連鎖藥店全面預算管理.ppt

1、連鎖藥店全面預算管理 主講：張延波 教授,一、連鎖藥店盈利模式及評述,第一種：高毛利低流量低成本模式 目前不少連鎖藥店就是靠這一模式盈利的。但隨著壟 斷被打破，特別是多次降價潮的涌動，平價藥品超市的殺入，市場競爭的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經(jīng)到了微利邊緣甚至虧損。,第二種：低價低毛利高流量模式 流量高，銷售額就高從而通過快速周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)回報率。目前在國內(nèi)鬧得沸沸揚揚的平價藥房，就是靠這種盈利模式來贏利的，并且迅速勝出。 藥品對大部分消費者來說，并不是每日生活必需品，因此降價并不能產(chǎn)生持久性的高周轉(zhuǎn)。大部分藥品沒有價格需求彈性或彈性很小，因此降價不能百分之百地使需求量擴大。換句

2、話講，低價高流量的模式對藥店來說也非最佳選擇。,二、連鎖藥店當前的總體績效狀況,藥品平價大賣場巨大沖擊，導致終端藥店： 2003年：1/3虧損，1/3保本，1/3盈利 2004年：1/2虧損，1/3保本，1/6盈利 2005年：形勢更加嚴峻 盈利企業(yè)平均凈利潤率：3%左右,問題的現(xiàn)象與本質(zhì) 有人說發(fā)生這樣的問題的原因是這些商業(yè)企業(yè)的網(wǎng)點布局不合理，低水平重復建設(shè)所致； 有人說這是目前連鎖藥店尚未形成規(guī)?；慕?jīng)營所致； 有人說這是藥價不斷下滑、招標購藥等因素造成獲利能力下降所致； 有人說是各種經(jīng)營成本：倉儲、配送、管理、場租、人工等費用過高； 有人說是平價藥品超市的超低價位競爭； 還有人認為是國

3、家政策：藥品連續(xù)八次降價、藥店及連鎖藥店的準入堡壘解除與條件放松。 原因究竟何在？,三、連鎖藥店績效增長的出路,基本路徑：降低成本，擴大銷售，提高利潤率 競爭理念：比較優(yōu)勢 盈利模式：高產(chǎn)品利潤盈利模式 管理平臺：全面預算管理,高產(chǎn)品利潤模式要點簡介,利潤點：比較優(yōu)勢及盈利產(chǎn)品組合 利潤杠桿打造：運作執(zhí)行是關(guān)鍵 目標市場定位與培育核心競爭力 風險控制+資源整合+管理協(xié)同+信息共享,四、連鎖藥店管理的境況及問題根源,1.被動/滯后/尷尬的管理境況及表現(xiàn) 2.問題的八大根源所在 缺乏明確的可持續(xù)增長的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實施路徑 缺乏明確的年度績效目標及嚴格的考核與獎罰兌現(xiàn)機制 缺乏可操作性的數(shù)量化

4、與時間化的控制標桿尺度 缺乏適時監(jiān)控性的信息報告、風險監(jiān)測與危機預警機制 缺乏協(xié)同而高效率的行權(quán)規(guī)則與制度規(guī)范 缺乏一支高素質(zhì)的財務(wù)組織隊伍與前置化的財務(wù)管理模式 缺乏對人性本質(zhì)的深刻認知、認同、充分尊重與順勢利導 缺乏資源配置、管理協(xié)同、信息共享等的一體化整合平臺,五、全面預算管理的涵義,全面預算管理，索本溯源，就是依循戰(zhàn)略規(guī)劃與管理目標導向，而將連鎖藥店各層次、各環(huán)節(jié)、各責任中心乃至個人的經(jīng)營管理活動與資源的整合配置秩序，通過“量化”的方式協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，并本著“人本”理念，借助嚴格而明確的獎罰兌現(xiàn)機制，推動連鎖藥店高效、有序化運行的制度裝置。 基于全面預算特有的財務(wù)歸屬性及其與現(xiàn)金的密不可

5、分性，決定了全面預算管理的主線條也就是以現(xiàn)金存量與流量為主線條的決策、規(guī)劃、整合、配置、協(xié)調(diào)、控制、督導、監(jiān)察與考核的過程。,六、連鎖藥店全面預算體系及其設(shè)計,1.連鎖藥店預算管理組織及其權(quán)責 預算管理組織設(shè)計原則（六必須） 預算管理組織模式與適用條件 預算管理組織結(jié)構(gòu) 預算管理組織職能與權(quán)責 預算管理組織效率與績效標準 財務(wù)組織及其預算管理職能與權(quán)責 （六大基本職能）,2.連鎖藥店預算責任中心及其權(quán)責 預算責任中心設(shè)計原則 預算責任中心模式 各層級預算責任中心職能與權(quán)責 各層級預算責任中心效率與績效標準,3.連鎖藥店戰(zhàn)略導向與預算目標規(guī)劃 戰(zhàn)略導向與預算目標規(guī)劃邏輯 市場競爭強制與預算績效標

6、準（標桿） 利益均衡與預算目標調(diào)整 資源支持能力與預算目標實現(xiàn)進程,4.連鎖藥店預算責任目標及其分解落實 投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定 利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定 （區(qū)分自然利潤中心與人為利潤中心） 成本中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定 費用中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定,5.連鎖藥店預算管理目標責任書及報表體系 預算管理目標責任書及權(quán)責利約定 投資中心預算管理目標責任書及權(quán)責 利關(guān)系規(guī)則約定 利潤中心預算管理目標責任書及權(quán)責 利關(guān)系規(guī)則約定 成本中心預算管理目標責任書及權(quán)責 利關(guān)系規(guī)則約定 費用中心預算管理目標責任書及權(quán)責 利關(guān)系規(guī)則約定,責任預算報表體系 投資中心關(guān)鍵業(yè)

7、績指標及其目標值的厘定 利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標及其目標值的厘定 工程項目責任預算報表體系及邏輯結(jié)構(gòu) 非責任事項特別處置預算 責任預算報表編制的中難點說明 滾動預算如何“滾” 資本支出預算如何編制 預算編制需要格式化嗎 如何在不同部門進行費用分配 預算績效標桿如何厘定,6.連鎖藥店預算編報組織程序 7.連鎖藥店預算啟動（執(zhí)行）審批規(guī)則 實踐中預算執(zhí)行存在的幾個突出問題 建立預算啟動審批制度的重大意義 預算啟動審批須遵循的基本原則 預算啟動審批權(quán)限劃分 預算啟動審批程序 預算啟動審批書及其內(nèi)容格式,8.連鎖藥店預算調(diào)整審批規(guī)則 預算的剛性與彈性 實踐中預算調(diào)整存在的突出問題 建立預算調(diào)整審批制度的重

8、大意義 預算調(diào)整審批的基本原則 預算調(diào)整方法 預算調(diào)整審批權(quán)限 預算調(diào)整審批程序 預算調(diào)整審批書及其內(nèi)容格式,9.連鎖藥店預算糾紛仲裁規(guī)則 預算執(zhí)行中的矛盾與利益糾紛 預算糾紛協(xié)調(diào)的基本對策 預算糾紛仲裁規(guī)則,10.連鎖藥店預算信息報告規(guī)范 預算信息報告主體 預算信息質(zhì)量標準 預算信息報告標準 預算信息報告格式 預算信息報告頻率及內(nèi)容 預算信息反饋方式 預算信息報告牽制機制 預算信息報告責任問咎制,附注：預算信息報告頻率及內(nèi)容設(shè)計 a適時監(jiān)控報告日報/旬報 關(guān)鍵財務(wù)業(yè)績?nèi)眨ㄑ﹫?現(xiàn)金流量日（旬）報 重點責任事項日（旬）報 b階段執(zhí)行進度報告月報/季報/中報 利潤預算月（季/中）報 現(xiàn)金流量月

9、（季/中）報 資產(chǎn)負債月（季/中）報 資本支出月（季/中）報 關(guān)鍵財務(wù)業(yè)績月（季/中）報 重點責任事項月（季/中）,c周期總結(jié)評價報告年報/竣工報告 利潤預算年報 現(xiàn)金流量年報 資本支出年報 非責任事項特別處置預算年報 重點責任事項年報 資產(chǎn)負債年報 關(guān)鍵預算業(yè)績年報,11.連鎖藥店預算關(guān)鍵業(yè)績(KPI)風險預警 關(guān)鍵預算業(yè)績風險預警頻率與組織程序 各層級責任中心關(guān)鍵業(yè)績預警指標體系及種類（財務(wù)業(yè)績/管理責任） 關(guān)鍵預算業(yè)績指標取數(shù) 關(guān)鍵預算業(yè)績指標預警標桿 關(guān)鍵預算業(yè)績指標預警分值計算 關(guān)鍵預算業(yè)績風險等級表 關(guān)鍵預算業(yè)績風險預警臺歷 關(guān)鍵預算業(yè)績風險預警與考核掛鉤方式,12.預算管理績效考

10、核 預算績效考核體系依據(jù)預算管理目標責任書 預算績效考核指標取數(shù) 預算績效考核指標分值（權(quán)重） -依據(jù)戰(zhàn)略/管理側(cè)重點變化，按年實行動態(tài)調(diào)整 預算績效考核標桿 預算績效考核分值計算 預算績效考核與薪酬掛鉤方式 管理性責任中心預算績效考核規(guī)則 管理性責任中心對業(yè)務(wù)性責任中心績效考核與獎 罰掛鉤方式,七、連鎖藥店預算實施的關(guān)鍵配套保障制度,薪酬計劃（管理層/員工） 財務(wù)戰(zhàn)略綱要與管理體制 現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一管理制度 藥品采購/配送/儲存/退還管理制度 非經(jīng)營性資產(chǎn)采購管理制度 成本費用管理制度 業(yè)務(wù)開發(fā)與市場進入決策規(guī)程 審計監(jiān)察管理制度 收入與商業(yè)信用管理制度 工程項目及資本支出決策控制制度, 經(jīng)

11、濟運行分析會議制度 財務(wù)組織與團隊建設(shè)制度 融資與抵押擔保管理制度 創(chuàng)新建議提案獎勵制度 關(guān)鍵及突出貢獻人員“無憂慮計劃” 崗位任務(wù)細化指導規(guī)范 重大投融資/研發(fā)項目及實施方案論證規(guī)程 稅收籌劃指導綱要,融資與抵押擔保管理制度 供應(yīng)商資金往來結(jié)算管理制度 合同簽訂與審核管理制度 品類（供應(yīng)商）經(jīng)濟貢獻與競爭力評價體系 財務(wù)及預算信息報告制度 財務(wù)風險監(jiān)測與危機預警系統(tǒng) 消防與安全管理制度 緊急危機處理規(guī)程 人力資源管理制度,八、當前預算管理過程存在的主要問題,1.預算目標規(guī)劃缺乏市場開拓意識，靠天吃飯現(xiàn)象嚴重 2.風險抗御能力低下，財務(wù)危機隱患堪憂 3.財務(wù)組織功能乏力，資金“多頭散狀” 管理

12、矛盾突出 4.預算督導、監(jiān)控、協(xié)調(diào)工作不能適時跟進 5.預算隨意性較大，剛性約束力不足 6.責任落實不深入，考核制度激勵與約束功能乏力 7.總部與下屬連鎖藥店權(quán)責利關(guān)系紊亂，資源一體化整合、管理協(xié)同及信息共享功能匱乏，風險監(jiān)測與危機預警機制不健全,九、預算:從編制到最終成功,路漫漫其修遠兮,預算的成敗關(guān)乎著公司的未來；然預算或成或敗，最為關(guān)鍵的卻非在于預算本身 100家企業(yè)預算 =不足10家成功+70家流于形式+約20家加速滅亡 預算管理必須穩(wěn)步推進，欲速則不達,十、連鎖藥店預算管理基礎(chǔ)工作建設(shè),1.基于ERP的電子商務(wù)平臺,實現(xiàn)管理“七統(tǒng)一” 統(tǒng)一財務(wù)核算，實施付款“五單匹配”控制 統(tǒng)一供應(yīng)

13、管理 統(tǒng)一配送管理 統(tǒng)一庫存管理 統(tǒng)一連鎖管理 統(tǒng)一質(zhì)量管理 統(tǒng)一物價管理,2. 明確可持續(xù)增長的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實施路徑，徹底拋棄既往“重經(jīng)營，輕管理”的思維理念與行為偏好，確立“風險控制、銷售增長、獲取利潤”三者并駕齊驅(qū)、協(xié)調(diào)平衡為依托的決策管理與經(jīng)濟運行的總體思路,3.本著“五權(quán)集中、五項管理、五事授權(quán)”原則，建立健全科學而高效率的以強化風險控制與謀求資源一體化整合協(xié)同為宗旨的中央集權(quán)型財務(wù)管理體制，以及以適應(yīng)區(qū)域市場環(huán)境和強化競爭應(yīng)變能力為出發(fā)點的、基于總部統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃與責任績效目標約束下的動態(tài)授權(quán)型經(jīng)營管理體制,4.本著“把控兩頭，梳理中間”的原則，在首先堵住成本費用浪費與低效甚至

14、負效的開支漏洞的基礎(chǔ)上，經(jīng)濟作業(yè)流程，優(yōu)化管理基礎(chǔ)。做到該花的錢一分不必少花，不該花的錢一分不得多花 5.基于“管理責任下壓，強化節(jié)約意識”的宗旨，建立健全非經(jīng)營性資產(chǎn)的管理制度與控制措施： 本著“誰使用、誰負責、對誰考核”的原則，對總部及各連鎖藥店實施“非經(jīng)營性資產(chǎn)責任登記制度”，并參照相當于銀行貸款利率的標準，對各部門、各連鎖藥店占用的非經(jīng)營性資產(chǎn)計算資產(chǎn)占用費，并納入年度績效考核。,建立健全常用非經(jīng)營性資產(chǎn)（含內(nèi)部工程用材料，尤其是主料）的市場價格信息庫（按月或季更新一次），在便于預算標準制定，強化對采購環(huán)節(jié)控制的同時，杜絕或減少“不當”與“不利”行為的發(fā)生。 統(tǒng)一非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采

15、購的決策與控制權(quán)，必須將非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購的渠道掌握于企業(yè)而非采購員個人手中。凡非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購與領(lǐng)用，必須有嚴格的預算標準及審批控制程序；凡內(nèi)部工程性材料采購與領(lǐng)用，無論是企業(yè)自行采購、施工單位自行攜帶抑或協(xié)作單位直接送料，均須由總部財務(wù)人員會同采購人員、物業(yè)人員、領(lǐng)用人員進行現(xiàn)場驗收，辦理視同入庫與視同領(lǐng)用手續(xù)，在有效防范浪費、質(zhì)次價高及其他“不當”行為等的同時，能夠?qū)⒄麄€材料采購與領(lǐng)用納入企業(yè)財務(wù)部門的統(tǒng)一控制之下。,對非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購、庫存、領(lǐng)用等實行按月滾動報賬制度，并跟進“隨機性”的審計督察工作。 建立健全非經(jīng)營性資產(chǎn)(材料) 成本節(jié)約與超支獎罰規(guī)則 對非經(jīng)營

16、資產(chǎn)實施責任登記與采購、庫存、領(lǐng)用、滾動報賬等的目的在于： a摸清家底，并為實施預算管理及考核提供準確的基礎(chǔ)； b通過將管理責任下壓，增強責任心，保障財產(chǎn)安全； c強化節(jié)約意識，減少非經(jīng)營性資產(chǎn)占用;,d明確“究竟進了多少,用了多少,余了多少”，從而對整個的非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購與使用情況做到心中有數(shù)； e比照預算及價格信息庫水平，檢查分析非經(jīng)營性資產(chǎn)（材料）采購與使用是否符合預算，是否存在“不當”或不利的情形； f 減少因經(jīng)常性盤點而在人力與時間等方面造成的浪費; g為審計監(jiān)察提供依據(jù)，在有利于財務(wù)督控工作的同時，發(fā)現(xiàn)其中的問題所在。,6.規(guī)范與嚴格合同審批程序，統(tǒng)一簽約權(quán)限，建立健全藥品

17、及供應(yīng)商“聚客貢獻度”、“利潤貢獻度”等經(jīng)濟貢獻與競爭力評價體系。目的： 謹防“并從口入”，強化“風險控制”，實現(xiàn)“風險控制、銷售增長、獲取利潤”三重目標協(xié)調(diào)平衡 調(diào)整與不斷優(yōu)化藥品品牌（類）與供應(yīng)商結(jié)構(gòu)以及貨源渠道，淘汰低效甚至負效藥品及供應(yīng)商； 防止或減少某些藥品品牌（類）或供應(yīng)商銷售增長越快，藥店損失越大等情形的發(fā)生； 針對不同排名類別，在簽約標準以及貨款結(jié)算等方面分別采取不同的優(yōu)惠或限制政策； 便于從根本上查找影響藥店績效增長的原因所在。,十一、連鎖藥店預算成敗的“十九大” 關(guān)鍵,關(guān)鍵之一 深刻領(lǐng)悟“9-72字訣”，確立預算成功的管理法則 市場開拓，目標導向 快異制勝，績效至上 人本依

18、歸，利益驅(qū)誘 行權(quán)配責，獎懲聯(lián)動 先算后干，督導勿懈 收支兩線，看著花錢 主次有序，嚴而不廢 營業(yè)未動，財務(wù)先行 美美與共，文化歸宗,關(guān)鍵之二 企業(yè)沒有理想與信念，如同人沒有靈魂，絕不可能成就一番真正的事業(yè) 1.對于諸多中國企業(yè)來講，管理上所面臨的最大的障礙，并非源于既有的這樣或那樣的客觀問題或背景劣勢，而在于人們長期所養(yǎng)成的“慣性”的思維理念與行為模式。常常的，任憑你有多么正確的思想或合理的主張，在人們的“慣性”面前常常顯得那么的蒼白乏力、尷尬無奈與難以作為。,2. 自利性是人的本質(zhì)。企業(yè)治理的最高境界其實并非在于引入這樣或那樣的所謂先進的管理模式或方法，而在于對人性本質(zhì)的深刻認知、認同與充

19、分尊重，在于能否通過具有激勵與約束的制度形式，將每個人源于追求“自我利益最大化”所誘發(fā)的積極性、創(chuàng)造性與責任感，導入企業(yè)整體的發(fā)展軌道上來，從而整合凝聚成企業(yè)團隊形式的積極性、創(chuàng)造性與責任感。,3. 意欲充分開發(fā)、調(diào)動與凝聚總部及連鎖藥店各部門、各層次、各環(huán)節(jié)及其責任人與員工員工的積極性、創(chuàng)造性、責任感與團隊歸屬意識，要求企業(yè)所有的制度建設(shè)或改革舉措必須能夠直接而強力地觸及到個人的切身利益，并在尊重“人本”的基礎(chǔ)上，使企業(yè)整體的決策管理模式由“行政命令役使型”轉(zhuǎn)為“績效目標誘導型”，即由“要我好好干”轉(zhuǎn)為“我得好好干”。為此，必須通過富有激勵與約束的制度的形式，在個人或局部利益目標與團隊整體利

20、益目標之間打造一種高度的聯(lián)動依存機制，同時建立健全“第一責任人制度”、累進累退式的“團隊聯(lián)動獎罰機制”。,4.危機意識與創(chuàng)新精神，是大至一個民族、一個國家，小至一個集團、一個企業(yè)、一個人永恒不息的靈魂。過去的業(yè)績，無論多么輝煌，所意味著的只是永遠了的過去，而失敗的風險隨時危及著企業(yè)的未來。因此，能否以不斷學習的態(tài)度，持續(xù)地致力于觀念創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，成為連鎖藥店預算管理及其未來成敗與興衰的關(guān)鍵。倘若達不到這一目的，面臨的結(jié)局將只有一個：失敗與恥辱。而決定著一切的關(guān)鍵之一，在于“不拘一格降人才”，并使優(yōu)秀的人才能夠在最高決策者信、智、仁、勇、嚴、毅“六德”的

21、感召下“竭誠輔佐，鞠躬盡瘁”。,關(guān)鍵之三 最高決策者的遠見卓識+堅定意志+無畏信念 +強力的直接推動 企業(yè)家六大素能：信+智+仁+勇+嚴+毅 1.實施預算管理，涉及到企業(yè)管理理念、管理體制、管理方式、組織結(jié)構(gòu)及作業(yè)流程的變革與再造重組，涉及到企業(yè)新的文化與價值觀確立，涉及到人們對全面預算管理方式的認同與嚴格遵循，涉及到方方面面權(quán)責利結(jié)構(gòu)關(guān)系的調(diào)整，并不可不避免地將會觸及到相當一部人的既得利益，從而引發(fā)各種大小復雜的矛盾沖突與阻力。,2.面對帶有全局性的權(quán)與利矛盾的焦點，離開了企業(yè)最高決策者的遠見卓識、堅定信念、無畏精神與直接的強力推動，預算管理是斷然難以取得實質(zhì)性成效的。尤其是在初始階段，當預

22、算的效應(yīng)尚未展現(xiàn)出來，諸多舊有問題尚未消除，面對新的困難暫無良策解決，絕大多數(shù)人尚未從實施預算中獲得看得見的實惠時，就越加離不開 “一把手”及其班子的直接的實質(zhì)性的強力的動作，而不僅僅是“堅決的態(tài)度上的支持”。 因此，將全面預算稱為“一把手工程”半點都不過分。,關(guān)鍵之四 強力高效財務(wù)組織+“前置化”財務(wù)管理模式 1.作為一個營利性經(jīng)濟組成，從總部到各職能部門、各連鎖藥店，無論是管人、管錢、管物，也無論是采購、運輸、施工（生產(chǎn)）、銷售、回款，包括領(lǐng)導決策等等，所有一切的宗旨最終無不歸結(jié)為一點，這就是如何使企業(yè)的資金運動更有效率和效益，從而謀求更大的核心競爭優(yōu)勢。也就是說，凡是關(guān)涉資金運動效率與效

23、益，或者凡對資金運動的效率與效益產(chǎn)生影響的一切工作或活動，都屬于財務(wù)活動，凡相關(guān)的一切管理，均具有財務(wù)管理的屬性。,就預算管理而言，無論是責任目標厘定、分解與落實，責任預算的編制與批準后的具體組織實施，還是執(zhí)行效果的優(yōu)劣考核與獎罰兌現(xiàn)，直接的作用對象無不針對著各級預算責任單位（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心）。包括責任目標的確定，責任預算的編制，以及基于完成責任目標所需的資源的充分利用、具體保障措施的制定，以及績效考核與獎罰兌現(xiàn)辦法的制定與實施過程，就必須徹底拋棄“預算完全是企業(yè)領(lǐng)導與財務(wù)部門的工作”的思維理念。,2.建立以財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導下的直接對總經(jīng)理負責的財務(wù)中心（內(nèi)設(shè)會計核算部、資

24、金結(jié)算部、審計督察部、非經(jīng)營性資產(chǎn)采購部、預算管理部、工程項目核議小組），實現(xiàn)財務(wù)管理的前置化，是實現(xiàn)績效持續(xù)增長，推動決策與管理徹底走出被動與滯后局面的前提條件與保障基礎(chǔ)。 財務(wù)中心的職責定位：以確?！皯?zhàn)略規(guī)劃”落實與“績效目標達成”為宗旨，以強化“風險控制”并實現(xiàn)“現(xiàn)金/資金運轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)與高效率”為本位與核心，以“業(yè)務(wù)未動，財務(wù)先行”為理念，以全面預算為平臺，以“數(shù)量化與時間化”的“績效目標與標桿尺度”以及跟進審計監(jiān)察為手段，以厘定經(jīng)濟運行制度與規(guī)則為己任 ，以為總部高管層及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店提供決策支持、服務(wù)保障、督導監(jiān)控、診斷預警、保駕護航為著眼點。,財務(wù)管理前置化：就是基于“目標反向驅(qū)

25、動”邏輯，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃與績效目標充分達成為宗旨，以對總部高管層決策與職能部門及連鎖藥店經(jīng)營管理提供支持服務(wù)、督導監(jiān)控、診斷預警、保駕護航等為著眼點，依據(jù)“數(shù)量化與時間化的標桿尺度”以及“權(quán)責利行為規(guī)范”，以“經(jīng)營未動，財務(wù)先行”的理念，通過對經(jīng)濟業(yè)務(wù)“源頭或閥門”以及資金流向、流量、流速的管理主動權(quán)的掌控，而將企業(yè)的各項資源配置以及整個的經(jīng)營管理活動完全置于公司決策當局及財務(wù)組織視野之下的一種積極能動型的財務(wù)管理模式。,A實現(xiàn)財務(wù)管理前置化，是基于“以績效增長為導向”的企業(yè)經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)換的客觀必須。 從高度計劃經(jīng)濟時代到改革開放二十年又到進入二十一世紀，人們對于財務(wù)組織的地位及其職責功能經(jīng)

26、歷了三個階段不同的認識： a在高度的計劃經(jīng)濟年代，整個國民經(jīng)濟完全是一種以強制性的政府行政指令性計劃為導向的運行模式。在這種模式下，要保障政府行政指令計劃落實，在企業(yè)內(nèi)部，莫過于建立起一套以行政管理部門為核心的絕對服從型的管理組織體系，此時的財務(wù)部門的角色，充其量不過是一個微不足道的“賬房先生”而已。,b隨著改革開發(fā)以及市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們逐漸開始認識到實現(xiàn)利潤的重要性，于是追求收入增長成為企業(yè)經(jīng)營管理的基本導向。然而由于認識的局限性以及受傳統(tǒng)理論的影響，人們往往片面地認為，企業(yè)收入的增長最主要地是由業(yè)務(wù)經(jīng)營部門所創(chuàng)造的，而對“管理出效益”的觀念尚缺乏深刻地領(lǐng)會。于是“重經(jīng)營，輕管理”的思

27、想在企業(yè)，尤其是國有企業(yè)中依然普遍存在，再加上在經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌過程中所特有的半市場半計劃經(jīng)濟現(xiàn)實顯失背景，于是在整個企業(yè)的管理組織體系中，占據(jù)主導地位的自然是業(yè)務(wù)部門（通常也包括行政部門），此時人們對財務(wù)部門的重要性盡管有所認識，但依然不過是從屬于業(yè)務(wù)與行政主導的組織體系中的“二線后勤保障部門”而已。,c當中國加入“WTO”后，特別是進入到二十一世紀，單純追求收入增長的管理思想越來越受到市場競爭的嚴峻挑戰(zhàn)。 要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須確立起“業(yè)務(wù)增長、獲取利潤、風險控制”三重目標并駕齊驅(qū)、協(xié)調(diào)平衡，即以“績效增長為導向”經(jīng)營管理模式。 順應(yīng)企業(yè)價值導向與管理模式的根本性轉(zhuǎn)變，客觀上要求必須建立

28、起以財務(wù)組織為主導的，能夠?qū)Ω吖軐記Q策及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營發(fā)揮全方位的支持服務(wù)、督導監(jiān)控、保駕護航的管理組織系統(tǒng)。,因此，更新觀念認識，重新定位財務(wù)組織的職能及其在企業(yè)中的權(quán)利地位，充分發(fā)揮財務(wù)組織對高管層決策及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營所特有的支持服務(wù)、督導監(jiān)控、保駕護航等的功能效應(yīng)，對于“以績效增長為導向”的企業(yè)經(jīng)營管理模式的順利運行具有決定性的作用，是企業(yè)改革與發(fā)展必須亟待解決的一個重大的戰(zhàn)略性問題。,當然，強調(diào)財務(wù)組織的主導地位，并非簡單地等同于以財務(wù)部門及財務(wù)人員為核心，其真正的涵義至少包括兩點： 企業(yè)的一切的經(jīng)營管理活動，必須以實現(xiàn)績效增長為目標，必須以運用財務(wù)的眼光兒對立項分析、

29、方案論證、預算編制、啟動審批、資金供應(yīng)、增減調(diào)整、督導監(jiān)控、信息報告、風險監(jiān)控、危機預警、績效考核、獎罰兌現(xiàn)等等實施全方位的財務(wù)管理與控制，從而使企業(yè)各項資源配置以及整個的經(jīng)營理財活動能夠完全掌控于最高決策當局（通過財務(wù)組織）的意志與視野之下； 新型的財務(wù)組織并非只是囿于財務(wù)部門的范疇，而是一個以總部總經(jīng)理為領(lǐng)導核心，以財務(wù)總監(jiān)為首要財務(wù)決策助手，會同各方面首要負責人以及一支高素質(zhì)的財務(wù)專業(yè)隊伍所組成的財務(wù)決策與管理組織系統(tǒng)。,B實現(xiàn)財務(wù)管理前置化的一個首要的前提條件是，財務(wù)組織必須擁有或者能夠參與對經(jīng)濟活動源頭，或曰對資金運動及其流向、流量、流速等“開關(guān)或閥門”的掌控權(quán)。倘如財務(wù)組織不能將資

30、金運動“閥門”的啟落權(quán)以及資金流向、流量、流速的調(diào)控權(quán)等置于自身的掌控之下，而是旁落于各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店，那么財務(wù)管理工作便永遠無法擺脫“被動”與“滯后”的局面。,C必須通過預算等方式，明確厘定各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營管理活動必須達到的績效標準（包括收入規(guī)模、成本費用水平、利潤目標、現(xiàn)金流量等），以及為達到上述績效標準所容許的資源消耗的最高限度（包括作業(yè)流程的經(jīng)濟性以及資源消耗的總量規(guī)模、單位標準、期限結(jié)構(gòu)、時間進度安排等），從而使得財務(wù)組織對業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的管理、控制與評價工作有了可資依循的行為準繩與標桿尺度。 由此財務(wù)工作也就擺脫了既往一味地順應(yīng)與滿足業(yè)務(wù)經(jīng)營隨機性需要的被動局面，財務(wù)部門

31、便可以基于各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店的“責任績效目標”，依據(jù)數(shù)量化的“標桿尺度”以及具體的時間進度安排等，而對整個資金運動及各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店的經(jīng)營管理活動等實施能動的控制，實現(xiàn)了財務(wù)支持、服務(wù)與督導控制的“前置化”。,D當有了可資依據(jù)的“績效標準”、“標桿尺度”以及“時間進度安排”等之后，不僅使得財務(wù)的支持與服務(wù)、督導與監(jiān)控等功能的“前置化”有了前提條件，而更為重要的還在于： 有助于真正實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營彼此間的溝通與協(xié)調(diào)，并伴隨著溝通與協(xié)調(diào)的日加密切，使得財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營彼此間成為了不可或缺的利益共同體。,這樣通過對企業(yè)各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店、各作業(yè)環(huán)節(jié)等運行過程與運行效果的督導與觀察，包

32、括業(yè)績信息報告及其分析，便能夠更加清晰地“把 號” 各項經(jīng)營活動以及資源耗費與回報等的脈搏在適時診斷問題、偏差等征候，并向決策當局及相關(guān)環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店報告反饋并發(fā)出風險預警訊息的同時，采取迅捷的針對性調(diào)控措施或提出切實的建議性對策，以將問題與偏差或危機因素消滅于萌芽狀態(tài)與過程之中。, 目的實現(xiàn)六個“確?！保?其一，確保有一個“能夠指揮得動手腳的大腦 總部及其高度的決策智慧與決策權(quán)威” 其二，確保有一個“能夠保障血液與脈絡(luò)通暢的心臟高效率的財務(wù)組織”。 其三，確保有一套“能夠適時警報身心健康狀況的免疫系統(tǒng)嚴格而經(jīng)常化的審計監(jiān)察”。 其四，確保在風險防范與財務(wù)安全的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)現(xiàn)金/資金

33、運轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)與高效率性，并使之持久。 其五，確保為經(jīng)營理財、權(quán)責利關(guān)系處理厘定科學而高效率的規(guī)則標準，并為業(yè)務(wù)拓展與績效增長提供 充分的資源保障與夯實的管理支持。 其六，確保一切資源配置與經(jīng)營管理活動全部納入總部的決策意志與控制督導的視野之下。,關(guān)鍵之五 以全面預算為平臺，遵循“目標反向驅(qū)動邏輯”，實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃績效目標作業(yè)流程資源配置管理標桿制度規(guī)范”等的一體化協(xié)同整合，并通過與各部門、各連鎖藥店簽訂預算管理目標責任書的方式，將企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動悉數(shù)納入全面預算控制體系之下 1.實施預算管理的目的，不單純是為了控制，而是為了確立各職能部門、各連鎖藥店、各崗位、各人員，即上下各層次間運行的

34、秩序及相互協(xié)調(diào)溝通的規(guī)則，即依據(jù)目標反向驅(qū)動邏輯，通過預算標準規(guī)劃、厘定與控制“目標作業(yè)流程資源消耗”間的依存互動關(guān)系。,這就要求各職能部門、各連鎖藥店必須依據(jù)各自在企業(yè)整體系統(tǒng)中所處的位置，在總部統(tǒng)籌規(guī)劃下，緊緊圍繞促進企業(yè)整體產(chǎn)業(yè)競爭力與效益的不斷增長以及謀求戰(zhàn)略擴張的宗旨，遵循如下基本思路組織各自的經(jīng)營與管理工作： 依據(jù)任務(wù)/目標選擇最佳作業(yè)流程，依據(jù)作業(yè)流程確定最經(jīng)濟的資源消耗。 各職能部門、各連鎖藥店必須消除無效作業(yè)、低效作業(yè)與負效作業(yè)。作業(yè)流程的合理性、經(jīng)濟性與效率性是實現(xiàn)增收節(jié)支的前提所在。,各職能部門（費用中心）必須將企業(yè)的文化理念從墻上、文字上、形式上落實到工作的具體實處，以

35、樹立服務(wù)意識，梳理管理流程，創(chuàng)造良好服務(wù)環(huán)境，塑造團隊溝通協(xié)作精神，提高服務(wù)與管理效率為切入點，設(shè)計各自的工作任務(wù)目標，必須將時間觀念納入提高工作效率之中。 各業(yè)務(wù)部門及連鎖藥店（投資中心、利潤中心、成本中心）必須確立“顧客至尊”、“效益至上”的基本理念，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長、獲取利潤、節(jié)約成本、風險控制的協(xié)調(diào)平衡為切入點，設(shè)計各自的經(jīng)營管理目標。 各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店必須樹立“優(yōu)勝劣汰”的競爭觀念，在對各自任務(wù)、目標的要求上，必須以同行業(yè)先進甚至最好水平為標桿。,2.簽訂預算管理目標責任書旨在解決如下基本問題： 預算管理目標責任書一旦簽訂，在企業(yè)內(nèi)部具有了強制性的“法律約束效力”，成為了企業(yè)及各職

36、能部門、各連鎖藥店一切經(jīng)管理活動與資源配置的行為準繩、指南針于路線圖，企業(yè)與各職能部門、各連鎖藥店及其責任人之間的權(quán)責利關(guān)系由此明確。 通過預算管理目標責任書的強制性約束以及嚴格的績效考核與獎罰兌現(xiàn)機制，從根本上轉(zhuǎn)變以往那種“花錢不算計，花光伸手要，開支與效益不掛鉤，視預算為兒戲”的觀念與作風。 為實現(xiàn)財務(wù)管理的前置化確立了可資依循的具體標準與具體作用對象。,關(guān)鍵之六 遵循收支兩條線原則，強化現(xiàn)金集中統(tǒng)一控制，并 納入全面預算控制體系，是實現(xiàn)預算管理“嚴而不僵， 活而有序”的關(guān)鍵 C:My Documents現(xiàn)金管理的六大基本理念.doc,關(guān)鍵之七 確立并維護預算高度的“內(nèi)部經(jīng)濟法”權(quán)威 預算

37、是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動與資源配置的標桿與準繩，是總部各部門、各連鎖藥店經(jīng)濟運行的“指南針”與“路線圖”。 預算一經(jīng)預委會批準，在整個企業(yè)內(nèi)部便具有了強制性的“法律”效力，各部門、各連鎖藥店其責任人必須嚴格遵循，協(xié)同配合，竭力達成，不得隨意增減變更。包括預算在內(nèi)的各項管理制度，可能存在這樣或那樣的一些缺陷，但只要嚴格執(zhí)行，總會取得效果的。問題和缺陷可以在運行過程中逐步加以修正與完善。 從某種意義上將，嚴格按預算要求去做，旨在奠定制度的高度權(quán)威性以及各責任中心對制度的充分尊重，培養(yǎng)嚴謹而高效率的執(zhí)行力。,關(guān)鍵之八 對預算立項及其實施保障方案可行論證， 是不可或缺的首要環(huán)節(jié) 1.當前諸多企業(yè)預算開支

38、之所以存在經(jīng)常性的“追加”情形， 其中一個關(guān)鍵的因素，就是事先缺乏一套系統(tǒng)而經(jīng)濟立 項論證程序。預算不僅是對結(jié)果的限定，同樣還必須建 立在系統(tǒng)而翔實、經(jīng)濟而可行的實施方案基礎(chǔ)之上。離 開了后者，就無法確保預算目標或效果的達成，預算管 理功效自然遭受到了嚴重的削弱。,2.某項目納入了預算僅說明該項目可以或者值得去做，而更重要的還必須知道具體怎樣去做，依靠什么樣的方案、路徑和步驟去確保預期目標或效果的實現(xiàn)。這就要求各部門、各連鎖藥店及其責任人領(lǐng)受了預算任務(wù)或目標后，在實際啟動前，必須制定出系統(tǒng)而翔實、經(jīng)濟而可行的實施方案。,關(guān)鍵之九 預算控制不住，錢早晚是別人的,關(guān)鍵之十 切忌不分主次輕重緩急，而

39、視目同等重要、齊頭并進 1.實施預算管理誘發(fā)的新問題管理目標逆向選擇 2.納入預算的項目盡管都具有實施的價值，但部戰(zhàn)略與整體利益以及經(jīng)濟資源的有效支持能力角度，并非所有的預算項目有著同等重要的地位。對預算項目，必須依托各自的戰(zhàn)略地位、對企業(yè)影響程度等因素分清主次與輕重緩急，統(tǒng)籌資源配置與協(xié)調(diào)時間進度安排。否則，不分主次與輕重緩急，將各部門、各連鎖藥店責任中心所有的預算項目視為同等重要，齊頭并進，勢必造成資源配置分散與支持能力匱乏，各責任中心缺乏協(xié)同配合，管理目標逆向選擇傾向嚴重等局面。這也是當前諸多企業(yè)預算工作中存在的一個相當突出的問題，甚至成為諸多企業(yè)預算失敗的根源之一。,關(guān)鍵之十一 嚴格預

40、算啟動審批規(guī)程， 是預算管理走出被動局面的成功經(jīng)驗 1.預算方案確定并通過決策批準后，并非意味著各部 門、各連鎖藥店可以隨意執(zhí)行，除一般的、日常性 業(yè)務(wù)經(jīng)營支出外，對于工程項目、資本支出項目、 固定資產(chǎn)購置項目、廣告宣傳項目、重要活動項目 以及其他較大金額的成本費用開支項目等，正式啟 動實施前（如一個月），必須先行履行“啟動”審批 程序，填寫“啟動申請表”，列明預算開支額度、績 效標準、起止時限等等，經(jīng)財務(wù)部門審核匯總并報 決策當局批準后，方可啟動實施。 主要目的在于：,其一，保障財務(wù)部門及決策當局對業(yè)務(wù)經(jīng)營以及資金運動“源頭”控制的主動權(quán)，從而便于對財務(wù)資源等的統(tǒng)籌規(guī)劃與秩序化安排，同時也使

41、得為財務(wù)組織及決策當局對各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店資金流向、流量、流速實施能動的前置化控制與督導成為可能。 其二，避免因環(huán)境變遷以及決策失誤等所造成的一方面不當項目占用與耗費大量資源，而新增的更為有利的項目因得不到資源的充分支持的被動局面。通過增加預算啟動審批程序，可以給決策當局一個重新審核與事先調(diào)整預算的機會，從而將問題消滅于啟動實施之前，避免了事后補救的被動局面。,關(guān)鍵之十二 建立健全“第一責任人制度， 確立嚴責/重獎/重罰與“團隊聯(lián)動獎罰”機制， 是預算能效應(yīng)充分發(fā)揮的重要保障 培育與強化各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店、職能部門的團隊協(xié)作精神，使各級責任人崗位員工明確：要實現(xiàn)個人利益，必須首先維護團隊利

42、益。其中最為根本的措施在于： 明確責任的絕對性與不可推卸性，建立健全“第一責任人制度”； 遵循“累進累退”、“嚴責/重獎/重罰”以及“團隊聯(lián)動考核與獎罰”的規(guī)則，建立健全團隊協(xié)作基礎(chǔ)上的、貢獻與報酬對稱的、能夠直接而強力觸動團隊與個人利益的、嚴格而明確的考核與獎罰兌現(xiàn)機制。,關(guān)鍵之十三 對于競爭力相對乏弱的中國連鎖藥店而言， 利潤與其說是靠銷售增長賺取的(當然很重要), 莫如說主要是靠點滴節(jié)省下來的 1.市場的開拓與營業(yè)額的增長，主要來自于決策者的 智慧與諸位同仁的辛苦奮斗；然而，對于競爭力與管理水平相對乏弱的中國企業(yè)而言，利潤與其說是靠業(yè)務(wù)增長賺取的（這的確很重要），倒不如說是靠點滴節(jié)省出來

43、的。因此，樹立成本觀念與節(jié)約意識，強化成本費用控制，不僅是企業(yè)管理永恒的主題，而且是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。,2.單純依靠自上而下的強制性的成本費用控制，而不能與開支者個人的切身利益直接而具有強力觸動性地掛鉤，成本費用管理是斷難取得持久的、實質(zhì)性成效的。在這一方面，最為關(guān)鍵的是必須建立健全“第一責任人”下的“嚴責、重獎、重罰”的成本費用超支與節(jié)約的“團隊聯(lián)動獎罰機制”，以及配套的、富有激勵與約束效應(yīng)的成本費用控制制度。 3.一旦因為成本費用直接觸及倒開支者個人與所在團隊的利益，伴隨著人本的自利性，成本費用開支便會成為每個單位、每個人自覺而自律的行動，成本費用節(jié)約意識便會融會于企業(yè)的文化理念與價

44、值觀之中。,4.須進一步明確的是，成本費用的節(jié)約并非僅是就會計概念下的“成本費用”而言的，更進一步包括決策失誤而造成的損失，包括因“過度經(jīng)營”而帶來的負面財務(wù)后果，等等。 5.需要牢記的是，沒有收益的業(yè)務(wù)增長是對資源的極大浪費；沒有質(zhì)量保障的收益增長或表面文章的效果是禍而非福。沒有充分數(shù)量與質(zhì)量的績效目標保障的“效率”，是導致資源更大浪費的加速器。,關(guān)鍵之十四 防范陷入繁雜而忙碌低效的具體事務(wù)性工作之中 要避免這一問題，必須注意一點：決不能以純粹而狹隘的的“專家型”的“技術(shù)性標準”領(lǐng)悟預算管理的精髓。原因在于： 其一，如果將預算理解為一個“技術(shù)層面”的、甚至主要是一個“編制”問題，那末預算管理

45、就一定會使各層面陷入“繁雜”的“事務(wù)性”的信息處理工作之中。因為：一者，“技術(shù)”層面的預算勢必會一味地追求內(nèi)容與格式上的完美，過分地關(guān)注一些枝末細節(jié)，因此勢必導致執(zhí)行者整日忙碌于繁雜的事務(wù)性工作之中，特別是信息的提報、反饋之中。二者由于“技術(shù)”層面的預算未能深刻體察企業(yè)全局的“大思路與大格局”，難以統(tǒng)籌靠量企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，因此，這種技術(shù)層面的預算不得不隨時發(fā)生被動的調(diào)整變更，最終使預算演變成一種繁雜與無效的表格與數(shù)字游戲。,其二，對于企業(yè)而言，專家的意見的確發(fā)揮著有益的參謀作用。然而，“專家只能是專家，絕不可作為決策者”。之所以這樣講，是因為專家對于問題，包括“預算”的審視，總會以是

46、否符合“專業(yè)”的、“技術(shù)性標準”為前提的，特別注重形式與內(nèi)容上是否完美。然而，預算管理絕非只是一個單純的方法問題或技術(shù)問題，而是一個極其復雜的系統(tǒng)工程與深刻的管理革命。面對如此復雜的系統(tǒng)工程，更加上兵工企業(yè)特殊的環(huán)境因素，豈能一個“技術(shù)”所能應(yīng)對得了？無論是所謂的學者抑或自稱的專家，不深臨企業(yè)，絕不可能真正體味其中的諸般滋味與艱難。就預算而言，如果不能親自主理過企業(yè)全局、沒有切身實踐的經(jīng)歷，未能深臨其境地感受推行過程中的種種非議、困惑與艱辛，是絕對不可能真正感悟出“究竟何為預算”？,關(guān)鍵之十五 越是授權(quán)與激勵，監(jiān)控與督導的力度 越是必須更加跟進 （授權(quán)決不等于放馬） 越是面對激烈紛繁的競爭格局

47、，企業(yè)內(nèi)部越是必須確立起更嚴格的高度的秩序化。此所謂的秩序，所指的并非是狹隘的規(guī)章守則，而是在總部統(tǒng)馭下的一體化的、符合企業(yè)整體利益最大化的統(tǒng)一使命與文化價值觀、統(tǒng)一的管理章程、統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一的管理政策、統(tǒng)一的基本管理制度、統(tǒng)一的權(quán)責利行為規(guī)范、統(tǒng)一的資源整合與管理協(xié)同秩序，以及在此基礎(chǔ)上融會凝聚起來的一體化的、強大的核心競爭力與核心控制力。,2. 除了完善與規(guī)范制度建設(shè)外，至關(guān)重要的一條就是必須在企業(yè)內(nèi)部建立起高效與一體化的財務(wù)信息報告規(guī)范，從財務(wù)信息質(zhì)量標準、財務(wù)信息報告標準、財務(wù)信息報告格式與內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財務(wù)信息報告頻率（包括適時監(jiān)控報告、階段執(zhí)行進度報告、周期總結(jié)評價報告）、財務(wù)信

48、息報告組織程序、財務(wù)信息報告反饋與牽制機制、財務(wù)信息報告失真責任問咎機制、財務(wù)診斷與危機預警等方面，對各職能部門、各連鎖藥店等進行強有力的決策、監(jiān)控、督導、協(xié)調(diào)與考核，從而使整個企業(yè)的運行過程能夠完全置于總部視野之中與把控之下。 3.建立健全經(jīng)濟運行分析會議制度,關(guān)鍵之十六 花掉預算的錢，絕不等于完成預算目標 （該花的一分不必少花，不該花的一分也不得多花） 1.判斷各部門、各連鎖藥店預算是否完成的標準，首要的也是最為關(guān)鍵的是看是否實現(xiàn)了預期的目標，或是否達到了預期的效果。離開了目標或效果充 達成這一根本的、一票否決前提，得出的結(jié)論只一個：預算執(zhí)行不力，較之預算支出標準，實支無論是增加了還是減少了，全數(shù)當屬浪費之列。各部門、各連鎖藥店及其責任人必須牢固地樹本節(jié)約意識。必須轉(zhuǎn)變花錢與目標脫離、支出與益不掛鉤、花錢不算計、花光伸手要、視預算為兒戲的觀念與作風。,2.不僅如此，即便達成了預期的目標或效果，也不直接等于預算完成優(yōu)良。還必須進一步對支出進行分析：預期目標或效果實現(xiàn)了，如果開支超額了，在考核中應(yīng)予以扣減分值； 3.退一步講，即便是預期目標或效果實現(xiàn)了，開支總額也節(jié)約了，如果業(yè)已發(fā)生的開支存在結(jié)構(gòu)性浪費，一方面應(yīng)根據(jù)開支總額節(jié)約程度增加考核分值，另一方面也要根據(jù)開支所存在的結(jié)構(gòu)性浪費緘扣考核分值。此即所謂的不能僅以成績論