企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定課件

1、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,基于企業(yè)的基本財(cái)務(wù)活動(dòng),企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,第一節(jié) 投資戰(zhàn)略,案例引導(dǎo)：巨人集團(tuán) 主要內(nèi)容：,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,第一講 投資戰(zhàn)略概述,一、企業(yè)投資戰(zhàn)略的含義 企業(yè)投資戰(zhàn)略（Investment Strategies of Enterprises）是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求，為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)有關(guān)投資活動(dòng)所作的全局性謀劃。它是將有限的企業(yè)投資資金，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)、比較、選擇投資方案或項(xiàng)目，獲取最佳的投資效果所作的選擇。 企業(yè)投資戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中較高層次的綜合性子戰(zhàn)略，是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略化的實(shí)用化和貨幣表現(xiàn)，并影響其他分戰(zhàn)略。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的

2、制定,二、企業(yè)投資戰(zhàn)略的類(lèi)型,(一）發(fā)展型投資戰(zhàn)略 1.集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略-資本投向集中 2.多元化發(fā)展型投資戰(zhàn)略 （1）同心多元化 （2）縱向一體化 （3）橫向一體化 （4）混合多元化,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,(1)同心多元化,是指企業(yè)以一種主要產(chǎn)品為圓心、充分利用該產(chǎn)品在技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，不斷向外擴(kuò)散，生產(chǎn)多種產(chǎn)品，充實(shí)產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。是企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。這種發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有的技術(shù)、資源、渠道。 如汽車(chē)制造廠生產(chǎn)汽車(chē)，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。 如冰箱和空調(diào)就是用途不同但生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系密切的兩種產(chǎn)品（關(guān)鍵技術(shù)都是制冷技術(shù)）。生產(chǎn)容聲

3、牌冰箱的科龍公司曾連續(xù)四年全國(guó)銷(xiāo)量第一，1993年，他們看到國(guó)內(nèi)對(duì)空調(diào)需求增加，決定投資3.5億元，建成年產(chǎn)40萬(wàn)臺(tái)的空調(diào)器廠。制冷行業(yè)運(yùn)用這一戰(zhàn)略的還有揚(yáng)子、美菱等企業(yè)。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（2）縱向一體化,原料工業(yè)加工工業(yè)流通領(lǐng)域,Eg:云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的香煙，對(duì)周?chē)骺h的煙農(nóng)進(jìn)行扶持，使他們專(zhuān)為該煙廠提供高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷(xiāo)售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時(shí)（一汽），也需要擁有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（3）橫向一體化戰(zhàn)略,案例一：美國(guó)WCI公司的橫向一體化戰(zhàn)略 美國(guó)WCI公司在20世紀(jì)

4、60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場(chǎng)上進(jìn)行橫向一體化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，公司先后于1971年收購(gòu)了弗蘭克林電器公司；1972年收購(gòu)了西屋自動(dòng)空氣閥公司的冰箱部；1978年買(mǎi)下了美國(guó)汽車(chē)公司的電器部；1979年兼并了通用汽車(chē)公司的電冰箱部?？梢哉f(shuō)，WCI公司之所以能夠在短短10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)迅速的規(guī)模擴(kuò)張，主要得益于其橫向一體化戰(zhàn)略。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（3）橫向一體化戰(zhàn)略,案例二：海爾集團(tuán)的橫向一體化戰(zhàn)略 從1991年起，海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，集團(tuán)資產(chǎn)從幾千萬(wàn)元迅速增長(zhǎng)至39億元，成為中國(guó)第一家家電特大型企業(yè)。其中，海爾內(nèi)部認(rèn)為購(gòu)并紅星是所有購(gòu)并中

5、最成功，所以這里的案例分析主要以它為對(duì)象，并在部分內(nèi)容涉及海爾對(duì)順德愛(ài)德的購(gòu)并和整合。 1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。其后，采取了一系列整合活動(dòng)，海爾自己將之稱(chēng)為“以企業(yè)文化激活休克魚(yú)”。這里有些數(shù)據(jù)還是比較有說(shuō)服力的。紅星被購(gòu)并后第三個(gè)月里（1995年9月），就盈利2萬(wàn)元，10月盈利7.6萬(wàn)元，11月盈利10多萬(wàn)元，12月一個(gè)月盈利150多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門(mén)統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷(xiāo)量，已從1995年7月份的全國(guó)第7位上升為19

6、95年底的第5 位；全國(guó)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)3.7%。截止到12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。順德愛(ài)德的情況也比較好，在1996年7月時(shí)，原公司已經(jīng)完全停產(chǎn)。從1997年5月28日，順德海爾電器有限公司正式掛牌成立，到1997年底完成產(chǎn)量 10萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)260萬(wàn)元。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（4）混合多元化投資戰(zhàn)略,混合多元化是指企業(yè)增加與原有業(yè)務(wù)完全不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 這一多元化的代表應(yīng)該是杜邦公司了。 杜邦公司是一家國(guó)際知名的高科技企業(yè)。如今已發(fā)展成為業(yè)務(wù)遍布世界各地60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，共有1800種高品質(zhì)產(chǎn)品，涉及電子、汽車(chē)、服裝、建

7、筑、通信、運(yùn)輸、農(nóng)業(yè)、航天、石化、消費(fèi)品等多種工業(yè)領(lǐng)域的大公司。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（二）穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略 （三）緊縮型投資戰(zhàn)略 1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 2.放棄戰(zhàn)略 3.清算戰(zhàn)略 （四）組合投資戰(zhàn)略 1.同時(shí)組合 2.順序組合,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,三、投資戰(zhàn)略制定的環(huán)境分析,（一）外部環(huán)境分析 1.宏觀環(huán)境分析 2.中觀環(huán)境分析 （二）內(nèi)部環(huán)境分析,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（一）外部環(huán)境分析,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析） （1）政治法律環(huán)境-如環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策。 （2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境-如經(jīng)濟(jì)周期、增長(zhǎng)率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等

8、 （3）社會(huì)文化環(huán)境-如人口、就業(yè)觀念、消費(fèi)觀念等。 (4)技術(shù)環(huán)境-重大技術(shù)成果的影響。 （5）其他環(huán)境，如自然地理環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境等,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,宏觀環(huán)境分析案例：醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),政治法律環(huán)境：,我國(guó)正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。 新型的社會(huì)保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。 我國(guó)加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析: 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識(shí)不斷提高。 我國(guó)的資本市場(chǎng)不斷發(fā)育、成長(zhǎng)，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。 社會(huì)環(huán)境分析： 國(guó)民教育水平逐步提高，越來(lái)越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品

9、和保健品。 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問(wèn)題受到重視。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,技術(shù)環(huán)境分析： 各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。 生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,2.中觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境是指對(duì)處于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的組織都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素。,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的是為了讓企業(yè)對(duì)自身所處的或?qū)⒁M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的生命周期、獲利能力、發(fā)展?jié)摿?、?jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度及風(fēng)險(xiǎn)特征等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，從而有助于企業(yè)的投資戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五力分析模型簡(jiǎn)介：,五力分析模型是邁克爾波特

10、(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競(jìng)爭(zhēng)力之一：潛在進(jìn)入者的威脅（threat of new entrants）,潛在進(jìn)入者與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。 競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素：進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期

11、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競(jìng)爭(zhēng)力之一：潛在進(jìn)入者的威脅（threat of new entrants）,潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)。 1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economic of Scale）隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競(jìng)爭(zhēng)力之一：潛在進(jìn)入者的威脅（threat of new entrants）,2. 差異化程度 差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。 差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)顧客需求的獨(dú)特針對(duì)性 差異化的內(nèi)容： 例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)

12、；產(chǎn)品組合，等。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,3. 轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買(mǎi)方的轉(zhuǎn)換成本. 概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費(fèi)用。 供應(yīng)商對(duì)顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面： 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本； 新的輔助設(shè)備的成本； 檢驗(yàn)考核新購(gòu)產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本； 需要銷(xiāo)售者提供技術(shù)上的幫助； 新銷(xiāo)售的產(chǎn)品需要買(mǎi)方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色； 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競(jìng)爭(zhēng)武器強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙： 4. 技術(shù)障礙 專(zhuān)利技術(shù)；專(zhuān)有技術(shù)（know-how技術(shù)）； 5.對(duì)銷(xiāo)售渠

13、道的控制 企業(yè)獨(dú)自建立的分銷(xiāo)渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等，例如汽車(chē)的專(zhuān)銷(xiāo)商體制。 6. 政策與法律 國(guó)家政策對(duì)某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競(jìng)爭(zhēng)力量之二：替代產(chǎn)品,替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。 替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價(jià)格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品 替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過(guò)程。 在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競(jìng)爭(zhēng)力量之二：替代產(chǎn)品,替代品實(shí)例： 交通類(lèi)：火車(chē)、汽車(chē)、輪船、飛機(jī) 食品類(lèi)：鮮奶和奶粉；礦泉水和果汁,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競(jìng)爭(zhēng)力量之二：替代產(chǎn)品,替代品的影

14、響： 1.現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制； 2.由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷(xiāo)量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫； 3.源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買(mǎi)主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競(jìng)爭(zhēng)力之三：供應(yīng)商議價(jià)實(shí)力,供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力 供方討價(jià)還價(jià)能力的決定因素： 1. 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買(mǎi)主很多，以致于每一單個(gè)

15、買(mǎi)主都不可能成為供方的重要客戶。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競(jìng)爭(zhēng)力之三：供應(yīng)商議價(jià)實(shí)力,2.供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買(mǎi)主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。 3.供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買(mǎi)主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，店大欺客）,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競(jìng)爭(zhēng)力之四：買(mǎi)方議價(jià)實(shí)力,購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。 購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力取決于： 1.購(gòu)買(mǎi)者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)量較大，占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例。 2.賣(mài)方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組

16、成。 3.購(gòu)買(mǎi)者所購(gòu)買(mǎi)的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣(mài)主購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。 4.購(gòu)買(mǎi)者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣(mài)主不可能前向一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，客大欺主）,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競(jìng)爭(zhēng)力量之五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng),影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一般因素: 1.市場(chǎng)需求及波動(dòng)性 2.產(chǎn)業(yè)集中度 越分散，競(jìng)爭(zhēng)越激烈 3.成本結(jié)構(gòu) 一般而言，高固定成本和高庫(kù)存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。 4.產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本 5.退出障礙,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,即企業(yè)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)撤出時(shí)要付出的代價(jià)。它是與進(jìn)入障礙對(duì)應(yīng)的重要概念，在一定的時(shí)期也有確定的大小。波特列舉了五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出障礙。 1. 專(zhuān)用性資產(chǎn) 2. 退出產(chǎn)

17、業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 5. 政府與社會(huì)的約束,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,1.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要素： 企業(yè)家精神企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)生器 企業(yè)物質(zhì)基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)硬環(huán)境 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部組織硬環(huán)境 企業(yè)文化企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（1）企業(yè)家精神,定義：是企業(yè)家身上所具有的那種為著利潤(rùn)目標(biāo)而表現(xiàn)出來(lái)的敢想敢干，追求卓越的精神。 具體表現(xiàn)： 冒險(xiǎn)精神衡量企業(yè)家的基本準(zhǔn)則 創(chuàng)新精神企業(yè)家精神的精髓 追求卓越的精神 注：企業(yè)家精神是企業(yè)家的本質(zhì)屬性 不是所有管理者都能稱(chēng)之為企業(yè)家，只有具有企業(yè)家精神的管理者才有資格稱(chēng)為企業(yè)家,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,在美國(guó)3

18、M公司有一個(gè)很有價(jià)值的口號(hào)：“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無(wú)數(shù)個(gè)青蛙接吻”。“接吻青蛙”常常意味著冒險(xiǎn)與失敗，但是“如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也別干”。 對(duì)1939年在美國(guó)硅谷成立的惠普、1946年在日本東京成立的索尼、 1976年在臺(tái)灣成立的Acer、1984年分別在中國(guó)北京、青島成立的聯(lián)想和海爾等眾多企業(yè)而言，雖然這些企業(yè)創(chuàng)始人的生長(zhǎng)環(huán)境、成長(zhǎng)背景和創(chuàng)業(yè)機(jī)緣各不相同，但無(wú)一例外都是在條件極不成熟和外部環(huán)境極不明晰的情況下，他們敢為人先，第一個(gè)跳出來(lái)吃螃蟹。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（2）企業(yè)物質(zhì)基礎(chǔ),定義：是企業(yè)開(kāi)展正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必不可少的條件，包括經(jīng)營(yíng)物質(zhì)條件和生產(chǎn)物質(zhì)條件。 經(jīng)營(yíng)物質(zhì)條件：辦

19、公場(chǎng)所、辦公設(shè)備等 生產(chǎn)物質(zhì)條件;生產(chǎn)場(chǎng)地、廠房設(shè)施、生產(chǎn)設(shè)備等。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu),定義：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。 如：U型、M型、矩陣型、事業(yè)部型等,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（4）企業(yè)文化,企業(yè)文化是由企業(yè)成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價(jià)值觀念的集合。企業(yè)文化為職工提供了一種認(rèn)同感，激勵(lì)職工為集體利益工作，增強(qiáng)了企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)

20、定性，可以作為職工理解企業(yè)活動(dòng)的框架和行為的指導(dǎo)原則。企業(yè)文化規(guī)定了企業(yè)成員的行為規(guī)范，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施具有十分重要的影響。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)容 （1）財(cái)務(wù)資源分析 （2)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源分析 (3)生產(chǎn)資源分析 （4）研究開(kāi)發(fā)資源分析 （5）人力資源分析 （6）組織資源分析,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,第二講 投資戰(zhàn)略的選擇,一、投資戰(zhàn)略決策方法 （一）SWOT分析法 1、什么是SWOT分析法 是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之前，對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內(nèi)部資源狀況進(jìn)行綜合判斷的一種方法。 2、分析步驟 (1)分析環(huán)境因

21、素 指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths） 指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses） 指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities） 是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,(2)構(gòu)造SWOT矩陣 機(jī)會(huì)O 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 內(nèi)部劣勢(shì)W 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)S 防御型戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 威脅T,合資、縱向一體化、混合多元化、合并或兼并,集中化投資 合并或兼并投資,重組、撤資,同心多元化投資 合并或兼并投資,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,SWOT綜合分析,SO 戰(zhàn)略是努力發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢(shì)，充分利用外部的機(jī)會(huì)； ST 戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)； WO戰(zhàn)略是巧

22、妙利用外部的機(jī)會(huì)來(lái)克服或補(bǔ)償內(nèi)部的弱點(diǎn)； WT 戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點(diǎn)，避開(kāi)外來(lái)的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時(shí)機(jī)。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,案例分析：段譽(yù)的戰(zhàn)略,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（二）波士頓矩陣法（BCG矩陣法）,波士頓矩陣又稱(chēng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等 該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、

23、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,波士頓咨詢集團(tuán)的份額矩陣,市 場(chǎng) 增 長(zhǎng) 率,相對(duì)市場(chǎng)份額,高,低,高,低,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合,（1）問(wèn)題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額） 處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高，但占有的市場(chǎng)份額很小。 這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)。能為企業(yè)提供長(zhǎng)期獲利和發(fā)展機(jī)會(huì)。為發(fā)展問(wèn)題業(yè)務(wù)，公司必須建

24、立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“問(wèn)號(hào)”就會(huì)變成“明星”。 關(guān)鍵：管理者必須首先確定那一個(gè)“？”有可能轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰?企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（2）明星型業(yè)務(wù)（Stars，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額） 這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，現(xiàn)金流量小于等于零，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)投資的需要量。 明星型業(yè)務(wù)是由問(wèn)題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的，可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 企業(yè)如果沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì)閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力，將

25、企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。 明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額） 處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的，這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者。 它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶來(lái)大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來(lái)支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場(chǎng)份額。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs

26、，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額） 這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒(méi)有希望改進(jìn)其績(jī)效。 一般情況下，這類(lèi)業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門(mén)的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。 瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,分析步驟：,將公司分成不同的經(jīng)營(yíng)單位 確定經(jīng)營(yíng)單位在整個(gè)公司中的相對(duì)規(guī)模=經(jīng)營(yíng)單位的資產(chǎn)/公

27、司總資產(chǎn) 或 經(jīng)營(yíng)單位的銷(xiāo)售額/公司總銷(xiāo)售額 其中圓圈代表經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模 確定每一單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率（相對(duì)上年） 確定每一單位的相對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)率 繪制公司整體經(jīng)營(yíng)組合圖 依據(jù)每一經(jīng)營(yíng)單位在公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,波士頓咨詢集團(tuán)法的應(yīng)用法則,第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問(wèn)題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷(xiāo)售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說(shuō)明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績(jī)必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。

28、。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,第二法則：黑球失敗法則。如果在現(xiàn)金牛區(qū)域一個(gè)產(chǎn)品都沒(méi)有，或者即使有，其銷(xiāo)售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒(méi)有任何盈利大的產(chǎn)品，說(shuō)明應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開(kāi)發(fā)新的事業(yè),企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,第三法則：西北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說(shuō)明瘦狗類(lèi)產(chǎn)品數(shù)量大，說(shuō)明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營(yíng)不成功。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,第四法則：踴躍移動(dòng)速度法則。從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程及趨勢(shì)看，產(chǎn)品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率越高，為

29、維持其持續(xù)增長(zhǎng)所需資金量也相對(duì)越高；而市場(chǎng)占有率越大，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對(duì)長(zhǎng)一些。按正常趨勢(shì)，問(wèn)題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過(guò)程，但是這一趨勢(shì)移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,如果某一產(chǎn)品從問(wèn)題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動(dòng)速度太快，說(shuō)明其在高投資與高利潤(rùn)率的明星區(qū)域儀時(shí)間很短，因此對(duì)企業(yè)提供利潤(rùn)的可能性及持續(xù)時(shí)間都不會(huì)太長(zhǎng)，總的貢獻(xiàn)也不會(huì)大；但是相反，如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，則該產(chǎn)品也會(huì)很快被淘汰。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,案例：上海和達(dá)公司產(chǎn)品波士頓矩

30、陣分析,簡(jiǎn)介：上海和達(dá)汽車(chē)零部件有限公司是由某國(guó)內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車(chē)零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風(fēng)柳汽、吉利、湖南長(zhǎng)風(fēng)武等。 和達(dá)公司的主要產(chǎn)品分成五類(lèi)，一是擠塑和復(fù)合擠塑類(lèi)(密封嵌條、車(chē)頂飾條等)；二是滾壓折彎類(lèi)(車(chē)門(mén)導(dǎo)槽、滑軌、車(chē)架管；三是普通金屬焊接類(lèi)(汽車(chē)儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(lèi)(手動(dòng)排檔總成系列)。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,上海和達(dá)公司產(chǎn)品波士頓矩陣分析圖,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（三）通用電氣經(jīng)營(yíng)矩陣法,模型簡(jiǎn)介：GE矩陣法又稱(chēng)通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國(guó)通用電氣公司

31、（GE）于70年代開(kāi)發(fā)了新的投資組合分析方法。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價(jià)值和意義。GE矩陣可以用來(lái)根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,GE矩陣圖,A,B,A,C,D,E,F,G,H,I,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,總體投資戰(zhàn)略：,1.發(fā)展類(lèi)：包括處于

32、A、B、D位置的經(jīng)營(yíng)事業(yè)單位。這類(lèi)SUB應(yīng)采用發(fā)展戰(zhàn)略，即在制定投資戰(zhàn)略時(shí)要考慮對(duì)這類(lèi)SUB增加投資促進(jìn)發(fā)展 2.選擇性投資類(lèi)：包括處于G、E、C位置的經(jīng)營(yíng)事業(yè)單位。條件好的投資，其余的采取抽資轉(zhuǎn)向或撤退戰(zhàn)略。 3.抽資轉(zhuǎn)向或放棄類(lèi)：包括處于F、H、I位置的經(jīng)營(yíng)事業(yè)單位。這類(lèi)SUB的產(chǎn)業(yè)吸引力和實(shí)力都較低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)還有盈利的SUB采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，對(duì)于不盈利又占用資金的單位則采用放棄戰(zhàn)略,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,具體投資戰(zhàn)略分析：,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,二、投資戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)投資有5大基本選擇，即： 1投資方向選擇； 2技術(shù)內(nèi)容確定； 3投資時(shí)機(jī)選擇； 4投資規(guī)模選擇； 5最后的綜合選

33、擇投資項(xiàng)目的優(yōu)化組合，它是投資戰(zhàn)略選擇本體。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（一）企業(yè)投資方向確定,就主要情形而言，企業(yè)可能的投資方向有以下幾種類(lèi)型： （1）維持原有產(chǎn)品市場(chǎng) 不改變?cè)猩a(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，旨在維持或擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)或服務(wù)能力的投資。 例如一家家用電器廠，目前的主要產(chǎn)品是某種型號(hào)的液晶電視機(jī)，該機(jī)型正處于其經(jīng)濟(jì)壽命期中的成長(zhǎng)期，在若干年內(nèi)均可保證暢銷(xiāo)，但現(xiàn)有的某些生產(chǎn)設(shè)備較為落后，需報(bào)廢更新，或者現(xiàn)有生產(chǎn)能力太低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場(chǎng)需求，形不成規(guī)模效益，企業(yè)就可能選擇對(duì)部分生產(chǎn)設(shè)備的更新改造或擴(kuò)建投資（如再引進(jìn)一條相同內(nèi)容的生產(chǎn)線）。這時(shí)，企業(yè)投資方向與其原有生產(chǎn)方向保持一致。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,

34、（2）利用原有產(chǎn)品發(fā)展某些細(xì)分市場(chǎng) 在保留原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的同時(shí)，在本行業(yè)內(nèi)增加新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的投資。 這是一種常見(jiàn)的投資方向。仍以前述家用電器廠為例。假定在其現(xiàn)有彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)能力能為市場(chǎng)充分吸納的同時(shí)，某些具有其他功能的新型彩電或相近的其他家用電器 （如電子游戲機(jī)）的市場(chǎng)需求趨勢(shì)看好，盈利前景可觀，而該企業(yè)又有條件進(jìn)行開(kāi)發(fā)時(shí)，則其投資就可能?chē)@著這類(lèi)有前途的新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及其生產(chǎn)能力的形成而展開(kāi)。這時(shí)，企業(yè)的投資方向與其原有生產(chǎn)方向存在著一定的差別，但仍局限于本行業(yè)內(nèi),企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（3）發(fā)展新的細(xì)分市場(chǎng) 為實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)徹底轉(zhuǎn)產(chǎn)而進(jìn)行的投資。 這一般是在企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)內(nèi)容技術(shù)上已嚴(yán)重落后

35、，無(wú)法適應(yīng)消費(fèi)需求，或者現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)成本過(guò)高，原材料供給無(wú)法得到保證，收益水平甚低甚至嚴(yán)重虧損的情況下發(fā)生的。在這種背景下，企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)內(nèi)容已沒(méi)有繼續(xù)下去的理由。這種投資方向，雖然仍局限于本行業(yè)內(nèi)，但其聯(lián)帶產(chǎn)生的影響卻相當(dāng)廣泛和顯著，將會(huì)全面涉及企業(yè)資產(chǎn)存量的調(diào)整轉(zhuǎn)移，需要解決諸如現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備的處置、利用，勞動(dòng)力的重新配置、組合，以及各種外部協(xié)作關(guān)系的清理與重建等一系列問(wèn)題。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（4）發(fā)展新產(chǎn)品 為實(shí)現(xiàn)跨出原行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)而進(jìn)行的投資。 該種投資主要有兩種情形：一種是在對(duì)企業(yè)原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向完全或部分保留的同時(shí)，進(jìn)行的跨行業(yè)投資，或通過(guò)向其他行業(yè)的投資項(xiàng)目，企業(yè)參

36、股或?qū)ζ渌髽I(yè)進(jìn)行兼并。 另一種情形，則是在完全終止其現(xiàn)有內(nèi)容的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的背景下進(jìn)行的投資活動(dòng)，即全面的跨行業(yè)投資。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,企業(yè)投資方向確定的主要原則,（1）政策性原則 （2）效益性原則 不同投資方向的比較收益，反映在各自的機(jī)會(huì)成本與經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)差異上。 （3）市場(chǎng)需求原則 注意市場(chǎng)需求的長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)性。 （4）量力而行原則 （5）保障資源原則 特別是在采用新技術(shù)的生產(chǎn)領(lǐng)域?yàn)檫M(jìn)入方向。,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,（二）企業(yè)投資技術(shù)內(nèi)容的確定,1、確定企業(yè)投資技術(shù)內(nèi)容的原則 企業(yè)投資項(xiàng)目的技術(shù)內(nèi)容，主要包括兩個(gè)方面：一是生產(chǎn)的工藝技術(shù)；二是與生產(chǎn)工藝技術(shù)密切相關(guān)的技術(shù)投入物，特別是設(shè)備。 適用與可承受的原則 經(jīng)濟(jì)效益最大化原則 注重社會(huì)綜合效益原則,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,2、