值,

4、發(fā)展目標 營業(yè)收入 利潤 資本收益 凈現(xiàn)金流,A,業(yè)務群1,A,業(yè)務群2,A,業(yè)務群3,A,業(yè)務群4,核心價值鏈 價值鏈定位 業(yè)務流程,戰(zhàn)略路線 何時介入 何時擴張,A,業(yè)務群6,A,業(yè)務群5,技術創(chuàng)新、人力資源、兼并聯(lián)合、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)、經營決策,職能發(fā)展戰(zhàn)略,業(yè)務及業(yè)務群戰(zhàn)略,什么對我們最重要,核心價值觀,各級干部,目 標 與 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標,組織推進,層層計劃,帶隊伍,管理三要素帶隊伍,把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展中去；在企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)自我價值！,文化理念,組織結構和 崗位設置,流程規(guī)范體系,企業(yè)文化建設,激勵體系建設,培訓體系建設,各級干部,目 標 與

5、戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標,組織推進,層層計劃,帶隊伍,優(yōu)化的組織結構和崗位設置,制度規(guī)范體系,企業(yè)文化建設,激勵體系建設,培訓體系建設,各級干部,目 標 與 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標,檢查推進,層層計劃,帶隊伍,崗位責任 體系,聯(lián)想管理體系簡介 聯(lián)想崗位責任體系 聯(lián)想目標分解與業(yè)績管理 聯(lián)想工薪福利體系 聯(lián)想企業(yè)文化與人才激勵,培訓提綱,崗位責任體系是通過明確一個崗位在組織與業(yè)務流程中所承擔的職責，將個人與組織、個人目標與組織目標聯(lián)系起來，進而提升組織與個人績效，促進目標達成的一套管理方法與管理工具。,崗位責任體系的定義,崗位責任體系的主要內容,目標 就是要做到什么程度,職責

6、就是要做什么,考核 就是評價目標完成情況 考核包括： 部門績效考核 個人績效考核,3、崗位責任體系框架,崗位職責描述 崗位績效考核,職責目標層層向下分解,職責目標級級往上實現(xiàn),部門績效考核,崗 位 描 述,崗 位 設 計,崗 位 績 效 考 核,崗 位 描 述,崗 位 設 計,崗 位 績 效 考 核,業(yè)務變化,流程不順,業(yè)務量不均衡,崗位設計,崗位設計起因,崗位設計,崗位設計流程,理順業(yè)務/工作流程,明確工作內容,平衡崗位間業(yè)務量,崗位設計,工作流程流經部門具體崗位，并由具體崗位來實現(xiàn)各流程節(jié)點的工作,起點,終點,崗位1,崗位2,提高效率,1、理順流程-分清流程節(jié)點,崗位設計,2、界定流程節(jié)點

7、-明確工作內容,起點,終點,崗位1,崗位2,職責 1 2 3,職責 1 2 3,清楚的工作內容 避免職責的交叉 、重復或者遺漏,崗位設計,3、平衡流程節(jié)點-崗位工作量,起點,終點,在流程點上設立一個崗是否可以了？ 工作量過重的話： 是否需要再設崗？ 或者將一部分的工作量交由另一崗位？,發(fā)揮各崗位潛能 提高工作質量,崗位設計,崗 位 描 述,崗 位 設 計,崗 位 績 效 考 核,資料來源: ,崗 位 描 述,崗 位 設 計,崗 位 績 效 評 估,什么是崗位說明書 崗位說明書內容概述（模版） 如何寫崗位職責 崗位說明書的作用,崗位責任體系怎么做之崗位描述,崗位責任體系概述,基本框架,職責分解,

8、目標分解,公司宗旨和長遠戰(zhàn)略,公司長遠發(fā)展目標,2000年發(fā)展戰(zhàn)略,2000年發(fā)展目標,組織結構,各專項規(guī)劃,部門宗旨,部門職責,中期發(fā)展目標,部門年度目標,部門績效 考核,工作流程,處職責,崗位職責,部門季度目標,處季度目標,崗位工作計劃,崗位績效 考核,靜態(tài)職責分解,動態(tài)目標分解,1、職責：公司宗旨與發(fā)展戰(zhàn)略 部門宗旨和職責 工作流程 崗位職責 2、目標：年度發(fā)展規(guī)劃與目標 部門季度計劃 處季度（月）計劃 崗位季度（月）計劃 3、監(jiān)控與考核： 部門考核 崗位考核,工作計劃/考核表,考核,崗位說明書,崗位責任體系概述,二、基本內容,三、職責與目標的關系,職責： 我應該做什么？,目標： （本季

9、度）， 我應該做到什么 程度？,崗位說明書,工作計劃/考核表,考核,崗位責任體系概述,二、崗位說明書與崗位職責, 什麼是崗位說明書 怎么寫崗位說明書 崗位說明書的作用,崗位說明書,1、什么是崗位說明書, 崗位說明書是明確崗位目的、主要職責、 工作關系、基本任職要求等的說明性文件， 也是最基本的管理工具之一； 崗位職責是崗位說明書中最重要的一部分。,崗位說明書,1、什么是崗位說明書,崗位說明書的主要內容包括： 崗位目的 崗位職責 工作關系 任職要求 崗位權限 晉升與輪崗 績效考核,崗位說明書,1、什么是崗位說明書,崗位目的指： 對該崗位的工作目標、限制條件 、存在理由等作最簡要的說明。 標準格式

10、為：為了。，在 。下，做。,崗位目的,內容一：,舉例： 人力資源經理崗,為了使公司的長遠發(fā)展得到充分的人力資源保障，在公司業(yè)務發(fā)展的要求下和公司總經理室的指導與支持下，負責領導建立與完善人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)。,崗位說明書,1、什么是崗位說明書, 崗位職責的定義 崗位職責的分解 崗位職責的描述要點 崗位職責的作用,崗位職責,內容二：,崗位說明書, 崗位職責是指為實現(xiàn)部門宗旨，該崗位應承擔的 工作責任和工作范圍。 崗位職責回答的標準格式為：“應該做什么”,崗位職責的定義,例子：薪金專員崗的一項職責是： 參與薪酬體系與激勵機制的制定與完善工作。,崗位說明書,崗位職責的分解, 由部門職責和工作流程細

11、化、分解下來的 業(yè)務職責 在四大間接增值鏈中共同具有的 管理職責,崗位說明書,崗位職責的分解,管理職責：,人力資源部 薪金專員崗, 參與薪酬體系與激勵機制 的制定與完善； 日常工薪的管理與發(fā)放 工資項目的統(tǒng)計匯總 參與紅利紅包方案的設計 與測算,業(yè)務職責：,崗位說明書,崗位職責的分解,業(yè)務職責,管理職責, 針對公司各級干部而言所具有的共同職責。 指的是各崗位在公司的矩陣式管理結構中，在四大增值鏈 （企劃、人力資源、財務、信息建設）中負有的職責。,崗位說明書,因崗而定， 不能因人而定,崗位職責的描述要點,崗位職責描述要點一： 崗位職責要就本崗 位的要求來制定， 不能就現(xiàn)在本崗位 工作人員的工作內

12、容 來制定。,崗位說明書,活兒一樣？ 不行！,崗位職責的描述要點,崗位職責描述要點二： 一個崗位的職責中， 不能包含別的崗位 的職責的一部 分職 責，同樣也不能被 別的崗位包含。,崗位說明書,要簡潔！,崗位職責的描述要點,崗位職責描述要點三： 每一句話只表達，且 完整表達一項基本職 責。,崗位說明書,加起來， 就這么簡單！,崗位職責的描述要點,崗位職責描述要點四： 各崗位職責的匯總構 成所在處的職責，各 處職責的匯總構成所 在部門的職責。,崗位說明書, 明確崗位之間的工作職責邊界 避免崗位之間工作職責的交叉 避免崗位之間工作職責的遺漏 制定工作目標的依據(jù),崗位職責的作用,崗位說明書,任職要求指

13、的是： 教育背景 知識技能 工作經驗 所需培訓,任職要求,內容三：,1、什么是崗位說明書,崗位說明書,工作關系指的是該崗位在公司的矩陣式管理結構中所處的位置及在工作流程中與上下左右的關系。它包括： 外部輸入 外部輸出 內部輸入 內部輸出,工作關系,內容四：,1、什么是崗位說明書,崗位說明書,崗位權限指的是，為了充分達成崗位目的，崗位所應享有的權限范圍。它包括： 決策權 建議權 調查權,崗位權限,內容五：,1、什么是崗位說明書,崗位說明書,崗位的晉升與輪崗指的是： 晉升：描述崗位的發(fā)展方向，可以晉 升為何崗位； 輪崗：可以輪換到何崗位。,晉升與輪崗,內容六：,1、什么是崗位說明書,崗位說明書,

14、考核是崗位責任體系中將職責管理和目標管理相連接的結合點。它以崗位職責為考核的基本依據(jù)，對崗位的工作目標達成情況進行考核。 本項包括以下幾方面的內容： 考核崗位：由哪個崗位來進行考核 考核內容及權重：對什么來進行考核，及其在考核中 所占的比重 考核方式：以什么形式來進行考核,考核,內容七：,1、什么是崗位說明書,崗位說明書,2、怎么寫崗位說明書, 模版 撰寫說明書,崗位說明書,2、怎么寫崗位說明書,崗位說明書,3、崗位說明書的作用, 它是決定您工作內容的基本出發(fā)點之一； 它是您的季度、年度考核的基準之一； 它是決定您是否適崗的標準條件之一； 它是決定您參加培訓學習的重要依據(jù)之一； 它為您指出輪崗

15、、晉升等員工發(fā)展的方向。,崗位說明書對我來說有什么作用？,崗位說明書,4、崗位說明書的作用, 招聘錄用員工的依據(jù)之一； 決定員工工作內容的基本出發(fā)點之一； 衡量員工是否適崗的標準條件之一； 指導制定工作目標的依據(jù)； 員工培訓的參考標準。,崗位說明書,HAVE A BREAK,聯(lián)想管理體系簡介 聯(lián)想崗位責任體系 聯(lián)想目標分解與業(yè)績管理 聯(lián)想工薪福利體系 聯(lián)想企業(yè)文化與人才激勵,培訓提綱,工作計劃/考核表與工作目標, 工作目標 什么是工作計劃/考核表 怎么寫工作計劃/考核表 工作計劃/考核表的作用,“目標管理”的流程,資料來源: ,主管向下屬說明處/團隊工作目標 下屬草擬自己的崗位工作目標 主管與

16、下屬一起討論工作目標 確定工作目標協(xié)議 明確目標考核標準,目 標,有效目標的特征,讓我們清晰、明了地知道什么是我們想達到的結果。,具體明確的：,在T時間內，通過X行為達成Y結果。,幫助我們觀察進度和衡量最終結果。,可以衡量的：,在T時間內，通過X行為達成Y結果，以Z標準來衡量。,定量： 物理單位或結果。如臺數(shù)、人次、分析報告,衡量標準寫法,定性準確性、及時性、完備性、可靠性或行為結果：完成、認可、批準、同意、通過、使用,數(shù)量 產品的數(shù)量 處理零件的數(shù)量 接聽電話的數(shù)量約見客戶的次數(shù)銷售額/利潤,衡量標準寫法（定量舉例）,成本支出費用的數(shù)額實際費用和預算的對比接聽電話的數(shù)量約見客戶的次數(shù)銷售額/

17、利潤,目標要符合實際現(xiàn)狀，但是要具有挑戰(zhàn)性。,切合實際的：,被我們普遍接受和認可的，并愿意為之努力。,可以接受的：,讓我們每個人都清楚地知道努力達成的目標是什么。,為人知道的：,舉例：人力資源某崗位 一季度以前，整理現(xiàn)有編制總體預算，完成集團整合新業(yè)務編制審批，并制訂編制報表。,1、工作目標,標準格式,工作目標是什么？,標準格式：“工作做到什麼程度”，即 “在.時點（前），做.事情，達到目的（程度）。,工作計劃/考核表,目標來源,公司戰(zhàn)略,工作目標,崗位職責,客戶要求,工作目標是什么？,1、工作目標,工作計劃/考核表,“目標”是職責在某一未來的時間段上 所可能達到的程度。,定義,工作目標是什么

18、？,1、工作目標,目標書寫原則： 能量化的就量化，不能量化的就細化。 目標設立須清晰、明確、容易考核衡量。,工作計劃/考核表,1、工作目標,衡量標準,工作目標是什么？,工作計劃/考核表,目標完成的考核標準,可以是特性：準確性、及時性、完備 性、可靠性 可以是一種行為或一系列動作：完成、認可、 批準、 同意、通過、使用,一種物理單位或結果。如臺數(shù)、人次、數(shù)據(jù)庫、規(guī) 章制度、分析報告.,定義 定性 定量,按空間分解,年度,季度,月度,部門年度 計劃,處年度計劃,處月工作 項目,部門季度 目標,處季度目標,本月工作 項目,崗位季度 目標,崗位月工作 項目,1、工作目標,按時間分解,工作目標的分解,工

19、作計劃/考核表,確定工作目標的步驟與注意事項,澄清責任,與員工 達成一致,設定 員工 工作目標,溝通 部門 工作重點,澄清 責任,步驟,1、工作目標,工作計劃/考核表,1、工作目標,工作目標,工作計劃 /考核表,工作任務1,工作任務2,工作任務3,季度主要工作任務,從工作目標到工作計劃/考核表,工作計劃/考核表,一般不超過5條,2、什么是工作計劃/考核表,工作計劃/考核表是崗位季度工作任務及相應考核標準的書面載體。,工作計劃/考核表是崗位考核工作的重要工具之一,工作計劃/考核表,2、什么是工作計劃/考核表,工作計劃/考核表的內容： 季度主要工作任務 完成時間及達成效果（考核標準） 權重 資源支

20、持 考核得分（自評、上級評分）,工作計劃/考核表,內容一,季度主要工作任務,工作任務是指為了達成崗位的工作目標，崗位在一定的時間段內所應完成的工作項目。,工作計劃/考核表, 按照任務重要性的優(yōu)先順序排列； 工作任務有大有小，以崗位中主 要的、重大的 為主，不小于5% 的權重。,定義,描述要點,內容二,完成時間及達成效果（考核標準）, 完成時間及達成效果是對工作任務完成狀 況進行描述的兩個必備的維度。 完成時間及達成效果是對工作任務進行考 核的重要標準。,工作計劃/考核表,內容三,權重, 權重是指各項工作任務在業(yè)績考核中 分別所占的比重； 權重應由該崗位與其上級共同確定。,工作計劃/考核表,內容

21、四,資源支持, 資源支持是指為了完成各項工作任務， 該崗位需要哪些方面的支持； 資源支持具體是指人、財、物等方面 的支持。,工作計劃/考核表,內容五,考評得分, 自評得分和上級評分均嚴格按照考核標準 和操作規(guī)范來進行； 上級評分是指該崗位的指定考核崗位對其 進行考核。,自評得分,上級評分,工作計劃/考核表, 工作計劃書模版（季度）,3、怎么寫工作計劃/考核表,工作計劃/考核表, 工作計劃書模版（季度）,季度主要工作任務,完成時間及達成效果,權重,%,資源支持,考評得分,上級,自評,工作計劃/考核表,我學會了 怎么寫。,崗位說明書,工作計劃/ 考核表,崗 位 描 述,崗 位 設 計,崗 位 績

22、效 考 核,績效考核是什么 績效考核為什么 績效考核怎么做,崗位責任體系怎么做之崗位績效考核,績效考核, 績效考核的定義 績效考核的作用,1、績效考核是什么,公司按照年度部門業(yè)務目標和部門對個人提出的工作目標，對一定時期內部門業(yè)務目標完成情況及員工的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力進行全面、客觀的評價。,崗位績效考核,公司整體績效的提升,2、績效考核為什么,客觀評價部門業(yè)績與員工的工作績效,提升員工 工作水平,明確部門 與員工的 工作導向,給與員工 與其貢獻 相應的激 勵,保障組織 有效運行,崗位績效考核,3、績效考核怎么做, 部門績效考核 個人績效考核,崗位績效考核,部門績效考核（P值考核）,指

23、導思想以引導并推動部門沿公司戰(zhàn)略軌道前進為出發(fā)點，激勵部門工作，體現(xiàn)部門價值 設計原則 結果導向，體現(xiàn)團隊精神； 打破大鍋飯，體現(xiàn)部門核心競爭力； 可量化； 考核指標5個以內（含5個）； 第三方考核 指標分類經營指標、業(yè)務指標、滿意度指標,崗位績效考核,外部 內部,產品 產品 研發(fā) 質量,供應鏈 采購 制造 商務,市場 渠道 品推 服務 大客戶,企業(yè)規(guī)劃 人力資源 IT建設 財務監(jiān)控,成熟業(yè)務 發(fā)展業(yè)務 新興業(yè)務,盈利能力,運作能力,經營成果,人員資源競爭力,臺式、QDI、筆記本,服務器、軟件,信息服務、其它,產品質量指數(shù),用戶、渠道 合作伙伴,運作指數(shù),內部客戶 滿意度,員工氣氛指數(shù),業(yè)務

24、目標,經營 目標,客戶滿 意度目標,核心 競爭力 發(fā)展目標,聯(lián)想電腦公司2000財年規(guī)劃目標體系,外部 內部,產品 產品 研發(fā) 質量,供應鏈 采購 制造 商務,市場 渠道 品推 服務 大客戶,企業(yè)規(guī)劃 人力資源 IT建設 財務監(jiān)控,成熟業(yè)務 發(fā)展業(yè)務 新興業(yè)務,臺式、QDI、筆記本,服務器、軟件,信息服務、其他,質量滿意度,渠道、用戶、 合作伙伴滿意度,服務滿意度,內部客戶 滿意度,文化滿意度,業(yè)務 目標,客戶滿 意度目標,核心 競爭力 發(fā)展目標,聯(lián)想電腦公司2000財年規(guī)劃目標體系,盈利能力,運作能力,經營成果,人員資源競爭力,經營 目標,經營目標框架,經營成果 營業(yè)額、凈利潤及增長率,人力

25、資源競爭力,盈利能力 毛利率、凈利率、 費用率,資產管理能力 （運作能力）,人均營業(yè)額、人均利潤,資產周轉率、存貨周轉天數(shù)、 應收帳款周轉天數(shù)、運輸、供貨時間,總編制、平均人數(shù),經營目標框架,營業(yè)額增50% 凈利潤增長50%,經營成果 營業(yè)額、凈利潤,經營目標框架,盈利能力 毛利率、凈利率、 費用率,毛利率提升xx 費用率不高于99財年,經營目標框架,資產管理能力 （運作能力）,庫存周轉天數(shù)： 臺式減少1.5天，QDI減少13天，服務器減少3天； 應收帳款周轉天數(shù)更利于市場銷售。,注：電腦公司應收帳款周轉期處于全球業(yè)界領先，工作以合理使用信譽金促進銷售為導向，而不是簡單壓縮周期,總量指標,結構

26、指標,比例指標,密度指標,總類指標,分項指標,總銷量（銷售額）,市場份額,市場總費用,總信用,數(shù)據(jù)提供部門,頻次,與計劃對比,歷史同期對比,當期與上期環(huán)比,按產品分類,按客戶群分類,各區(qū)/省銷量,按地域分類,按地域區(qū)分,按渠道區(qū)分,按信用性質,按終端客戶,財務部,1次/月,舉例示意,橫向緯度,縱向分層,市場營銷指標 P,外部 內部,產品 產品 研發(fā) 質量,供應鏈 采購 制造 商務,市場 渠道 品推 服務 大客戶,企業(yè)規(guī)劃 人力資源 IT建設 財務監(jiān)控,成熟業(yè)務 發(fā)展業(yè)務 新興業(yè)務,臺式、QDI、筆記本,服務器、軟件,信息服務、其他,質量滿意度,渠道、用戶、 合作伙伴滿意度,服務滿意度,內部客戶

27、 滿意度,文化滿意度,業(yè)務 目標,客戶滿 意度目標,核心 競爭力 發(fā)展目標,聯(lián)想電腦公司2000財年規(guī)劃目標體系,盈利能力,運作能力,經營成果,人員資源競爭力,經營 目標,市場CS,服務CS,產品CS,信用與商務CS,支持服務,市場推廣,市場秩序,信息交流,售后服務,服務規(guī)范流程,響應速度,備件供應,維修周期,產品性價比,產品質量,產品政策,產品供應,商務信息,商務規(guī)范流程,信用政策,品牌市場部,CS,渠道市場部,大客戶應用集成部,大區(qū),客戶服務本部,渠道,維修站,終端 客戶,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS,CS

28、,CS,CS,事 業(yè) 部,銷售商務,CS,CS,CS,客戶滿意度CS指標體系,客戶（內外）滿意度指標 CS,外部 內部,產品 產品 研發(fā) 質量,供應鏈 采購 制造 商務,客戶關系鏈 品推 渠道 服務 客戶關系,企業(yè)規(guī)劃 人力資源 IT建設 財務監(jiān)控,成熟業(yè)務 發(fā)展業(yè)務 新興業(yè)務,臺式、QDI、筆記本,服務器、軟件,信息服務、其他,質量滿意度,渠道、用戶、 合作伙伴滿意度,服務滿意度,內部客戶 滿意度,文化滿意度,業(yè)務 目標,客戶滿 意度目標,核心 競爭力 發(fā)展目標,聯(lián)想電腦公司2000財年規(guī)劃目標體系,盈利能力,運作能力,經營成果,人員資源競爭力,經營 目標,業(yè)務核心能力評價指標KPI,業(yè)務的

29、本質,輸出的價值,市場業(yè)務要素從二個緯度：,業(yè)務核心能力 KPI,本質：傳播 品牌與企業(yè)形象（品牌/理念/管理/文化） 產品（硬件產品/方案/技術/服務） 客戶（客戶需求/客戶滿足/客戶增值）,舉例：品牌與營銷KPI,價值： 通過傳播品牌和業(yè)務，拉動凝聚客戶需求，促進銷售實現(xiàn)，實現(xiàn)增值的營銷過程；,品牌與營銷KPI,傳播效益,傳播效力,策劃力,感知力,認知力,對品牌和業(yè)務的 理解和包裝能力,品牌傳播的廣度 讓客戶感受到信息,品牌傳播的深度 影響客戶購買動機,傳播成本：單位有效受眾的 傳播費用,Vx1,Vx2,Vx3,Vy,傳播影響力方向,Vx,品牌與營銷KPI,對傳播的效果評價？ V傳播指數(shù)

30、= f( Vx，Vy） Vx：傳播效力=（策劃力+感知力+認知力 = Vx1+ Vx2+ Vx3 ） Vy：傳播效益：用傳播成本核算 P2 =投入費用/有效受眾人數(shù) V傳播指數(shù) = （ Vx/ Vy ）*100%,品牌與營銷KPI,關系持續(xù)性維度,關 系 收 益 性維度,關系數(shù)量維度,潛在,現(xiàn)在,潛 在,現(xiàn)在,潛在,價值最優(yōu)化,每個顧客帶來的收入 每個顧客帶來的利潤 每個顧客的認知成本 每個顧客的服務成本,銷售關系的持續(xù)長度 顧客流失,關系的潛在數(shù)量 顧客細分,綜合的顧客服務 準確的資源調配 與特定的市場或客戶群的關系； 持續(xù)的客戶關系； 使每一個行動都達到最大效益,現(xiàn)在,舉例：客戶關系KPI

31、,舉例：商用PC事業(yè)部 考核指標 權重 1、公司整體經營指標: A % 2、本部門業(yè)績財務指標: B % 3、滿意度指標: C % 4、關鍵能力指標: D %,部門季度考核值計算（P值）,a.銷量（20%） b.營業(yè)額（40%） c.貢獻利潤（40%）,a.物料采購的供應商滿意度 b.代理供貨滿意度,a.平均/最長確認時間、交貨期 b. 庫存周轉周期 c. 庫存積壓損失率,個人績效考核（Q值考核）, 考核的內容、依據(jù) 考核的類型、時間 考核的工作流程與各環(huán)節(jié)要求 考核結果的應用 如何看待考核,崗位績效考核,考核的內容、依據(jù),考核內容工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力，以業(yè)績考核為主。 考核依據(jù) 工作

32、業(yè)績崗位職責和工作計劃 工作表現(xiàn)重點體現(xiàn)企業(yè)文化的要求,崗位績效考核,考核的類型、時間,類型 季度考核以工作業(yè)績?yōu)橹饕獌热?年度考核在考察工作業(yè)績的基礎上，主要考核工作能力的改進與提高。是全面的考核，是季度考核的補充與提煉 時間 季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年進行,崗位績效考核,考核的工作流程,時間 工作 參加人 季度初 制定計劃，填寫季度計劃/考核表 上下級 季度中 下屬執(zhí)行計劃，上級指導支持 上下級 季度末 總結/自評，填寫季度述職/考 核表 下級 制定新計劃，草擬新財季季度計劃/考核表下級 下季初 上級評分，績效面談 上下級 排序定級 隔級上級 考核結果轉換為Q值

33、人力資源部,崗位績效考核,制定計劃, 季度主要工作任務 考核標準 權重 資源支持承諾 參與評價者 計劃確認簽字,崗位績效考核,執(zhí)行計劃,考核雙方每個月就本季度計劃進行一次回顧與溝通 計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調整（20%），須重新填寫季度計劃/考核表 直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議,崗位績效考核,述職/自評,對照工作任務完成情況在季度計劃/考核表上打分 在季度述職/考核表上進行述職 工作表現(xiàn)方面打分并填寫相應說明（單項） 工作業(yè)績方面說明及改進措施（單項） 同時草擬下季度工作計劃,崗位績效考核,上級評定與績效面談,上級評分并寫文字說明 績效面談 進行溝通

34、，確認事實 制定改進計劃與措施 最終確定所有的考核得分 確定下一季度的工作計劃,指哪打哪 一分為二 指導支持 面向未來,崗位績效考核,排序定級 之副總（含）以上,原則：定性不排序 A級含義：非常杰出就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。 A-含義：出色超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預期地達成了工作目標。 B+含義：良好完全符合崗位常規(guī)要求；全面達成工作目標，并有所超越。 B級含義：合格符合崗位常規(guī)要求；保質、保量、按時地達成工作目標。 B-含義：有所不足基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺。 C級含義：難以勝任作為中高層管理人員不能

35、有效實施管理職能，需立即調崗或降級。,崗位績效考核,排序定級 之處級（含）以下,原則：排序不定性，分組分層排序,D,C/C-,B-,B,B+,A-,A,10%,20%,40%,A：非常杰出就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。 C：不適崗，但尚有潛力，可在原崗位上繼續(xù)觀察；C：不適崗，應在部門內或部門外調換崗位； D：在工作態(tài)度、能力等方面差距較大，嚴重不適崗，需要立即辭退。,30%,崗位績效考核,考核等級對應Q值,D,C,B-,B,B+,A-,A,1.1,1.03,1,0.97,0.94,1.2,-,處經理和員工的B級Q值為1。 副總以上干部B+的Q值為

36、1 越到兩端，Q值差距越大。,處級經理和員工,副總以上干部,0.9,0.8,0.97,1,1.03,1.1,崗位績效考核,C-,0.9,考核結果的反饋與申訴,反饋 面談時確定考核得分 考核等級在工資條上打印 等級為C和D的員工由隔級上級進行復談 對考核結果如有異議，員工有權向部門總經理或人力資源部提出申訴 處理申訴的原則：確認事實,崗位績效考核,考核結果的應用,季度考核 薪資浮動（G*P*Q） 崗位調整 辭退 年度考核 培訓與個人發(fā)展 薪資等級調整、紅包、股權、升遷、評優(yōu)、調崗、辭退,崗位績效考核,如何看待考核, 考核過程既是干部對員工進行評估的過程，亦是員工獲得指導、改進工作的過程； 考核對

37、于干部而言是幫助達成目標的有效手段，而不是負擔； 考核重在未來，而不是過去；重在改進，而不僅僅是薪資的浮動； 考核結果作為工薪的組成部分，員工只有知道自己的考核結果的權利。,崗位績效考核,績效考核流程,工作目標的確定： 工作目標（季/年）,職責的履行： 被考核人：完成工作目標 考核人：激勵/反饋/輔導,績效考核： 績效評估 （自評） 工作表現(xiàn)的評估（自評） 績效會談 確定考核結果（經理）,考核結果的運用： 薪酬的調整 其它獎勵,5,面談,激勵,反饋,輔導,10,步驟一： 澄清主要責任 步驟二： 溝通部門的工作重點 步驟三： 設定下屬的工作目標 步驟四： 與下屬達成一致,6,面談步驟：,1.閱讀

38、前面設定的工作目標 2.檢查每項目標完成的情況 3.從員工的同事，下屬，客戶，供應商搜集關于本員工工作表現(xiàn)的情況 4.給下屬工作成果和表現(xiàn)劃分 5.對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料 6.整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等 7.為下一階段的工作設定目標 8.提前一星期通知員工做好準備,17,1.閱讀前面設定的工作目標 2.檢查每項目標完成的情況和完成的程度 3.審視自己在聯(lián)想價值觀的行為表現(xiàn) 4.給自己工作成果和表現(xiàn)劃分 5.哪些方面表現(xiàn)好？為什么？ 6.哪些方面需要改進？行動計劃是什么？ 7.為下一階段的工作設定目標 8.需要的支持和資源是什么？,18,1.營造一個和諧的氣氛 2.說明討

39、論的目的，步驟和時間 3.根據(jù)每項工作目標考核完成的情況 4.分析成功和失敗的原因 5.考查下屬在聯(lián)想價值觀的行為表現(xiàn) 6.評價下屬在工作能力上的強項和有待改進的方面 7.討論下屬的發(fā)展計劃 8.為下一階段的工作設定目標 9.討論需要的支持和資源 10.簽字,19,1.鼓勵下屬的參與 2.認真聆聽下屬的看法和意見 3.關注下屬的長處 4.談話要具體，使用客觀化的詞句 5.保持平和的態(tài)度 6.是雙方的溝通而非演講 7.不做假設和提前判斷,20,會談的技能,1.將公司的目標分解為部門的目標 * 公司下一階段的經營策略和工作目標是什么？ * 本部門所要完成的任務是什么？ * 這些任務是如何與公司工作

40、的目標相聯(lián)系的？ * 完成這些任務的困難和挑戰(zhàn)是什么？ 2.將部門的目標落實為個人的工作目標 * 部門的員工要完成那些工作以支持部門的工作？ * 下屬對完成部門任務的建議是什么？ 3.將內部和外部客戶的需要落實為個人的工作目標 * 內部和外部客戶希望從本部門得到的服務或產品是什么？ * 讓客戶滿意的標準是什么？,7,與員工達成一致,1.概述這次討論的目的和有關的信息 * 概述部門和自己的工作目標 * 對下屬本人的期望 2.鼓勵下屬參并提出建議 * 傾聽下屬不同的意見，鼓勵他說出顧慮 * 通過提問，摸清問題所在 * 對于下屬的抱怨進行正面引導 * 從下屬的角度思考問題，了解對方的感受 3.對每項

41、工作目標進行討并達成一致 * 鼓勵下屬參與，以爭取他的承諾 * 對每一項目標設定考核的標準和期限,8,與員工達成一致,4.就行動計劃和所需的支持和資源達成共識 * 幫助下屬克服主觀上的障礙 * 討論完成任務的計劃 * 提供必要的支持和資源 5、總結這次討論的結果和跟進日期 * 確保原告充分理解要完成的任務 * 在完成任務中，何時跟進和檢查進度,9,反饋,反饋的步驟： 1.具體地描述下屬的行為 耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）， 對事不對人，描述而不是判斷 2.描述這種行為所帶來的后果 客觀，準確，不指責 3.征求下屬的看法 聆聽，從下屬的角度看問題 4.探討下一步的做法 提出建議及這種

42、建議的好處,15,糾正問題員工錯誤的步驟,以友善的態(tài)度指出問題所在 提出具體、客觀的事實根據(jù) 討論產生問題的原因 讓員工提出解決問題的方法 雙方同意解決方法 表示你對他的支持和信任,21,改進的一般步驟,22,聯(lián)想管理體系簡介 聯(lián)想崗位責任體系 聯(lián)想目標分解與業(yè)績管理 聯(lián)想工薪福利體系 聯(lián)想企業(yè)文化與人才激勵,培訓提綱,薪酬福利體系,“3P”理論,1）以崗（Position）定薪:為崗位付酬 2）以業(yè)績（Performance）定薪:為業(yè)績付酬 3）以能力（Person）定薪:為能力付酬,電腦公司定薪原則： 以崗定薪為主,基本框架,薪酬福利體系,基本框架,核心是崗位工資,基本框架,薪酬福利體系

43、,如何確定崗位工資？,崗位定級,個人定級,定級分類,薪酬福利體系,定級分類,崗位定級：根據(jù)崗位職責，利用CRG評估工具從七個方面對某個崗位的工資定級（針對崗位而非具體人員）。 個人定級：在某個崗位工作的員工本人的工資定級。,定級分類,薪酬福利體系,定級分類,個人定級,試用定級：試用員工的試用期工資定級,轉正定級：試用員工試用期滿后的轉正定級,年初調整定級：年初公司按照標準調整的定級,個人定級確定出崗位工資,年中調整定級：在財年期間由于崗位變動而進 行的工資調整定級,月薪,薪酬福利體系,月薪構成,基本框架-月薪,工資,表彰獎,津貼,月工資 = P Q D 崗位工資 P 部門季度業(yè)績系數(shù),薪酬福利

44、體系,月薪-工資,Q 個人季度績效考評表現(xiàn)系數(shù) D 地區(qū)系數(shù),表彰獎分為： 公司級表彰獎 部門級表彰獎,薪酬福利體系,表 彰 獎,月薪-表彰獎,資料來源: ,長期外派：派駐時間為24個月以上； 異地工作將享有外派津貼，津貼數(shù)額與崗位工資呈線性關系，并與外派津貼系數(shù)有關。,薪酬福利體系,外派津貼,月薪-津貼,薪酬福利體系,紅包-年終獎,基本框架-紅包,紅包= T * Q * H * P * 崗位工資 T：時間系數(shù)，T = 工作月數(shù)/12 工作月數(shù) = 到崗月數(shù) - 病、事假月數(shù) Q：年度績效考評表現(xiàn)系數(shù)； H：年度公司業(yè)績系數(shù)（0-3）； P：部門四個季度業(yè)績系數(shù)的平均數(shù),基本框架-認股權證,

45、吸引最優(yōu)秀的人才，有效地激勵員工參與公司的發(fā)展，并長期穩(wěn)定地在公司發(fā)展； 將對過去業(yè)績的獎勵變?yōu)閷ξ磥碛褪找婺芰Φ念A期-長期激勵。,薪酬福利體系,意 義,認股權證分配方案,持股范圍,公司骨干員工。,薪酬福利體系, 在公司重要崗位擔任重要工作，為公司做出重大貢獻的人員； 在人才市場非常緊缺的專業(yè)技能人員； 如：專業(yè)技術人才；優(yōu)秀管理人才,何為骨干員工？,持股范圍,薪酬福利體系,基本框架-福利,公司所有員工 員工享受社會福利需將檔案調入公司或提供與原單位解除勞動關系證明； 在公司工作滿一年的個人定級19級（含）以下的員工，采用自愿的方式參加社會福利。,薪酬福利體系,適用范圍, 帶薪休假：按照個

46、人定級的不同，確定不同的 休假天數(shù)。,薪酬福利體系,公司福利,具體架構-福利, 免費午餐：為每位員工提供免費工作午餐。, 季度活動費：為每位員工提供免費工作午餐。,具體架構-福利,出國休假：福利轉向激勵 首次出國： 1）XX級以上的員工工作滿5財年，第六年起享受； 2）十佳員工當年享受；,薪酬福利體系,公司福利,總結, 薪酬體系是以崗位工資為核心： 通過考核與公司、部門和個人的業(yè)績掛鉤； 逐步通過能力的評估（如技術職稱序列等的建立），將個人的能力體現(xiàn)在崗位定級中。,薪酬福利體系,1. 貫徹人才意識,.,2.員工價值承諾,5.培養(yǎng) 人才,4.招募 人才,6.為人才發(fā)展 創(chuàng)造空間,7.留住人才,3

47、.文化：業(yè)績 導向，尊重包容,人才是企業(yè)最大財富,員工職業(yè)生涯發(fā)展設計,員 工 多 種 職 業(yè) 發(fā) 展 途 徑,管理發(fā)展序列,技術發(fā)展序列,咨詢發(fā)展序列,多種在職培訓,業(yè)務輪崗工程,出國研修考察,競聘上崗,職業(yè)選擇,能上能下,聯(lián)想管理體系簡介 聯(lián)想崗位責任體系 聯(lián)想目標分解與業(yè)績管理 聯(lián)想工薪福利體系 聯(lián)想企業(yè)文化與人才激勵,培訓提綱,優(yōu)化的組織結構和崗位設置,制度規(guī)范體系,企業(yè)文化建設,激勵體系建設,培訓體系建設,各級干部,目 標 與 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標,檢查推進,層層計劃,帶隊伍,企業(yè)競爭進入文化競爭階段,人-崗匹配 人-戰(zhàn)略匹配 人-文化匹配,帶隊伍-企業(yè)文化建設,求生存階

48、段,規(guī)模發(fā)展階段,創(chuàng)新聯(lián)想階段,94年,96年,97年,2000年,95年,98年,99年,創(chuàng) 新 之 路,渠道創(chuàng)新,推廣創(chuàng)新,服務創(chuàng)新,區(qū)域拓展,產品創(chuàng)新,管理創(chuàng)新,運作創(chuàng)新,市場份額 銷量,更大的市場份額 多利潤中心 核心競爭力,客戶持續(xù)消費 增值業(yè)務培育,對企業(yè)發(fā)展規(guī)律把握,94年,95-96年,97-98年,99-200年,市場核心銷售導向,不管過程只要結果,銷量考核 激勵主導,發(fā)展規(guī)模 精準管理,各環(huán)節(jié)間協(xié)同配合,核心 目標,主要 問題,部門接 口制度,產品質量，產供銷協(xié)同,各部門各環(huán)節(jié)的有 效協(xié)同和信息溝通,工作流程 目標管理,資源共享多 業(yè)務協(xié)同發(fā)展,市場信息集中？溝通效率低？

49、問題環(huán)節(jié)多？ 決策反應慢？,矩陣管理模式 價值鏈協(xié)同管理 多維目標考核,管理 對策,崗位職責,管理 變革,部門接口,串行工 作流程,矩陣管理,創(chuàng)新創(chuàng)業(yè),2001年,目標導向,客戶 渠道 市場 銷售,市場牽引,94-96年：目標導向, 只講功勞，不講苦勞；, 一切行為以市場需要為出發(fā)點, 賣出去是硬道理,目標導向, 看結果，不管過程；,95年：初建管理 提出崗位責任制 推進ISO9000,96年：抓考核 奠定出P*Q模式 初抓業(yè)務規(guī)范,管理一年躍上一個新臺階,作業(yè)管理,上級管理,企業(yè)家決策,人 治,手工/電話,管理核心,管理形態(tài),決策方式,文化特點,管理工具,管理程度,粗放管理,94年,96年,

50、99年,2000年,聯(lián)想管理創(chuàng)新進步之路,規(guī)則導向,認真 嚴格 主動 高效,精準 規(guī)范,97-99年：規(guī)則導向,95年：初建管理 提出崗位責任制 推進ISO9000,96年：抓考核 奠定出P*Q模式 初抓業(yè)務規(guī)范,97年：建崗位責任體系 抓業(yè)務流程/目標管理 嚴格規(guī)范管理,98年：業(yè)務規(guī)劃與預算體系 業(yè)務規(guī)劃 財務預算與決算,管理一年躍上一個新臺階,作業(yè)管理,上級管理,企業(yè)家決策,人 治,手工/電話,規(guī)范管理,流程管理,管理團隊決策,法制,自動化,管理核心,管理形態(tài),決策方式,文化特點,管理工具,管理程度,粗放管理,職能管理,94年,96年,99年,2000年,聯(lián)想管理創(chuàng)新進步之路,協(xié)同導向,

51、平等 親情 信任 欣賞,開放 協(xié)同,親情文化,99-2000年：協(xié)同導向,管理創(chuàng)新實質：,對業(yè)務流程管理控制，提高效率； 整合多業(yè)務、多地域資源，保證整體效益最大；,單一業(yè)務直接增值鏈流程,多 業(yè) 務 協(xié) 同,多 地 域 協(xié) 同,控制,協(xié)同,95年：初建管理 提出崗位責任制 推進ISO9000,96年：抓考核 奠定出P*Q模式 初抓業(yè)務規(guī)范,97年：建崗位責任體系 抓業(yè)務流程/目標管理 嚴格規(guī)范管理,98年：業(yè)務規(guī)劃與預算體系 業(yè)務規(guī)劃 財務預算與決算,99年：INTERNET戰(zhàn)略 初步規(guī)劃電子商務戰(zhàn)略 ERP實施,2000年：業(yè)務重組梳理 戰(zhàn)略轉型 業(yè)務重組,管理一年躍上一個新臺階,作業(yè)管理

52、,上級管理,企業(yè)家決策,人 治,手工/電話,規(guī)范管理,流程管理,管理團隊決策,法制,自動化,價值管理,矩陣管理,多發(fā)動機群,文化治,系統(tǒng)集成,管理核心,管理形態(tài),決策方式,文化特點,管理工具,管理程度,粗放管理,職能管理,管理集成,94年,96年,99年,2000年,聯(lián)想管理創(chuàng)新進步之路,創(chuàng)新導向,客戶 創(chuàng)新 價值 超越,創(chuàng)新 創(chuàng)業(yè),2001年：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè),服務客戶 精準求實 誠信共享 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,新聯(lián)想核心價值觀, 一個目標 兩種意識 3個“三” 4個“四” 五個轉變,聯(lián)想文化與管理思想：一二三四五,要把聯(lián)想辦成一個長遠的,有規(guī)模的高科技公司.,一個目標,有規(guī)模:五年內百億美金,高科技:IT產業(yè)領域發(fā)展,聯(lián)想文化與管理思想：一二三四五,長 遠: 百 年 老 店,高科技 服務的 國際化, 一個目標 兩種意識 三個“3” 四個“4” 五個轉變,聯(lián)想文化與管理思想：一二三四五, 客戶意識, 經營意識,兩種意識,聯(lián)想文化與管理思想：一二三