《薪酬管理體系設計》PPT幻燈片

1、1,薪酬管理制度與薪酬管理設計,長松咨詢?yōu)槟治鲂匠旯芾?2,什么是薪酬,薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬 圖書:薪酬管理方案設計與實施，薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。 直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。 間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通?？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。 非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。,3,什么是薪酬管理,薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對

2、員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。 薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。 薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。 薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。 薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，

3、以便實現薪酬管理的目標。 薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現。,4,薪酬管理的原則,企業(yè)及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。,5,薪酬管理的目標,薪酬要發(fā)揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎。 （1）效率目標 效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬

4、能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。,6,薪酬管理的目標,（2）公平目標 公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。 分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。 員工對于分配公平認知，來自于其對于工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平，即同一企業(yè)中，不同職務的員工

5、獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻；外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同。 過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過程公開等。 機會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。,7,薪酬管理目標,（3）合法目標 合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規(guī)定。,8,薪酬管理的設計步驟,

6、企業(yè)的薪酬體系設計包括以下步驟： 第一步：工作分析 第二步：崗位價值評估 第三步：崗位分層級 第四步：崗位標桿設置 第五步：計算層級薪酬總和 第六步：計算年薪和月薪 第七步：月薪五級工資制 第八步：固定工資、績效工資設定 第九步：營銷組織薪酬設計 第十步：財務人員薪酬方案 第十一步：高管人員薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度,9,五級工資薪酬制度,什么是五級工資薪酬法 崗位月薪不是一個固定值，而是存一個區(qū)間，在這個區(qū)間內每崗位又分為五等工資。這五等工資的制定方法就是五級工資薪酬法。 五級分別代表什么含義 一級對應的是，“欠資格上崗”，二級對應的是“期望”，三級對應“合格”，四級對應“勝任”，

7、五級對應“超勝任”。 層級薪酬水平定位 層級薪酬中的月薪按企業(yè)整體薪酬水平定位，一般對應三級（合格）或四級（超勝任） 薪酬水平定位有一定競爭力，對應四級(勝任) 薪酬水平定位偏低的，對應三級（合格） 級差如何設定 五級的每級級差相距5%-25%，一般可取12%,10,菲爾德薪酬法,薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的關鍵，但“薪”亦是必不可少的前提。所謂“薪”，就是物資，人都是受利益驅動的，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，任何一件事情都應該有利益驅動的，企業(yè)的任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。如何掛鉤，就是薪酬管理的藝術，尤其對于營銷人員，其提成機制的設計直接影響著營銷

8、體系的健康度和穩(wěn)定度。,11,企業(yè)薪酬管理制度之獎金發(fā)放,獎金是現代公司激勵員工的最常用也是最重要的方法獎金激勵本質上是一種物質激勵有利也有弊而員工參與公司管理則屬于精神激勵措施如何使獎金激勵更具科學性利大于弊如何讓員工通過參與企業(yè)管理更加發(fā)揮積極創(chuàng)造性為公司做出更大貢獻是現代公司獎金激勵管理制度的目的所在現代企業(yè)獎金激勵管理制度主要包括以下幾個方面的內容 一、公司獎勵制度 第一條 范圍 凡本公司員工長期努力工作促進了公司業(yè)務發(fā)展或做出特別貢獻者均依照本制度予以獎勵 第二條 獎勵種類 本制度規(guī)定獎勵的種類為年資獎創(chuàng)造獎功績獎全勤獎四種 第三條 年資獎 本公司員工服務年滿10年20年及30年而且

9、其服務成績與態(tài)度均屬優(yōu)秀者分別授予服務十年獎服務二十年獎及服務三十年獎 第四條 創(chuàng)造獎 本公司員工符合以下所例各項條件之一者經審查合格后授予創(chuàng)造獎 設計新產品對本公司有特殊貢獻者 從事有益于業(yè)務的發(fā)展或提高對節(jié)省經費提高效率或對經營合理化的其他方面做出貢獻者 在獨創(chuàng)方面尚未達到發(fā)明的程度但對公司生產技術等業(yè)務發(fā)展確有特殊的貢獻者 上述各款至少應觀察6個月經判斷效果的確很好才屬有效,12,企業(yè)薪酬管理之獎金發(fā)放,第五條 功績獎 本公司員工符合以下例各項之一者經審查后授予功績獎 1. 從事對本公司有顯著貢獻的特殊行為 2. 對提高本公司的聲譽有特殊功績 3. 對本公司的損害能防患于未然 4.遇到非

10、常事變如災害事故等能臨機應變采取得當措施 5.敢冒風險救護公司財產及人員脫離危難 6.具有優(yōu)秀品德可以作為本公司的楷模有益于公司及員工樹立良好風氣的其他情況 第六條 全勤獎 凡本公司連續(xù)年未缺勤的員工經審查后授予全勤獎其獎勵方式是頒發(fā)獎品 第七條 獎勵方式 本公司獎勵分獎品獎金獎狀三種方式 第八條 獎金及獎狀 對創(chuàng)造獎和功績獎可以按下列等級授予獎金及獎狀,13,建立薪酬體系的難題一,薪酬戰(zhàn)略模糊 薪酬戰(zhàn)略明確了薪酬管理的目標，明確了薪酬管理的內外部制約因素，是企業(yè)薪酬體系設計與運行的基本原則與綱要。 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略模糊主要表現為：管理人員僅僅知道應該向員工支付薪酬，但不知道為什么要支付、根據什么

11、支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。薪酬戰(zhàn)略模糊在薪酬體系設計階段會造成諸如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態(tài)薪酬與動態(tài)薪酬的比例失調等一系列內在矛盾。從而在實施過程中為企業(yè)的人員招聘、薪酬調整、績效考核以及績效工資的發(fā)放等造成困難。 薪酬戰(zhàn)略模糊是多數企業(yè)在薪酬管理上所犯的通病，也是導致其他關鍵點失控的根源。,14,建立薪酬體系的難題二,薪酬理念缺失 薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。 企業(yè)薪酬理念缺失主要表現為：管理人員不知道是應該按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調整工資，還是應該按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、

12、工作業(yè)績等其他因素為基礎來支付和調整工資。 薪酬理念缺失在薪酬體系設計過程中會使設計人員在選擇付酬因素的時候非常困惑，往往產生抓不住薪酬體系應該傾斜的重點對象、付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問題。這種在內部一致性方面嚴重先天不足的薪酬體系在運行后，會造成一系列的薪酬溝通障礙，向員工解釋的時候常常自相矛盾，而且導致企業(yè)運行過程中的無效人工成本逐漸升高，人員結構失衡等現象。,15,建立薪酬體系的難題三,、薪酬基礎與組織結構不匹配 薪酬基礎是企業(yè)進行內部價值分配的依據，常見的有以職位為基礎，以能力(或技能)為基礎和以業(yè)績?yōu)榛A三種形式。 薪酬基礎與組織結構不匹配的現象主要集中在那些以職位

13、為基礎進行薪酬體系設計的企業(yè)。比較典型的情形是企業(yè)的組織結構因業(yè)務發(fā)展或其他因素頻繁調整，任職者的工作范圍和職責也經常隨之變動，致使以職位為基礎的薪酬體系無法很好的體現任職者的工作價值，失去了內部一致性。 一般來說，對于采用直線職能制，且組織結構比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力(技能)和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系；對于以矩陣制為主，經常進行項目制運作的企業(yè)，宜采用以能力(技能)為主、以職位和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系。,16,建立薪酬體系的難題四,薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業(yè)在勞動力市場上的競爭地位，是企業(yè)薪酬外部競爭性的直接體現，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。

14、 企業(yè)薪酬定位不準確主要表現為：企業(yè)在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低。錯誤的薪酬定位會對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內部管理成本加大、體外循環(huán)增多的一個非常重要的因素。,17,建立薪酬體系的難題五,薪酬結構失衡 薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。 薪酬結構失衡主要有兩種表現：一是薪酬結構殘缺，一是各類人員的薪酬單元組合比例失調。薪酬結構殘缺會致使企業(yè)的薪酬體系在運行

15、過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求。而薪酬單元的組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。,18,建立薪酬體系的難題六,等級范圍過窄 等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限(最高薪酬與最低薪酬)之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。 薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。 同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內部結構調整的適應性。(隨著外部環(huán)境當中不確定性因素日益增多，企業(yè)對組織結構進行調整的

16、頻率已經變得越來越快。),19,建立薪酬體系的難題七,等級重疊度過小 等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的另一個重要標志。 等級重疊度過小所導致的后果與等級范圍過窄的后果相類似。,20,建立薪酬體系的難題八,動態(tài)薪酬靜態(tài)化 薪酬結構中的動態(tài)薪酬在設計時一般都是與企業(yè)的經營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯，以實現企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。 動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反