某公司業(yè)務流程重組培訓(bpr).ppt

1、0,濟南佳寶有限公司 業(yè)務流程重組咨詢項目 BPR咨詢知識培訓,天馬行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,1,業(yè)務流程重組定義,流程就是“工作的流動（Work flow）”，是業(yè)務與業(yè)務之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。 業(yè)務流程重組的概念最先由美國麻省理工學院的Michael Hammer教授提出，其基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程的再設計為中心，強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權(quán)、顧客導向及正確的運用信息技術，建立合理的業(yè)務流程，以達到企業(yè)動態(tài)適應競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動,2,業(yè)務流程重組的目

2、的,業(yè)務流程重組,業(yè)務流程重組(BPR)是一種改進,它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低營運成本,控制營運風險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進,部門內(nèi)部逐步改進與完善,公司業(yè)務流程重組,戰(zhàn)略重組,3,流程的內(nèi)容,波特的價值鏈理論提供了思考流程內(nèi)容的架構(gòu),4,BPR的整體步驟BPR七步走,設計 遠景,項目 啟動,流程 診斷,設計 新流程,實施 新流程,流程 評估,持續(xù) 改善,企業(yè)高層主管應當從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮BPR,在此階段企業(yè)高層主管要確定哪些流程需要再造，設定清晰的流程再造目標、成立BPR項目領導小組并制定詳細的項目規(guī)劃,對現(xiàn)

3、有流程和子流程進行建模和分析，診斷現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)流程中的瓶頸，為業(yè)務流程再造定義基準,在分析原有流程的基礎上，設計新的流程原型并且設計支持新流程的IT架構(gòu)。此階段的主要任務包括：定義新流程的概念模型、設計新流程原型和細節(jié)、設計與新流程相配套的人力資源結(jié)構(gòu)、分析和設計新的信息系統(tǒng),新的流程是否可靠、方便、完善，還有待于這一階段的檢驗,業(yè)務流程再造結(jié)束后，就可以根據(jù)項目開始時設定的目標對當前流程進行評估，看新的流程是否達到了預期目標,一次BPR項目的實施并不代表公司改革的任務完成，整個企業(yè)的績效需要持續(xù)改善才能實現(xiàn)。這種持續(xù)的改善實際上就是不斷對流程的分析和改變,步驟,主要任務,BPR咨詢,5,改

4、變管理流程,鑒別 關鍵 流程,初步 排序,PMO 診斷和 成本分 配,優(yōu)先重 新設計 子流程,FMO 重新 設計,定 量化,TMO 設計， 創(chuàng)新,實施和 結(jié)果檢 查,BPR咨詢的主要過程和工具,客戶 訪談 消費者訪談 業(yè)務定義,戰(zhàn)略回顧 業(yè)績差距 競爭對手借鑒 經(jīng)理層訪談,流程圖繪制 活動成本計算 RAID分析 周期分析 魚骨圖,排序矩陣 消費者需求,BDP分析 頭腦風暴 合理性分析 信息技術挑戰(zhàn)評估,成本/效益分析 周期性影響 消費者調(diào)查 -服務 -價值 -沖擊,創(chuàng)造性見解的審視 挑戰(zhàn)的分類與合并,快速碰頭 產(chǎn)品標準 流程標準 財務標準,1,2,3,4,5,6,7,8,6,1、鑒別關鍵流程,

5、四種基本業(yè)務流程,核心流程 -設計、生產(chǎn)、流轉(zhuǎn)活動和產(chǎn)品及服務的保持 首先滿足客戶需要 顧客獲取、制造等,核心子流程 -獨立的小流程，組合起來形成核心流程,支持流程 -對核心流程起支持作用，但不是為客戶創(chuàng)造核心 價值的流程的直接作用者 支持和使核心流程能順利完成 人力資源、管理信息系統(tǒng)等,管理流程 -指引戰(zhàn)略方向，維護股東利益及制定人力和資金 分配的重要決策的活動 預算編制、戰(zhàn)略計劃等,以一個外部客戶開始到結(jié)束,以一個內(nèi)部客戶開始到結(jié)束,以決策層和股東開始到結(jié)束,7,2、流程初步排序,有很多方法衡量哪些問題是優(yōu)先的,估計績效差距,競爭威脅/戰(zhàn)略弱點,顧客 服務,實施的容易性,解決方法,什么流程

6、具有竟爭的優(yōu)勢資源活劣勢資源,與改進流程相聯(lián)系的財務影響是什么？ -更低成本 -更高收入 -更少資本,那些流程能容易地實施，幫助建立流程要素 -很少或沒有組織障礙 -低成本,定義問題,目前業(yè)務模式再造的方法 -頭腦風暴 -調(diào)研 - 流程 -訪談 -穿行測試,競爭對手分析 競爭對手借鑒 顧客分析 客戶訪談,流程圖 觀點總覽 頭腦風暴,8,流程排序運用的例子,面臨高競爭性威脅和高客戶服務要求的業(yè)務流程在戰(zhàn)略上是最容易受到攻擊的，其應當被排在流程再造的優(yōu)先地位,狀態(tài),狀態(tài),狀態(tài),建立銷 售網(wǎng)絡,提供高水 平服務,服務 運作,Service resloiation,銷售渠道 運作,支持 流程,低,低,

7、高,高,競 爭 威 脅 影 響,顧客服務要求影響,預測績 效差距 =$XM,拓展產(chǎn)品,爭取顧客,9,3、流程診斷的主要過程,得 出 診 斷 結(jié) 論,10,3、流程分析及診斷,搭建一個目前流程如何運轉(zhuǎn)的框架 （例如） -關鍵決策 -處理流程 -處理成本 -處理效率,識別主要問題/觀點以及暗含的實質(zhì)原因 -高差錯 -高成本 -漫長的顧客響應時間 -多重指令 -經(jīng)常返工 -手工處理翻譯和文書工作等,發(fā)現(xiàn)流程中的關鍵部分 -快速碰頭立即改進流程 -重新設計的思考 -重新設計時子流程的優(yōu)先序,分 析 、 診 斷 的 目 的,控 制,效 率,組 織,環(huán) 節(jié),監(jiān) 控,分 析 、 診 斷 的 方 法,11,3

8、、企業(yè)流程問題分類,控 制,效 率,組 織,環(huán) 節(jié),監(jiān) 控,流 程 未 設 具 體 的 管 理 主 體 管 理 主 體 應 具 備 的 功 能 不 完 全 流 程 管 理 主 體 職 責 不 清,流 程 中 組 織 結(jié) 構(gòu) 不 完 整 流 程 環(huán) 節(jié) 設 置 與 公 司 總 體 戰(zhàn) 略 不 匹 配 各 流 程 環(huán) 節(jié) 設 置 不 匹 配,合 理 授 權(quán) 不 夠 不 同 類 型 業(yè) 務 審 批 手 續(xù) 相 同 ， 不 能 體 現(xiàn) 監(jiān) 控 的 重 點 監(jiān) 控 手 段 不 夠 細 化 ， 起 不 到 監(jiān) 控 作 用,審 批 手 續(xù) 重 復 、 繁 瑣 各 流 程 手 工 操 作 較 多 管 理 信

9、息 系 統(tǒng) 沒 有 全 面 使 用 ， 也 未 集 成,12,3、活動成本計算,活動成本計算為流程再造的關鍵控制點提供一種數(shù)據(jù)描述,在一個組織內(nèi)部精確地控制成本以便： -突出重新設計的關鍵部分 -建立一種根據(jù)它能估計未來業(yè)務模式成本節(jié)省額的 基準線,目標,程序,界定每一道 工序成本,界定成 本限額,歸集數(shù)據(jù) 分配成本,建立成本 數(shù)據(jù)庫,提煉和 檢驗數(shù)據(jù),使用PMO流程圖 為進一步分析選取合適的詳盡的框架,勞動力 -典型的主要控制點 原材料 服務 固定成本配置,對每一道工序進行成本分配 分配正確的成本到產(chǎn)品,根據(jù)一下因素削減成本： -活動 -工作屬性 -產(chǎn)品 -顧客,13,4、流程再設計,重新設計將來業(yè)務模式有兩種途徑,流程改良,徹底重新設計,目標,革命性的 長期效果 在一張白紙上開始，從零起步,逐步改進 短期效應 在目前流程基礎上改進，擱置主要障礙,特點,去掉沒有增加價值的活動 去掉不必要的傳遞 使流程順暢,建立新的流程結(jié)構(gòu) 設計新的詳細的流程,14,4、業(yè)務流程再設計,E,S,I,A,成本最低 時間最短 最大附加值,業(yè)務流程在設計的思路和方法,方法,思路,15,5、定量化,程序,界定每一道 工序成本,重新界定 成本限額,歸集數(shù)據(jù) 分配成本,建立成本 數(shù)據(jù)庫,提煉和 檢驗數(shù)據(jù),使用FMO流程圖 確定每道工序的成本