研發(fā)管理――管理大講堂.doc

1、研發(fā)管理for 管理大講堂張麗鋒隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科技的突飛猛進(jìn)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代日益頻繁，企業(yè)唯有不斷創(chuàng)新鍛造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能立于不敗之地。管理大師邁克爾波特提出了五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型（同業(yè)者、替代業(yè)者、潛在業(yè)者、供應(yīng)者和購(gòu)買者），企業(yè)要采用差異化戰(zhàn)略構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而蓋瑞哈默爾強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須學(xué)會(huì)遺忘，打破舊有的思想框架，以積極開(kāi)放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，把握未來(lái)趨勢(shì)、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。細(xì)品兩位大師的競(jìng)爭(zhēng)理念，無(wú)論是波特的差異化還是哈默爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，都是強(qiáng)調(diào)企業(yè)要不斷創(chuàng)新來(lái)保持持續(xù)的差異化和核心競(jìng)爭(zhēng)力。而唯有持續(xù)有效的研發(fā)才是不斷創(chuàng)新

2、的源泉。在這個(gè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的時(shí)代，研發(fā)已成為企業(yè)甚至國(guó)家的生存利基，研發(fā)管理備受關(guān)注。研發(fā)管理的概念目前研發(fā)管理還沒(méi)有一個(gè)大家公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)定義，只是廣泛的認(rèn)為對(duì)研發(fā)所進(jìn)行的管理活動(dòng)就是研發(fā)管理。筆者斗膽在此提出個(gè)人對(duì)研發(fā)管理的認(rèn)識(shí)，希望能起拋磚引玉的作用。研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺(tái)對(duì)研發(fā)進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程設(shè)計(jì)管理、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理、項(xiàng)目管理和知識(shí)管理等活動(dòng)。也就是說(shuō)首先確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺(tái)支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效工作，用績(jī)效管理調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，用風(fēng)險(xiǎn)管理控制研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，用成本管理使研

3、發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用項(xiàng)目管理確保研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，而知識(shí)管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)沉淀。研發(fā)管理的根本目的主要是研制出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)以及提高研發(fā)的效率。有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)在具有用戶要求的新功能、優(yōu)越的性能、具有市場(chǎng)吸引力和市場(chǎng)潛力、能在經(jīng)濟(jì)上創(chuàng)造近期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、性價(jià)比高、可生產(chǎn)性好等。效率高則要求在有限的資源條件下進(jìn)行資源的合理配置、正確決策、減少風(fēng)險(xiǎn)、縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間、節(jié)約資源消耗。研發(fā)管理體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)從世界范圍來(lái)看，美國(guó)的研發(fā)的投入和綜合實(shí)力都居世界之首。借鑒美國(guó)的國(guó)家研發(fā)體系結(jié)構(gòu)有助企業(yè)建立合理的研發(fā)體系。美國(guó)的國(guó)家科技研發(fā)管理體系主要由白宮科技管理機(jī)構(gòu)、

4、國(guó)會(huì)科技管理機(jī)構(gòu)和聯(lián)邦政府部門科技管理機(jī)構(gòu)三大塊組成。1、 白宮科技管理機(jī)構(gòu)有如下幾部分組成：、總統(tǒng)科技事務(wù)助理，負(fù)責(zé)就政府的重大政策、計(jì)劃等提供科學(xué)和技術(shù)角度的分析和觀點(diǎn)，直接向總統(tǒng)報(bào)告。、白宮科技政策辦公室（OSTP），其職責(zé)主要是：向總統(tǒng)及總統(tǒng)辦公室的其他人員就科技對(duì)國(guó)內(nèi)和國(guó)際事務(wù)的影響提出建議；牽頭多部門制定和實(shí)施完整的科學(xué)技術(shù)政策和預(yù)算；與私營(yíng)部門合作以確保聯(lián)邦政府的科技投入能夠促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮、環(huán)境改善和國(guó)家安全的提高；在聯(lián)邦政府、州政府、地方政府以及國(guó)家和科學(xué)團(tuán)體之間建立強(qiáng)有力的合作關(guān)系；評(píng)估聯(lián)邦政府科技措施的規(guī)模、質(zhì)量和成效。、國(guó)家科學(xué)技術(shù)委員會(huì)（NSTC），該委員會(huì)的重要職能是為

5、聯(lián)邦政府在信息技術(shù)及健康研究等領(lǐng)域的投入、改善交通系統(tǒng)以及加強(qiáng)基礎(chǔ)研究等方面確定國(guó)家的目標(biāo)。、總統(tǒng)科技顧問(wèn)委員會(huì)（PCAST），PCAST和NSTC對(duì)推動(dòng)科技發(fā)展的作用是相輔相成的。NSTC從政府的角度制定符合國(guó)家目標(biāo)的科技發(fā)展計(jì)劃，而PCAST則從民間、私營(yíng)及非政府部門的角度提供關(guān)于對(duì)這些科技計(jì)劃的反饋意見(jiàn)，并向NSTC提出對(duì)事關(guān)國(guó)家發(fā)展的科技問(wèn)題的建議。、預(yù)算管理局（OMB），OMB主要負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府的預(yù)算編制工作，并負(fù)責(zé)監(jiān)督政府各行政部門的預(yù)算執(zhí)行情況。2、 國(guó)會(huì)的科技管理機(jī)構(gòu)。美國(guó)國(guó)會(huì)的參眾兩院都有負(fù)責(zé)科技事務(wù)的委員會(huì)。眾議院負(fù)責(zé)科技事務(wù)的是科學(xué)委員會(huì)、下設(shè)研究、航天航空、能源和環(huán)境、技

6、術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)4個(gè)分委員會(huì)；參議院負(fù)責(zé)科技事務(wù)的授權(quán)委員會(huì)是商務(wù)、科學(xué)與運(yùn)輸委員會(huì)，下設(shè)6個(gè)分委員會(huì)，即航空；通信；消費(fèi)者事務(wù)、涉外商務(wù)與旅游；海洋和漁業(yè)；科學(xué)、技術(shù)與空間；陸運(yùn)與海運(yùn)。參眾兩院的這兩個(gè)涉及科技事務(wù)的委員會(huì)負(fù)責(zé)討論并審議與其各分委員會(huì)所轄領(lǐng)域有關(guān)的所有擬議法案、決定及有關(guān)信息。3、 聯(lián)邦政府部門的科技管理機(jī)構(gòu)。美國(guó)聯(lián)邦政府的許多部門都具有相應(yīng)的科技研發(fā)管理職能，如國(guó)防部、衛(wèi)生部、能源部、國(guó)家航空航天局、商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部、運(yùn)輸部、環(huán)保局等、都設(shè)有相應(yīng)的科技管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本部門、本行業(yè)科技研發(fā)工作的管理與協(xié)調(diào)。集團(tuán)企業(yè)的研發(fā)體系可以參照美國(guó)的國(guó)家研發(fā)體系建立，按照自身的具體情況做適當(dāng)?shù)男薷?/p>

7、。在具體的研發(fā)模式上，通常有以下三種：1、 單一中心式研發(fā)管理模式。這種模式把研發(fā)活動(dòng)集中在總部的技術(shù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管理。對(duì)于關(guān)鍵技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)上，通常都采用這種管理模式。技術(shù)中心在企業(yè)集團(tuán)研究開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)中居中心地位，起著主導(dǎo)和牽頭作用，具有很強(qiáng)的權(quán)威性。美國(guó)的可口可樂(lè)和耐克公司就采用這種模式。單一中心式研發(fā)管理模式能夠有效地整合資源，防止技術(shù)外溢，并能顯示出規(guī)模和專業(yè)化帶來(lái)的高效率。規(guī)模效益遞增的結(jié)果是帶來(lái)更低的研發(fā)成本和更短的開(kāi)發(fā)時(shí)間。這種研發(fā)形式的主要弱點(diǎn)是缺乏對(duì)來(lái)自海外市場(chǎng)和外國(guó)技術(shù)趨勢(shì)的敏感性，容易忽視其他公司的研究開(kāi)發(fā)成果，傾向于發(fā)展一個(gè)僵化的組織結(jié)構(gòu)。2、 多中心式分散化研發(fā)管理模式

8、。該模式在那些以地區(qū)市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司中比較常見(jiàn)，在集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃下，建立若干海外研究開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室，分別進(jìn)行相關(guān)技術(shù)的研究工作。日本部分多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)活動(dòng)主要是按照行業(yè)進(jìn)行管理，每一個(gè)事業(yè)部都有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)。歐洲由于地緣因素，很多無(wú)明顯國(guó)籍屬性的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)也采用了這種研發(fā)管理模式，荷蘭殼牌石油公司就是其代表之一。多中心式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特征是高度自主，避免了多種業(yè)務(wù)的互相干擾，保留了單個(gè)企業(yè)的靈活性，有利于激發(fā)創(chuàng)新活力。但這種研究過(guò)程的獨(dú)立性和顯著的地域特征妨礙了國(guó)際間協(xié)調(diào)的通暢，從而導(dǎo)致研發(fā)活動(dòng)的重復(fù)和總體的低效，也不容易建立技術(shù)上的趨同性。這種模式下集團(tuán)高層必須對(duì)各中心的協(xié)調(diào)管理，

9、發(fā)揮集團(tuán)整體勢(shì)力優(yōu)勢(shì)，在保持研發(fā)組織獨(dú)特能力的同時(shí)，克服獨(dú)立研發(fā)單位之間的獨(dú)立性，最終整合為一個(gè)更廣泛的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全公司性的技術(shù)戰(zhàn)略。3、 軸心式研發(fā)管理模式。軸心式研發(fā)模式有嚴(yán)格的控制中心，從而降低了資源分配不合理和研究開(kāi)發(fā)重復(fù)的問(wèn)題。在這種研發(fā)模式中，集團(tuán)總部的研發(fā)中心在大多數(shù)核心技術(shù)領(lǐng)域都站在世界領(lǐng)先地位，是集團(tuán)所有研究和高級(jí)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的主要實(shí)驗(yàn)室。海外的研究開(kāi)發(fā)地點(diǎn)的活動(dòng)僅限于事先規(guī)定的技術(shù)領(lǐng)域，開(kāi)始時(shí)僅充當(dāng)技術(shù)監(jiān)測(cè)點(diǎn)的作用。研發(fā)中心通過(guò)研究開(kāi)發(fā)框架項(xiàng)目和資源分配，嚴(yán)格協(xié)調(diào)分散化的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)。軸心式研發(fā)模式現(xiàn)在正被很多國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)所采用，如花王、富士通、松下、西門子、索尼、夏普、

10、NEC等等。軸心式研發(fā)模式的優(yōu)勢(shì)是能迅速發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)的需求，保持全球研究開(kāi)發(fā)投入的一體化，提高集團(tuán)公司的整體創(chuàng)新能力。當(dāng)然它也面臨一些問(wèn)題，比如如何控制海外研究開(kāi)發(fā)單位的規(guī)模以及如何選擇合適的研發(fā)地點(diǎn)，還有由于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)了解程度的不一致，中心的指令有可能會(huì)壓制地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)的獨(dú)創(chuàng)性、積極性和靈活性。研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)研發(fā)是一項(xiàng)創(chuàng)造型的工作，卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，可以說(shuō)“有什么樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)就有什么樣的研發(fā)成果”。卓越的研發(fā)團(tuán)隊(duì)由以下三個(gè)因素決定：團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)文化。對(duì)于研發(fā)管理人員來(lái)說(shuō)，他們自身可能并不是專家，但他們要用伯樂(lè)的眼光發(fā)現(xiàn)人才，用完善的機(jī)制培養(yǎng)和激勵(lì)人才。建設(shè)

11、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制，其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進(jìn)度。工作機(jī)制分為正式機(jī)制和非正式機(jī)制兩種。正式機(jī)制多體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)會(huì)議，非正式機(jī)制則是不同部門的開(kāi)發(fā)人員之間的隨機(jī)交流，非正式的團(tuán)隊(duì)機(jī)制在很大程度上受到團(tuán)隊(duì)文化的制約。比如在消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的主要責(zé)任者是市場(chǎng)部門和研發(fā)部門，因?yàn)樗麄兪切庐a(chǎn)品的設(shè)計(jì)師、知識(shí)源和“專家”。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制首先是這兩個(gè)部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，然后才是由這兩個(gè)部門主導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制。 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的文化對(duì)研發(fā)活動(dòng)有很大的影響，研發(fā)管理者要倡導(dǎo)和企業(yè)匹配的研發(fā)文化。一般來(lái)說(shuō)，研發(fā)文化要鼓勵(lì)創(chuàng)新性、協(xié)同性、風(fēng)險(xiǎn)性和時(shí)間性，即鼓勵(lì)原創(chuàng)性的工作、鼓勵(lì)隨時(shí)隨地通暢的交流、重

12、視細(xì)節(jié)和不同意見(jiàn)、強(qiáng)烈的時(shí)間觀念和責(zé)任意識(shí)。研發(fā)流程設(shè)計(jì)與管理研發(fā)優(yōu)勢(shì)的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項(xiàng)卓越設(shè)計(jì)、天賜良機(jī)、對(duì)手的某個(gè)失策或某一次幸運(yùn)為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)是不可能長(zhǎng)久的。而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的機(jī)遇，推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場(chǎng)。美國(guó)PRTM公司于1986年提出集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（Integrated Product Development），稱為產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE: Product and Cycle-time Excellence）。該方法為美國(guó)企業(yè)（如IBM、杜邦、摩托羅拉等）普遍采用的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。據(jù)統(tǒng)計(jì)，它的有效

13、采用和實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的典型效益如下：1、產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短了40%-60%。2、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少了50%-80%。3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高了25%-30%。4、新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加了100%。 研發(fā)流程按其邏輯性可以劃分為五個(gè)階段：概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、測(cè)試和發(fā)布。而研發(fā)流程改進(jìn)也是個(gè)持續(xù)的過(guò)程，需要不斷的持續(xù)改進(jìn)研發(fā)流程。研發(fā)成本管理隨著微利時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)要從各個(gè)方面節(jié)約成本，包括研發(fā)成本也要控制。研發(fā)成本控制并非指壓縮研發(fā)規(guī)?；蛘邷p少研發(fā)投資，而是指減少研發(fā)中不必要的開(kāi)支，用較少的投入獲取較大的研發(fā)成果。研發(fā)成本管理要和研發(fā)成果收益結(jié)合起來(lái)。產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所能獲

14、取的利益不同，研發(fā)要在產(chǎn)品的不同生命周期有不同的投入，比如在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候研發(fā)投入較大，但是研發(fā)收益幾乎沒(méi)有，一旦新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，收到市場(chǎng)的歡迎，則要加大研發(fā)投入，改進(jìn)產(chǎn)品性能。到產(chǎn)品的成熟期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品改進(jìn)研發(fā)投入要收縮，直至完全取消。研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)屬于動(dòng)態(tài)作業(yè)，整個(gè)流程可能橫跨所有部門，故研發(fā)是以項(xiàng)目為導(dǎo)向的，研發(fā)管理中項(xiàng)目管理不可或缺。研發(fā)項(xiàng)目管理要注意以下幾個(gè)方面：1、研發(fā)項(xiàng)目的激活之前沒(méi)有適當(dāng)規(guī)劃，未詳細(xì)展開(kāi)相關(guān)作業(yè)及人力需求，導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行的情形與預(yù)期落差太大，不但影響時(shí)程，甚至影響到其它項(xiàng)目的進(jìn)行。2、研發(fā)人力等相關(guān)資源在項(xiàng)目激活前的分配，以及項(xiàng)目進(jìn)行中的調(diào)整，缺乏適當(dāng)

15、的機(jī)制或判斷標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致項(xiàng)目成員不適當(dāng)?shù)恼{(diào)動(dòng)，造成資源無(wú)法有效運(yùn)用，也影響研發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量。3、研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度控制缺乏適當(dāng)?shù)臋C(jī)制，造成部門間無(wú)法有效掌握對(duì)方的工作進(jìn)度，而高階主管也無(wú)法及時(shí)得知特定項(xiàng)目的進(jìn)度。4、項(xiàng)目組織不明確、項(xiàng)目成員間缺乏適當(dāng)?shù)臏贤ü艿?，造成?wèn)題的延宕并影響研發(fā)進(jìn)度。5、項(xiàng)目變更缺乏適當(dāng)?shù)臋C(jī)制，決議事項(xiàng)也未追蹤是否確實(shí)遵循，一直到客戶要求的期限快到時(shí)，才發(fā)現(xiàn)許多重要研發(fā)工作皆未完成，造成研發(fā)工作混亂并影響研發(fā)質(zhì)量。研發(fā)績(jī)效管理合理的績(jī)效管理能夠有效的激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極工作，促成研發(fā)成果。研發(fā)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有如下幾個(gè)方面：研發(fā)項(xiàng)目的難度、研發(fā)效率和研發(fā)質(zhì)量。研發(fā)績(jī)效管理應(yīng)該考慮企

16、業(yè)的整體戰(zhàn)略，應(yīng)用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)主要由以下三點(diǎn)構(gòu)成：研發(fā)人員、研發(fā)信息安全和研發(fā)成果。研發(fā)人員可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角，對(duì)外泄密或者惡意破壞。研發(fā)信息風(fēng)險(xiǎn)指研發(fā)信息可能被研發(fā)人員泄密或者破壞，也可能因?yàn)樵馐転?zāi)難、意外事件或者別人的攻擊導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)成果風(fēng)險(xiǎn)指研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品或者服務(wù)可能是過(guò)時(shí)的或者是不受歡迎的，或者研發(fā)的投入太大引至企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，或者研發(fā)的投入大于研發(fā)產(chǎn)生的效益。研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理則是以風(fēng)險(xiǎn)為主要的控制目標(biāo)，制定一系列規(guī)章制度有效將風(fēng)險(xiǎn)降低到可接受水準(zhǔn)以下，否則就必須增加控制措施。研發(fā)知識(shí)管理研發(fā)是屬于創(chuàng)造性、知識(shí)性的作業(yè)活動(dòng)，需要研發(fā)人員用智慧

17、產(chǎn)生結(jié)晶。如何調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的智慧，并且讓他們的智慧共享和沉淀是研發(fā)知識(shí)管理所要做的。一般來(lái)講，研發(fā)人員會(huì)將自己擁有的專業(yè)知識(shí)作為向企業(yè)討價(jià)還價(jià)的本錢，而企業(yè)則希望員工心甘情愿地將自己的知識(shí)發(fā)布出來(lái)讓大家共享，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)的效益，最終達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。為了解決上述矛盾，必須有一套合適的知識(shí)管理激勵(lì)系統(tǒng)，使員工樂(lè)于創(chuàng)新知識(shí)、共享知識(shí)和應(yīng)用知識(shí)，有效利用員工的智慧，做到了真正有價(jià)值的雇傭。這幾年在知識(shí)管理風(fēng)潮的帶動(dòng)下，很多企業(yè)都實(shí)行了研發(fā)知識(shí)管理，但是其中很大一部分的研發(fā)知識(shí)管理都失敗了，或者成效不大。究其原因，導(dǎo)致失敗的因素多種多樣，唯一的共性是沒(méi)有結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)。知識(shí)管理從表面上看是

18、對(duì)知識(shí)的管理，本質(zhì)上是幫助企業(yè)挖掘和利用個(gè)人智慧，最終形成企業(yè)整體智慧的管理體系。知識(shí)管理是一種手段，更是一種思想、一種機(jī)制，能夠讓企業(yè)分享所有員工甚至過(guò)去的員工頭腦中的智慧。知識(shí)管理不是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)信息化的項(xiàng)目，而是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)理念的變遷。研發(fā)活動(dòng)的特殊性要求企業(yè)在理解知識(shí)管理本質(zhì)的基礎(chǔ)上采用適合本企業(yè)的知識(shí)管理機(jī)制。知識(shí)管理的主體是人，人的知識(shí)分為外顯性知識(shí)和內(nèi)隱性知識(shí)，內(nèi)隱性不斷豐富外顯性知識(shí)，而外顯性知識(shí)是內(nèi)隱性知識(shí)的土壤，兩者相互支持、不斷循環(huán)。大量有序的良性循環(huán)推動(dòng)個(gè)人的創(chuàng)新能力，而研發(fā)知識(shí)管理就是針對(duì)研發(fā)人員和企業(yè)的特性，以推動(dòng)知識(shí)良性循環(huán)發(fā)展的管理思想和工具。研發(fā)知識(shí)管理根據(jù)

19、知識(shí)轉(zhuǎn)換過(guò)程構(gòu)建知識(shí)管理體系。下面是一個(gè)簡(jiǎn)易的研發(fā)知識(shí)管理架構(gòu)。研發(fā)管理信息系統(tǒng)及安全信息技術(shù)的進(jìn)步為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理和運(yùn)作提供了有力的支持工具，研發(fā)信息平臺(tái)極大提高了研發(fā)效率和質(zhì)量，甚至可以說(shuō)當(dāng)今社會(huì)的研發(fā)工作離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支撐。由于研發(fā)管理的特性，研發(fā)信息平臺(tái)應(yīng)該是一個(gè)開(kāi)放的、具有群體決策支持模塊的、基于角色控制和流程管理的柔性信息系統(tǒng)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的需要，企業(yè)實(shí)施了眾多的信息系統(tǒng)支持企業(yè)的運(yùn)作，諸如SCM、CRM、ERP等等，各個(gè)系統(tǒng)互相割據(jù)形成信息孤島，阻礙了企業(yè)內(nèi)部的高效協(xié)調(diào)。EAI隨著這些矛盾的加劇應(yīng)運(yùn)而生，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)系統(tǒng)之間要互通互連，最基本的要求是在數(shù)據(jù)層面上集

20、成。所以研發(fā)平臺(tái)要具有開(kāi)放性，能夠便利的和企業(yè)的其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)作。而研發(fā)團(tuán)隊(duì)是由個(gè)人組成研發(fā)小組，研發(fā)小組組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者其它更高一級(jí)的團(tuán)隊(duì)，所以研發(fā)信息系統(tǒng)要求能夠?qū)巧M(jìn)行控制，比如對(duì)個(gè)人或者小組分配任務(wù)。研發(fā)工作是由研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同完成的，研發(fā)流程控制能夠有效的控制研發(fā)過(guò)程和結(jié)果，而群體決策支持是團(tuán)隊(duì)決策中必需的。而研發(fā)過(guò)程和研發(fā)任務(wù)以及研發(fā)形式的不斷變化，必然要求研發(fā)信息系統(tǒng)具有可擴(kuò)展性，并且這個(gè)可擴(kuò)展性對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)是透明的，黑箱操作的，就是不需要開(kāi)發(fā)人員改編系統(tǒng)，而是由用戶來(lái)擴(kuò)展系統(tǒng)的功能，這要求系統(tǒng)具有高度的柔性。從上圖可以看出，系統(tǒng)的核心是流程，也就是說(shuō)研發(fā)信息平臺(tái)基于流程工作，在某種程度上可以說(shuō)是以工作流管理為核心。工作流管理是人與計(jì)算機(jī)共同工作的自動(dòng)化協(xié)調(diào)、控制和通訊，在計(jì)算機(jī)化的業(yè)務(wù)過(guò)程上，通過(guò)在網(wǎng)絡(luò)上運(yùn)行軟件，使所有命令的執(zhí)行都處于受控狀態(tài)。在工作流管理下，工作量可以被監(jiān)督，分派工作到不同的用戶達(dá)成平衡。工作流系統(tǒng)的基本功能體現(xiàn)在幾個(gè)方面：1、定義工作流，包括具體的活動(dòng)、規(guī)則等，這些定義是同時(shí)被人以及計(jì)算機(jī)所能夠“理解”的。2、按照工作流的定義創(chuàng)建和運(yùn)行實(shí)際的工作流。3、監(jiān)察、控制和管理運(yùn)行中的業(yè)務(wù)。水能載舟亦能覆舟，研發(fā)