談細致的業(yè)務(wù)指標(biāo)

1、談細致的業(yè)務(wù)指標(biāo) 談細致的業(yè)務(wù)指標(biāo) 精選 由大文斗會員“qd266”投稿精心推薦，希望對你的學(xué)_工作能帶來參考借鑒作用。想到這個問題主要源于最近聽到兩種思想的碰撞，一種思想是網(wǎng)點只是執(zhí)行單位，只需執(zhí)行好總行規(guī)劃的工作，把kpi完成就好；另一種思想是網(wǎng)點就應(yīng)有更多的自主權(quán)限，更能發(fā)揮好自身的主觀能動性，揚長避短發(fā)揮自身特殊優(yōu)勢能夠創(chuàng)造更大價值。這兩種思想聽起來聽起來都很有道理，而且前者也是目前銀行的主要工作方式，似乎更不會有問題，如果總行、分行不好好管理網(wǎng)點，那豈不是要出大亂子由總行制定計劃任務(wù)，設(shè)定好kpi再逐層分解下去，最終由網(wǎng)點完成，會不會令人有點想起計劃經(jīng)濟的感覺？計劃經(jīng)濟中，每個人就應(yīng)

2、吃多少、穿多少都是計算好的，那又是怎樣計算出來的呢？此刻我們可能不論怎樣想這事都會覺得有點荒謬，但同理，每一項業(yè)務(wù)的任務(wù)和指標(biāo)究竟是又是怎樣計算出來的呢，逐層分解的過程又是怎樣分解的呢，雖然這計算過程和分解過程其中必然是有其一套成熟的方案和機制，但這樣的計劃真的能貼合每個所處不同位置、不同背景的網(wǎng)點的實際狀況嗎？計劃經(jīng)濟時代分配到各個地方的物資難道不也是精心計算的嗎，畢竟那可真是關(guān)乎國計民生了，說當(dāng)時的計算的不嚴謹就應(yīng)是不負職責(zé)的，但最終仿佛大家過的都不太好。再舉個例子，如果說xx每個月會制定各個門店賣掉多少雞翅作為kpi，那大家估計會覺得匪夷所思，那為何銀行制定每個月就應(yīng)賣掉多少理財和保險就

3、合情合理了呢？當(dāng)然了，你可能會說銀行業(yè)有十分強的行業(yè)特殊性，完全不是xx這類做餐飲可比的，這我也贊成，但我其實覺得銀行網(wǎng)點經(jīng)營和其他連鎖行業(yè)經(jīng)營唯一本質(zhì)的區(qū)別就是風(fēng)險控制，留下的同樣是賣給客戶產(chǎn)品和服務(wù)，并沒有本質(zhì)區(qū)別。在經(jīng)營風(fēng)險管理控制方面，總行及一級分行對網(wǎng)點的嚴格約束是十分有必要和好處的，否則在利益的驅(qū)動下，一個小網(wǎng)點的違規(guī)操作也能對整個銀行體系造成極大的破壞性，這是金融的特性造成的。但除此之外，網(wǎng)點產(chǎn)品具體就應(yīng)賣多少，各項指標(biāo)是否有必要事無巨細，我認為就值得商榷了。對于總行和分行來說，我們要的是還是業(yè)績，是經(jīng)營成果，而不是管理網(wǎng)點經(jīng)營，管理只是獲取業(yè)績的手段，并非重點?？傂泻头中兄贫ê?/p>

4、了規(guī)矩和準則，嚴控風(fēng)險，但對于業(yè)務(wù)發(fā)展，我認為更多的反倒是支撐和引領(lǐng)網(wǎng)點，而不是吊根線把網(wǎng)點當(dāng)做木偶擺布。xxx在連鎖企業(yè)標(biāo)準化的確是十分優(yōu)秀值得學(xué)_的，即便xxx并沒有像銀行這般層層管理，但我們也明白不論在哪里的xxx所獲得的服務(wù)體驗和產(chǎn)品質(zhì)量都是十分接近的，這其實也印證了只要規(guī)矩和準則到位，科學(xué)的管理手段更能有效的對連鎖機構(gòu)進行嚴格的控制。那沒有細致的業(yè)務(wù)指標(biāo)壓力業(yè)務(wù)是不是就真的做不好呢？如果從整個市場經(jīng)濟運行的機制我們就明白，這是不可能的，沒有計劃經(jīng)濟的統(tǒng)一分配資源后，大家不但沒有餓死，還獲得了更豐富的商品選取。如同平衡政府與市場關(guān)系一樣，如何平衡總行、分行與網(wǎng)點的關(guān)系絕不是管的越細，管

5、的越嚴越好。此刻主張由政府搭臺，企業(yè)唱戲，我們是否也就應(yīng)需要總行分行搭臺，由網(wǎng)點唱戲呢？無法激發(fā)網(wǎng)點潛力的原因顯然并非對網(wǎng)點管理的不夠，恰好相反的是，是對網(wǎng)點的支撐不夠，網(wǎng)點需要的資源不能支持，卻又對網(wǎng)點自身的權(quán)益設(shè)置了諸多限制，使得網(wǎng)點想做強邁不開膀子，想要資源得不到回應(yīng)，而問題本質(zhì)則在于權(quán)力過于向上集中了，就像有學(xué)生成績不好，老師又豈會歸咎自己教的不好呢，畢竟班里也有學(xué)_好的嘛，但是否有想過學(xué)_好學(xué)生根本就不是自己教出來的呢?？傂泻头中行枰ǜ嗟臅r間在搭建平臺和設(shè)計產(chǎn)品上，并對網(wǎng)點就應(yīng)有更明確詳細準則和指引，幫忙網(wǎng)點構(gòu)建更好的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺，從而整體提高網(wǎng)點經(jīng)營的水平，比如，如果沒有系統(tǒng)

6、支持和stm，網(wǎng)點自己再怎樣優(yōu)化也永久無法擺脫長長的排隊問題，總行分行幫網(wǎng)點解決了問題，也并不是多么值得驕傲的事，因為本身就是就應(yīng)做的，畢竟不論怎樣幫忙了網(wǎng)點最終產(chǎn)生的效益也會回流到總行和分行，流程再造和搭建新平臺才是總行對網(wǎng)點業(yè)務(wù)潛力的最核心價值。其實說到那里我覺得我觀點已經(jīng)很明顯了，我不打算再深入解釋這個問題的各個細節(jié)，畢竟我只想證明的就是總行分行機構(gòu)在細致的經(jīng)營管理上，就應(yīng)更多使用規(guī)范、制度和技術(shù)手段對網(wǎng)點進行支持，而不是只用指標(biāo)考核網(wǎng)點，當(dāng)總行分行沉醉于對網(wǎng)點的管理，當(dāng)業(yè)務(wù)無法達成時歸咎于網(wǎng)點執(zhí)行的不利，是否本就就應(yīng)想想是不是制度和產(chǎn)品本身的問題呢？尾巴：其實這個問題是我很早以前就遇見的問題，之前確實沒有想明白這個事情，感覺這事可能沒有正確答案，但這次自我感覺是想的比較清楚了。隨著市場此刻的變化越來越快，網(wǎng)點的作用和價值和以前已經(jīng)有了很大不同，我之前也寫過，物理網(wǎng)點的存在有可能是我們和互聯(lián)網(wǎng)金融公司競爭的最大優(yōu)勢，如何發(fā)揮出這種優(yōu)勢，發(fā)揮出網(wǎng)點的主觀能動性和潛力可能是很有必要的，如何能調(diào)動一個人、一個機構(gòu)的主觀能動性和潛力呢？難道是把它當(dāng)做木偶嗎？假如此刻允許加盟網(wǎng)點，你做（或請人）網(wǎng)點負責(zé)人，不用理解總分行考核（只是業(yè)績指標(biāo)，所有合規(guī)要求當(dāng)然要滿足），自負盈虧，你覺得會比直營做的