原創(chuàng)我做績(jī)效考核分析的思路和方法如何分析績(jī)效目標(biāo)贊

1、原創(chuàng)我做績(jī)效分析的思路和方法導(dǎo)讀: 前幾天在“疑難求助版”和大家聊到績(jī)效分析的有關(guān)問題，承諾抽時(shí)間做個(gè)專題分享。之 所以這么做，是考慮到績(jī)效分析本身涉及到很多方面：首先，它是整個(gè)績(jī)效考核的一部分, 分析的對(duì)象主要集中在考核結(jié)果的達(dá)成率，而進(jìn)一步的分析則會(huì)涉及方案的導(dǎo)向、途徑的 選擇、工具的運(yùn)用等多個(gè)方面，很難孤立地看這個(gè)問題，必須從系統(tǒng)的角度去考量；其次, 這個(gè)問題已有不少 hr朋友直接或間接地多次提及，說明大家都很關(guān)注它。但是，我做績(jī)效的思路和方法和大家是有很大不同的，幾句話難以道明，而專題會(huì)有較大空間去盡量說明白些，這就需要時(shí)間。最后，為了不誤導(dǎo)hr朋友，把題目定位為“我做績(jī)效分析的思路和

2、方法”，它和“我做績(jī)效考核的思路”、“我做績(jī)效考核的流程”、“績(jī)效考核方案分享-1”幾篇文章同屬一個(gè)系統(tǒng)，可以相互參照、印證，以便從整體上而不是某個(gè)點(diǎn)上去了解我的思路和方法。正文: 一、績(jī)效考核分析的目的1. 檢查一一檢查考核結(jié)果，包括企業(yè)的、部門的、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成率;2.評(píng)估一一評(píng)估考核方案、工作行為的科學(xué)性、實(shí)效性、擴(kuò)展性;3.預(yù)知一一預(yù)知企業(yè)生產(chǎn)力、階段性目標(biāo)達(dá)成率。二、績(jī)效考核分析的內(nèi)容（一）.目標(biāo)達(dá)成率分析III777a.包括企業(yè)、部門、個(gè)人的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率，計(jì)算公式：（實(shí)際達(dá)成數(shù)X 100%b.分析不僅要關(guān)注結(jié)果，更應(yīng)該關(guān)注子項(xiàng)，其思路大致為：得出目標(biāo)達(dá)成率結(jié)果一一找出 與結(jié)

3、果直接相關(guān)的子項(xiàng)一一找出與子項(xiàng)直接相關(guān)的單元子項(xiàng)一一找出與單元子項(xiàng)直接相關(guān) 的工作一一對(duì)與單元子項(xiàng)直接相關(guān)的工作進(jìn)行評(píng)估。例如:企業(yè)當(dāng)月目標(biāo)分別為:銷售額（萬元）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（萬元）利潤(rùn)（萬元）廣州分公司3001215深圳分公司200810上海分公司2501012.5北京分公司2501012.5合計(jì)10004050企業(yè)當(dāng)月實(shí)際完成數(shù)為：銷售額 （萬元 ）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 （萬元 ）利潤(rùn)（萬元）廣州分公司35010.519.25深圳分公司10056上海分公司200119北京分公司15095合計(jì)80036.539.25企業(yè)當(dāng)月目標(biāo)達(dá)成率為（ %）：銷售額經(jīng)營(yíng)費(fèi)用利潤(rùn)廣州分公司117113128深圳分公司501

4、1460上海分公司8062.572北京分公司6011040合計(jì)8010978.51.1.分析： 在上述各部門中，只有廣州分公司是全面超額完成目標(biāo)的，只有上海分公司是全部目標(biāo) 未達(dá)成的，深圳、北京則在經(jīng)營(yíng)費(fèi)用上超額完成目標(biāo)，銷售額和利潤(rùn)目標(biāo)均未達(dá)成； 經(jīng)分析，廣州分公司堅(jiān)持三月前推出的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷業(yè)務(wù)模式，開始沉淀下一批穩(wěn)定的貿(mào)易 客戶，其業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型工作已有一定成效，帶來業(yè)績(jī)、利潤(rùn)增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用下降；而深 圳、上海、北京沿用原來的業(yè)務(wù)員上門推銷模式，客戶流失嚴(yán)重的同時(shí)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用高居不 下，銷售和利潤(rùn)指標(biāo)無法達(dá)成。2.經(jīng)分析，上海分公司在整個(gè)組織中經(jīng)營(yíng)費(fèi)用逆向上升，主要是管控失誤導(dǎo)致：大量招聘 業(yè)務(wù)人

5、員，未達(dá)到提升業(yè)績(jī)的愿望，反致用工成本大幅上升， 而總部在審查其招聘計(jì)劃 時(shí)也未能提醒或把關(guān)。3.經(jīng)分析，深圳、上海、北京的銷售未能達(dá)成目標(biāo)，還與本月企業(yè)推出的統(tǒng)計(jì)口徑有關(guān)： 銷售額以財(cái)務(wù)到帳數(shù)計(jì)算。上述三部門均有部分在途應(yīng)收貨款，這些款額雖不能令這些 部門“翻盤”，但卻影響到目標(biāo)達(dá)成率的最終數(shù)據(jù)。廣州的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式下的貿(mào)易客戶， 在回款上明顯優(yōu)于以往的客戶，其在途應(yīng)收貨款的銷售占比明顯低于其他部門。上述這些分析也未必符合各位的情況， 但我想說的是： 在各種因素中， 什么才是重要的？ 什么才是最直接的？企業(yè)的分析如此，部門分析、個(gè)人分析也是如此。各位可以根據(jù)自 己的經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)實(shí)際去考慮如何分析

6、目標(biāo)達(dá)成率。（二）、工作分析在上面的案例中，利潤(rùn)是企業(yè)追求的目標(biāo)，而與其直接關(guān)聯(lián)的指標(biāo)有兩個(gè)，即銷售與經(jīng) 營(yíng)費(fèi)用，企業(yè)把這三個(gè)指標(biāo)都列入了部門的考核，各部門的工作應(yīng)該都是圍繞它們展開 并為它們服務(wù)的。我們可以通過上面已知的基本狀況，進(jìn)一步分析以下一些內(nèi)容：1. 在四個(gè)分公司中，有三個(gè)分公司在銷售和利潤(rùn)上未能完成，其根本原因是什么？為何唯獨(dú)廣州公司全面達(dá)成了目標(biāo)？廣州是如何做的？為什要這樣做？2.3.4.從總體上看，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用指標(biāo)是達(dá)成了，但是，上海的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用無論是總額不是經(jīng)營(yíng) 費(fèi)用占比卻逆勢(shì)上漲，除了上海分公司工作上的失誤外，總部在工作上有無失誤？ 這些失誤是哪些？應(yīng)該如何彌補(bǔ)？對(duì)各部門員工工作

7、業(yè)績(jī)進(jìn)行分析，重點(diǎn)對(duì)對(duì)象為：業(yè)務(wù)人員、費(fèi)用支出人員、管理 人員。主要內(nèi)容為：業(yè)務(wù)人員的工作 （個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率、個(gè)人業(yè)務(wù)費(fèi)用占比、有效 拜訪量、有效回訪率、客戶穩(wěn)定率、新增客戶量、平均成交價(jià)、平均成交量等等） 非業(yè)務(wù)人員的對(duì)一線業(yè)務(wù)的支持服務(wù)能力（可逆向評(píng)估，如技術(shù)滯后影的業(yè)務(wù)或客 戶流失、客服導(dǎo)致的投訴等等） 、管理者的有效管理（各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成率、決策得失、 日常管控、員工輔導(dǎo)等等）從企業(yè)角度來看，如果要確保各部門能達(dá)成目標(biāo)，總部可以采取哪些措施去優(yōu)化和 完善？上述工作可通過因果圖（或稱魚刺圖、價(jià)值樹）來達(dá)成，除了管理者通過報(bào)表分析 外，也可以和部門員工一起討論，共同尋找影響企業(yè)或部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的

8、原因。這些 原因可能是一個(gè)，但更多的時(shí)候是多個(gè)，這時(shí)候要對(duì)其關(guān)聯(lián)性進(jìn)行評(píng)估，把直接原 因列為主要解決對(duì)象。降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等等） 。由此， 可以把 “客戶量”、“成交量”列為平行的直接因素進(jìn)如擴(kuò)大生產(chǎn)、以企業(yè)銷售額為例，它直接來源于部門業(yè)績(jī)；部門業(yè)績(jī)直接來源于業(yè)務(wù)人員個(gè)人業(yè) 績(jī)；業(yè)務(wù)人員個(gè)人業(yè)績(jī)直接與個(gè)人名下的平均客戶數(shù)、平均成交價(jià)、平均成交量直 接相關(guān)。到這里，找出了與業(yè)務(wù)員個(gè)人業(yè)績(jī)直接關(guān)聯(lián)的三大因素， 即客戶數(shù)、成交 價(jià)、成交量。 進(jìn)一步分析：在個(gè)人業(yè)績(jī)一定時(shí)，平均成交價(jià)和平均成交量可以是變 量（個(gè)人業(yè)績(jī)=成交價(jià)X成交量），它們?cè)诤芏嗲闆r下是很不容易控制的（如市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)帶來的降價(jià)、消費(fèi)能力帶來的采

9、購(gòu)下降等等） ，它們的變數(shù)較多， 相比之下，客戶 量的權(quán)重更大些：首先，它來源于業(yè)務(wù)員的客戶沉淀和客戶新增，這兩者是業(yè)務(wù)員 可以直接掌控的 （多拜訪， 勤維護(hù)， 善挖掘）；其次， 它不僅是個(gè)人業(yè)績(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)， 而且是企業(yè)決策的依據(jù)之一并采用對(duì)策表列出解決的途徑、方列為重要的直接因素進(jìn)行處理，而把“成交價(jià)” 行處理。 在完成了這些分析后，還可以進(jìn)行更細(xì)的分析， 法和工具。如在上面的分析基礎(chǔ)上，分析影響“客戶量”的原因（如工作量、工作方法、政策導(dǎo)向等等） ，然后列出對(duì)策（如設(shè)定日拜訪量達(dá)標(biāo)率、回訪率、業(yè)務(wù)日志 合格率、主管抽檢合格率指標(biāo)，出臺(tái)相關(guān)獎(jiǎng)懲政策等等） 三、考核方案分析在上面的案例中，考核

10、方案在設(shè)計(jì)設(shè)或?qū)嵤┲写嬖趦蓚€(gè)問題：1. 把“經(jīng)營(yíng)費(fèi)用” 直接列為考核指標(biāo)不妥 ，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)費(fèi)用與企業(yè)或部門業(yè)績(jī)成正比關(guān)系，以絕對(duì)值做指標(biāo)考核缺乏科學(xué)性，也不合理。解決辦法： 可把該指標(biāo)改為“經(jīng)營(yíng)費(fèi)用銷售占比4%”。2. 考核方案或?qū)嵤┘?xì)則未明確提供或指出態(tài)成目標(biāo)的途徑這是廣州分公司一枝獨(dú)秀的原因。 總部在方案實(shí)施前或?qū)嵤┲袑?duì)廣州分公司網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式未能給予足 夠重視， 未能預(yù)見它給部門及企業(yè)業(yè)績(jī)可能帶來的改變， 從而直接導(dǎo)致部門間出 現(xiàn)較大業(yè)績(jī)差異，進(jìn)而導(dǎo)致員工收入出現(xiàn)較大差異。 解決辦法：總部撥出相應(yīng)資源，統(tǒng)一推廣網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式，令各部門從新模式中受 慧。四、績(jī)效考核總體評(píng)價(jià)及 未來生產(chǎn)力預(yù)測(cè)從考

11、核結(jié)果看，雖然 75%的部門未能達(dá)成目標(biāo)，但目標(biāo)的設(shè)計(jì)和方案的設(shè)計(jì)并沒 有致命問題，做出相應(yīng)的局部調(diào)整后，可以繼續(xù)實(shí)施。但是，廣州經(jīng)驗(yàn)需盡快推廣， 由總部撥出資源統(tǒng)籌業(yè)務(wù)模式的增加和優(yōu)化工作。新業(yè)務(wù)模式能帶來業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和穩(wěn)定已經(jīng)被驗(yàn)證，但部門的成功不等于確保企業(yè)也 能獲同樣的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這其中還有很多變數(shù)，包括立項(xiàng)、策劃、組織、資源、執(zhí)行、 周期等各種因素， 目前能肯定的是企業(yè)如能盡快推廣新業(yè)務(wù)模式， 可為企業(yè)帶來明顯 的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而且在新業(yè)務(wù)模式帶來規(guī)模業(yè)績(jī)前，現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式還需繼續(xù)沿用下去。說明：本文倉(cāng)促而就， 文中案例也是信手掂來， 成文后自己也覺得很不滿意。 細(xì)想一下， 自己無非也就是想說明幾個(gè)問題：其一， 績(jī)效分析的對(duì)象是從考核結(jié)果入手，但并不僅限于考核結(jié)果，與結(jié)果直接的關(guān)聯(lián)因素分析更為重要。也就是說，要能通過結(jié)果找出引發(fā)的原因，進(jìn)而提出 解決的途徑。其二， 在做評(píng)價(jià)