華為的跨國戰(zhàn)略分析

1、課 程 論 文 題目：華為的跨國戰(zhàn)略分析學 院：經(jīng)濟與管理學院專 業(yè)：市場營銷課程名稱：跨國經(jīng)營與管理班 級：學 號：學生姓名： 指導教師： 二 一 六 年 六 月華為的跨國戰(zhàn)略分析姓名：李泓 班級：A13營銷1 學號：摘要：經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展和國際化競爭的日趨激烈，開拓國際市場已經(jīng)成為越來越多國內(nèi)通信設備制造商的必然選擇。華為作為中國通信設備制造商成功進行國際化的典型代表之一，具有很高的研究價值。本文對華為公司跨國戰(zhàn)略的選擇進行分析，探討該公司跨國經(jīng)營過程中遇到的機遇與挑戰(zhàn)，并總結對中小企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示。關鍵詞：跨國戰(zhàn)略；機遇；挑戰(zhàn)；啟示 在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展和國際化競爭日趨激烈的今天，

2、眾多跨國公司忙著向中國進行大規(guī)模戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國的本土企業(yè)紛紛走出國門，走向世界，開始其國際化的旅途。華為作為具有代表性的典型案例，他的真正目的在于和跨國公司的巨頭企業(yè)爭奪全球市場份額，確立國際核心競爭力。本文從華為跨國戰(zhàn)略分析出發(fā)，分析華為在當前日益激烈的國際競爭環(huán)境下所面臨的機遇與挑戰(zhàn)及對已經(jīng)和即將實施跨國戰(zhàn)略的中國企業(yè)提供重要的實證參考。1、 華為概況華為技術有限公司于1987 年在中國深圳由任正非創(chuàng)建。華為是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司。華為緊緊圍繞客戶需求進行不斷創(chuàng)新，真誠與合作伙伴開展互信合作，產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡

3、及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。至今，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。在2013年，華為就第三次入圍世界500強，排名第315位。華為經(jīng)過10多年的努力拓展，已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構。在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術就與全球同步。華為還在全球設立了36個培訓中心，為

4、當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。2、 跨國戰(zhàn)略分析 在1996年，華為確定了全球化戰(zhàn)略，決定進入國際市場，主要提供以寬帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，開始了國際化的征程。但是對于當時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環(huán)境，都是陌生的。更為不利的是，當時世界上的許多國家對中國并不了解，對當時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。華為的國際化策略主線同國內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”路線相似，選擇先從發(fā)展中國家開始，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達國

5、家市場。 （一）華為能成為中國民營企業(yè)的佼佼者，一路披荊斬棘用三招奠定了海外市場。第一招：借船出海華為和3Com于2003年11月正式成立合資公司。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領域的相關產(chǎn)品和服務；并在中國大陸設立獨資公司承擔研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務。在全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進入國際市場。華為借助3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，節(jié)省了服務和培訓，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。2004年，華為3Com數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%，大步走向國際化。第二招：自主研發(fā)拿來主義 華為的核心知識產(chǎn)權幾乎沒有一點是外國的。華為剛剛起步時，得不到與國際巨頭平等

6、對話進行合作的機會，選擇將所有資金都投入到了C&C08程控交換機的研制中，取得了成功。C&C08交換機奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領先地位，并靠此打入世界市場。華為一直堅持自主研發(fā)，也通過其他途徑獲得技術進步拿來主義是華為使用最多的一招。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標市場的常用手段。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。華為通過收購獲取必要的技術積累，降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術。第三招：與競爭對手“手拉手” 華為先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方

7、面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司；IBM則為華為設計基礎生產(chǎn)系統(tǒng)；而通過與移動巨頭高通合作，華為進入了葡萄牙的CDMA450市場。 為了保證企業(yè)在核心領域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。（2） 在華為的國際化過程中，華為因地制宜，循序漸進，沒有盲目的海外建廠，對外投資根據(jù)不同地區(qū)的情況，采取了針對性的戰(zhàn)略方式來進入國際市場。1、直接出口這種營銷經(jīng)驗是最簡單無

8、疑對于初期踏入國際市場的華為是最適合的，從國內(nèi)派遣到國際市場的骨干銷售人員，通過艱苦努力，為華為進軍國際開拓了一個好的起點。華為逐漸在海外建立起分支機構，由最初的海外業(yè)務全由國際部負責，發(fā)展到幾個大的分布，逐漸建立起華為獨有的海外營銷體系。2、OEM和國際間的戰(zhàn)略合作（合資）在發(fā)達國家華為采取了與當?shù)刂髽I(yè)合作，創(chuàng)建合資公司的方式打開發(fā)達國家市場。3、海外投資與并購（獨資）在海外創(chuàng)立了眾多的技術研發(fā)中心，達到全球范圍內(nèi)的人力資源優(yōu)化配置，吸收優(yōu)秀的技術研發(fā)人員，從而擁有了代表了國際先進技術的自主知識產(chǎn)權。（三）華為跨國戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢分析1、 低成本優(yōu)勢華為的成本優(yōu)勢來自于制造成本與研發(fā)成本兩個

9、方面。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國日漸成為世界制造中心，這使華為在設備制造方面有較大的成本優(yōu)勢。另外中國巨大的市場容量，使得占領大部分市場的華為在制造規(guī)模上可以體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。與發(fā)達國家相比，中國大量低廉的知識型人才，使得中國在研究開發(fā)領域有很強的潛在優(yōu)勢。2、 后發(fā)優(yōu)勢華為充分利用后發(fā)優(yōu)勢，采用模仿和自主開發(fā)相結合的模式，以比較低的投入在短時間內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品并以更低的價格參加市場競爭。3、 不斷增強的技術研發(fā)能力華為堅持以10%銷售額投入到研發(fā)中去，利用“壓強”原則，集中優(yōu)勢對關鍵技術進行攻關，使華為培育起強大的研發(fā)能力，逐步在某些技術領域建立起自己的技術優(yōu)勢，最終使華為擁有許多具有自主知識產(chǎn) 權

10、的核心技術，使產(chǎn)品在國際化上真正具有競爭優(yōu)勢。4、 國際化標準的企業(yè)文化和管理華為按照國際化標準來打造企業(yè)管理體制和文化，采用國際先進的管理理念來改造企業(yè)管理，例如聘請德國 H A Y 公司做人力資源顧問，德國國家應用研究院做質(zhì)量管理，還有普華永道做財務顧問，從而建立起國際先進企業(yè)管理體系。同時，內(nèi)部管理架構也出現(xiàn)較大的調(diào)整，以部門為管理結構的模式轉(zhuǎn)為以業(yè)務流程為核心的管理模式。通過長期不斷的努力，華為形成了很好的企業(yè)文化。5、 品牌國際化華為科技在低價格的產(chǎn)品方面知名度最高，而且在服務和技術支持方面也有很好的聲譽。然而，華為公司國際化存在著一些制約因素： 一是國家對電信公司“走出去”缺少明確

11、的、系統(tǒng)化的推動政策和切實有效的鼓勵手段，缺少必要的保護措施和國際市場的法律支持，華為可能承擔的風險和融資成本會高于國有公司；二是由于我國在知識產(chǎn)權使用、保護及對國內(nèi)公司的法律支持上仍缺少系統(tǒng)的規(guī)則，華為公司在海外隨時都可能受到第三國市場的技術歧視、排斥及知識產(chǎn)權問題的糾纏；三是惡劣的市場環(huán)境將可能引發(fā)公司嚴重的經(jīng)營危機；四是管理水平和資本運作的國際化是華為實現(xiàn)國際化的重中之重等問題。3、 機遇與挑戰(zhàn)（1） 機遇 企業(yè)業(yè)務市場與高端智能手機市場發(fā)展?jié)摿薮蟆８鶕?jù)權威預測，在未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務 市場規(guī)模將不斷擴大，遠遠高于其他業(yè)務領域。因而調(diào)整公司業(yè)務架構，推出有競爭力和差異化的解決方案并

12、盡快在企業(yè)業(yè)務市場進一步提升華為品牌的認知度。 轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調(diào)整公司業(yè)務架構，探尋新的利潤增長點的大好契機。華為拓展海外市場由于貿(mào)易保護主義等因素不斷受挫，但若利用得當，這些都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時機。（2） 挑戰(zhàn)第一，當前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場競爭激烈。傳統(tǒng)通信領域的利潤空間已經(jīng)無法保證電信設備商的長期發(fā)展。為應對未來市場競爭，華為可能面臨業(yè)務壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。第二，在目前全球經(jīng)濟，特別是歐洲與美國經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護主義抬頭。歐盟對中國無線通訊設備發(fā)起反補貼和反傾銷調(diào)查與美國將對包括

13、華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。第三，電信產(chǎn)業(yè)對一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎產(chǎn)業(yè)。這一關鍵領域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關行為的利益空間。第四，目標市場政策與國家壞境的不穩(wěn)定，國際化業(yè)務存在風險。華為的主要國際市場還是集中第三世界國家和新型發(fā)展中國家，這些國家或區(qū)域由于市場機制的不健全或不完善，國家的政治、政權的穩(wěn)定，國民的普遍素質(zhì)不高，宗教的影響嚴重，普遍的存在經(jīng)濟環(huán)境、制度惡劣、國家政權動蕩、政策法規(guī)不穩(wěn)定、國民動亂等企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響的因素。4、 對中小企

14、業(yè)的啟示通過對華為公司跨國戰(zhàn)略的分析，得到以下對中小企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示。作為中小企業(yè)而言,應樹立全球化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,培養(yǎng)全球化思維方式是中小企業(yè)走向跨國經(jīng)營的第一步。全球范圍內(nèi)所有成功的跨國公司，都具有必不可少的一點共性，那就是他們一定具備超乎尋常的戰(zhàn)略意識與國際眼光。現(xiàn)在對于中小企業(yè)最重要的就是在機會來臨之前做好迎接挑戰(zhàn)的準備，就像華為一樣有意識的培養(yǎng)全球化的戰(zhàn)略眼光、制定國際化戰(zhàn)略，并逐步開始有計劃的進行探索。中小企業(yè)在確定要進行國際化之后，第一件要做的事就是根據(jù)自身的條件因素和發(fā)展需要，以及企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，來選擇企業(yè)發(fā)展所要進入的國家和區(qū)域市場。雖然從整體上看,我國中小企業(yè)無論在技術創(chuàng)新方面還是企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營管理等方面與世界成熟的跨國企業(yè)都還處于弱勢地位,但在國際化的發(fā)展中還是具有一定的競爭力的，并可以通過在路徑的這幾選擇上來弱化這些矛盾，成功進入全球化時代。 我國的中小企業(yè)不僅僅需要擁有長遠的俯視全球的戰(zhàn)略思想和意識，也不僅僅需要企業(yè)擁有極具合適自己的、契合實際的國際化發(fā)展戰(zhàn)略；更重要的是必須切實有效的提升企業(yè)的綜合競爭力，大力推進企業(yè)的自身建設，勇于創(chuàng)新，積極開展自主創(chuàng)新和科技研發(fā)，趕超世界先進水平。在走出去的過程中，把握