企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定課件

1、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,基于企業(yè)的基本財務(wù)活動,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,第一節(jié) 投資戰(zhàn)略,案例引導(dǎo)：巨人集團 主要內(nèi)容：,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,第一講 投資戰(zhàn)略概述,一、企業(yè)投資戰(zhàn)略的含義 企業(yè)投資戰(zhàn)略（Investment Strategies of Enterprises）是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求，為維持和擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，對有關(guān)投資活動所作的全局性謀劃。它是將有限的企業(yè)投資資金，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標評價、比較、選擇投資方案或項目，獲取最佳的投資效果所作的選擇。 企業(yè)投資戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中較高層次的綜合性子戰(zhàn)略，是經(jīng)營戰(zhàn)略化的實用化和貨幣表現(xiàn)，并影響其他分戰(zhàn)略。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的

2、制定,二、企業(yè)投資戰(zhàn)略的類型,(一）發(fā)展型投資戰(zhàn)略 1.集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略-資本投向集中 2.多元化發(fā)展型投資戰(zhàn)略 （1）同心多元化 （2）縱向一體化 （3）橫向一體化 （4）混合多元化,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,(1)同心多元化,是指企業(yè)以一種主要產(chǎn)品為圓心、充分利用該產(chǎn)品在技術(shù)、市場上的優(yōu)勢和特長，不斷向外擴散，生產(chǎn)多種產(chǎn)品，充實產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。是企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。這種發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有的技術(shù)、資源、渠道。 如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機、柴油機等。 如冰箱和空調(diào)就是用途不同但生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系密切的兩種產(chǎn)品（關(guān)鍵技術(shù)都是制冷技術(shù)）。生產(chǎn)容聲

3、牌冰箱的科龍公司曾連續(xù)四年全國銷量第一，1993年，他們看到國內(nèi)對空調(diào)需求增加，決定投資3.5億元，建成年產(chǎn)40萬臺的空調(diào)器廠。制冷行業(yè)運用這一戰(zhàn)略的還有揚子、美菱等企業(yè)。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（2）縱向一體化,原料工業(yè)加工工業(yè)流通領(lǐng)域,Eg:云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的香煙，對周圍各縣的煙農(nóng)進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時（一汽），也需要擁有自己的銷售網(wǎng)點，以便提供標準的售后服務(wù)。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（3）橫向一體化戰(zhàn)略,案例一：美國WCI公司的橫向一體化戰(zhàn)略 美國WCI公司在20世紀

4、60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場上進行橫向一體化的長期戰(zhàn)略，公司先后于1971年收購了弗蘭克林電器公司；1972年收購了西屋自動空氣閥公司的冰箱部；1978年買下了美國汽車公司的電器部；1979年兼并了通用汽車公司的電冰箱部?？梢哉f，WCI公司之所以能夠在短短10年內(nèi)實現(xiàn)迅速的規(guī)模擴張，主要得益于其橫向一體化戰(zhàn)略。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（3）橫向一體化戰(zhàn)略,案例二：海爾集團的橫向一體化戰(zhàn)略 從1991年起，海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，集團資產(chǎn)從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。其中，海爾內(nèi)部認為購并紅星是所有購并中

5、最成功，所以這里的案例分析主要以它為對象，并在部分內(nèi)容涉及海爾對順德愛德的購并和整合。 1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。其后，采取了一系列整合活動，海爾自己將之稱為“以企業(yè)文化激活休克魚”。這里有些數(shù)據(jù)還是比較有說服力的。紅星被購并后第三個月里（1995年9月），就盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為19

6、95年底的第5 位；全國市場占有率增長3.7%。截止到12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)首位。順德愛德的情況也比較好，在1996年7月時，原公司已經(jīng)完全停產(chǎn)。從1997年5月28日，順德海爾電器有限公司正式掛牌成立，到1997年底完成產(chǎn)量 10萬臺，實現(xiàn)利潤260萬元。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（4）混合多元化投資戰(zhàn)略,混合多元化是指企業(yè)增加與原有業(yè)務(wù)完全不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 這一多元化的代表應(yīng)該是杜邦公司了。 杜邦公司是一家國際知名的高科技企業(yè)。如今已發(fā)展成為業(yè)務(wù)遍布世界各地60多個國家和地區(qū)，共有1800種高品質(zhì)產(chǎn)品，涉及電子、汽車、服裝、建

7、筑、通信、運輸、農(nóng)業(yè)、航天、石化、消費品等多種工業(yè)領(lǐng)域的大公司。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（二）穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略 （三）緊縮型投資戰(zhàn)略 1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 2.放棄戰(zhàn)略 3.清算戰(zhàn)略 （四）組合投資戰(zhàn)略 1.同時組合 2.順序組合,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,三、投資戰(zhàn)略制定的環(huán)境分析,（一）外部環(huán)境分析 1.宏觀環(huán)境分析 2.中觀環(huán)境分析 （二）內(nèi)部環(huán)境分析,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（一）外部環(huán)境分析,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析） （1）政治法律環(huán)境-如環(huán)境保護、社會保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。 （2）經(jīng)濟環(huán)境-如經(jīng)濟周期、增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等

8、 （3）社會文化環(huán)境-如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。 (4)技術(shù)環(huán)境-重大技術(shù)成果的影響。 （5）其他環(huán)境，如自然地理環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境等,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,宏觀環(huán)境分析案例：醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),政治法律環(huán)境：,我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。 新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。 我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,經(jīng)濟環(huán)境分析: 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。 我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。 社會環(huán)境分析： 國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品

9、和保健品。 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,技術(shù)環(huán)境分析： 各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。 生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,2.中觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境是指對處于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的組織都會發(fā)生影響的環(huán)境因素。,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的是為了讓企業(yè)對自身所處的或?qū)⒁M入的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的生命周期、獲利能力、發(fā)展?jié)摿?、競爭強度及風(fēng)險特征等有一個清楚的認識，從而有助于企業(yè)的投資戰(zhàn)略的制定與實施。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,波特的五種競爭力量模型,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五力分析模型簡介：,五力分析模型是邁克爾波特

10、(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競爭力之一：潛在進入者的威脅（threat of new entrants）,潛在進入者與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。 競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素：進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期

11、現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競爭力之一：潛在進入者的威脅（threat of new entrants）,潛在進入者的進入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價。 1.規(guī)模經(jīng)濟（Economic of Scale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競爭力之一：潛在進入者的威脅（threat of new entrants）,2. 差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。 差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性 差異化的內(nèi)容： 例如，獨特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)

12、；產(chǎn)品組合，等。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,3. 轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本. 概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費用。 供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面： 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本； 新的輔助設(shè)備的成本； 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本； 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助； 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色； 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,潛在進入者的進入障礙： 4. 技術(shù)障礙 專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）； 5.對銷售渠

13、道的控制 企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。 6. 政策與法律 國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護，如金融業(yè)。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競爭力量之二：替代產(chǎn)品,替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。 替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品 替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。 在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競爭力量之二：替代產(chǎn)品,替代品實例： 交通類：火車、汽車、輪船、飛機 食品類：鮮奶和奶粉；礦泉水和果汁,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競爭力量之二：替代產(chǎn)品,替代品的影

14、響： 1.現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制； 2.由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫； 3.源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競爭力之三：供應(yīng)商議價實力,供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力 供方討價還價能力的決定因素： 1. 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個

15、買主都不可能成為供方的重要客戶。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競爭力之三：供應(yīng)商議價實力,2.供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。 3.供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競爭力之四：買方議價實力,購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。 購買者討價還價的能力取決于： 1.購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 2.賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組

16、成。 3.購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。 4.購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,五種競爭力量之五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭,影響競爭強度的一般因素: 1.市場需求及波動性 2.產(chǎn)業(yè)集中度 越分散，競爭越激烈 3.成本結(jié)構(gòu) 一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。 4.產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本 5.退出障礙,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,即企業(yè)從一個產(chǎn)業(yè)撤出時要付出的代價。它是與進入障礙對應(yīng)的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。波特列舉了五項產(chǎn)業(yè)退出障礙。 1. 專用性資產(chǎn) 2. 退出產(chǎn)

17、業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 5. 政府與社會的約束,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,1.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要素： 企業(yè)家精神企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)生器 企業(yè)物質(zhì)基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)硬環(huán)境 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部組織硬環(huán)境 企業(yè)文化企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（1）企業(yè)家精神,定義：是企業(yè)家身上所具有的那種為著利潤目標而表現(xiàn)出來的敢想敢干，追求卓越的精神。 具體表現(xiàn)： 冒險精神衡量企業(yè)家的基本準則 創(chuàng)新精神企業(yè)家精神的精髓 追求卓越的精神 注：企業(yè)家精神是企業(yè)家的本質(zhì)屬性 不是所有管理者都能稱之為企業(yè)家，只有具有企業(yè)家精神的管理者才有資格稱為企業(yè)家,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,在美國3

18、M公司有一個很有價值的口號：“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個青蛙接吻”?！敖游乔嗤堋背３Ｒ馕吨半U與失敗，但是“如果你不想犯錯誤，那么什么也別干”。 對1939年在美國硅谷成立的惠普、1946年在日本東京成立的索尼、 1976年在臺灣成立的Acer、1984年分別在中國北京、青島成立的聯(lián)想和海爾等眾多企業(yè)而言，雖然這些企業(yè)創(chuàng)始人的生長環(huán)境、成長背景和創(chuàng)業(yè)機緣各不相同，但無一例外都是在條件極不成熟和外部環(huán)境極不明晰的情況下，他們敢為人先，第一個跳出來吃螃蟹。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（2）企業(yè)物質(zhì)基礎(chǔ),定義：是企業(yè)開展正常生產(chǎn)經(jīng)營活動所必不可少的條件，包括經(jīng)營物質(zhì)條件和生產(chǎn)物質(zhì)條件。 經(jīng)營物質(zhì)條件：辦

19、公場所、辦公設(shè)備等 生產(chǎn)物質(zhì)條件;生產(chǎn)場地、廠房設(shè)施、生產(chǎn)設(shè)備等。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu),定義：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。 如：U型、M型、矩陣型、事業(yè)部型等,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（4）企業(yè)文化,企業(yè)文化是由企業(yè)成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價值觀念的集合。企業(yè)文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體利益工作，增強了企業(yè)作為一個社會系統(tǒng)的穩(wěn)

20、定性，可以作為職工理解企業(yè)活動的框架和行為的指導(dǎo)原則。企業(yè)文化規(guī)定了企業(yè)成員的行為規(guī)范，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有十分重要的影響。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)容 （1）財務(wù)資源分析 （2)市場營銷資源分析 (3)生產(chǎn)資源分析 （4）研究開發(fā)資源分析 （5）人力資源分析 （6）組織資源分析,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,第二講 投資戰(zhàn)略的選擇,一、投資戰(zhàn)略決策方法 （一）SWOT分析法 1、什么是SWOT分析法 是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內(nèi)部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。 2、分析步驟 (1)分析環(huán)境因

21、素 指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths） 指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses） 指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities） 是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,(2)構(gòu)造SWOT矩陣 機會O 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 內(nèi)部劣勢W 內(nèi)部優(yōu)勢S 防御型戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 威脅T,合資、縱向一體化、混合多元化、合并或兼并,集中化投資 合并或兼并投資,重組、撤資,同心多元化投資 合并或兼并投資,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,SWOT綜合分析,SO 戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機會； ST 戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)； WO戰(zhàn)略是巧

22、妙利用外部的機會來克服或補償內(nèi)部的弱點； WT 戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點，避開外來的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時機。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,案例分析：段譽的戰(zhàn)略,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（二）波士頓矩陣法（BCG矩陣法）,波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等 該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、

23、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥恚珺CG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,波士頓咨詢集團的份額矩陣,市 場 增 長 率,相對市場份額,高,低,高,低,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合,（1）問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。 這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)。能為企業(yè)提供長期獲利和發(fā)展機會。為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建

24、立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，“問號”就會變成“明星”。 關(guān)鍵：管理者必須首先確定那一個“？”有可能轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰?企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（2）明星型業(yè)務(wù)（Stars，指高增長、高市場份額） 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，現(xiàn)金流量小于等于零，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。 明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將

25、企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。 明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者。 它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs

26、，指低增長、低市場份額） 這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。 一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。 瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,分析步驟：,將公司分成不同的經(jīng)營單位 確定經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模=經(jīng)營單位的資產(chǎn)/公

27、司總資產(chǎn) 或 經(jīng)營單位的銷售額/公司總銷售額 其中圓圈代表經(jīng)營單位的相對規(guī)模 確定每一單位的市場增長率（相對上年） 確定每一單位的相對市場增長率 繪制公司整體經(jīng)營組合圖 依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,波士頓咨詢集團法的應(yīng)用法則,第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。

28、。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,第二法則：黑球失敗法則。如果在現(xiàn)金牛區(qū)域一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè),企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,第三法則：西北方向大吉。一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿Γ幌喾?，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為

29、維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時間過長，則該產(chǎn)品也會很快被淘汰。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,案例：上海和達公司產(chǎn)品波士頓矩

30、陣分析,簡介：上海和達汽車零部件有限公司是由某國內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風(fēng)柳汽、吉利、湖南長風(fēng)武等。 和達公司的主要產(chǎn)品分成五類，一是擠塑和復(fù)合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導(dǎo)槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動排檔總成系列)。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,上海和達公司產(chǎn)品波士頓矩陣分析圖,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（三）通用電氣經(jīng)營矩陣法,模型簡介：GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國通用電氣公司

31、（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。對企業(yè)進行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價值和意義。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,GE矩陣圖,A,B,A,C,D,E,F,G,H,I,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,總體投資戰(zhàn)略：,1.發(fā)展類：包括處于

32、A、B、D位置的經(jīng)營事業(yè)單位。這類SUB應(yīng)采用發(fā)展戰(zhàn)略，即在制定投資戰(zhàn)略時要考慮對這類SUB增加投資促進發(fā)展 2.選擇性投資類：包括處于G、E、C位置的經(jīng)營事業(yè)單位。條件好的投資，其余的采取抽資轉(zhuǎn)向或撤退戰(zhàn)略。 3.抽資轉(zhuǎn)向或放棄類：包括處于F、H、I位置的經(jīng)營事業(yè)單位。這類SUB的產(chǎn)業(yè)吸引力和實力都較低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略。對還有盈利的SUB采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，對于不盈利又占用資金的單位則采用放棄戰(zhàn)略,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,具體投資戰(zhàn)略分析：,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,二、投資戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)投資有5大基本選擇，即： 1投資方向選擇； 2技術(shù)內(nèi)容確定； 3投資時機選擇； 4投資規(guī)模選擇； 5最后的綜合選

33、擇投資項目的優(yōu)化組合，它是投資戰(zhàn)略選擇本體。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（一）企業(yè)投資方向確定,就主要情形而言，企業(yè)可能的投資方向有以下幾種類型： （1）維持原有產(chǎn)品市場 不改變原有生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容，旨在維持或擴大現(xiàn)有生產(chǎn)或服務(wù)能力的投資。 例如一家家用電器廠，目前的主要產(chǎn)品是某種型號的液晶電視機，該機型正處于其經(jīng)濟壽命期中的成長期，在若干年內(nèi)均可保證暢銷，但現(xiàn)有的某些生產(chǎn)設(shè)備較為落后，需報廢更新，或者現(xiàn)有生產(chǎn)能力太低，遠遠不能滿足市場需求，形不成規(guī)模效益，企業(yè)就可能選擇對部分生產(chǎn)設(shè)備的更新改造或擴建投資（如再引進一條相同內(nèi)容的生產(chǎn)線）。這時，企業(yè)投資方向與其原有生產(chǎn)方向保持一致。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,

34、（2）利用原有產(chǎn)品發(fā)展某些細分市場 在保留原有生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容的同時，在本行業(yè)內(nèi)增加新的生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容的投資。 這是一種常見的投資方向。仍以前述家用電器廠為例。假定在其現(xiàn)有彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)能力能為市場充分吸納的同時，某些具有其他功能的新型彩電或相近的其他家用電器 （如電子游戲機）的市場需求趨勢看好，盈利前景可觀，而該企業(yè)又有條件進行開發(fā)時，則其投資就可能圍繞著這類有前途的新產(chǎn)品的開發(fā)及其生產(chǎn)能力的形成而展開。這時，企業(yè)的投資方向與其原有生產(chǎn)方向存在著一定的差別，但仍局限于本行業(yè)內(nèi),企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（3）發(fā)展新的細分市場 為實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)徹底轉(zhuǎn)產(chǎn)而進行的投資。 這一般是在企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)內(nèi)容技術(shù)上已嚴重落后

35、，無法適應(yīng)消費需求，或者現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)成本過高，原材料供給無法得到保證，收益水平甚低甚至嚴重虧損的情況下發(fā)生的。在這種背景下，企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)內(nèi)容已沒有繼續(xù)下去的理由。這種投資方向，雖然仍局限于本行業(yè)內(nèi)，但其聯(lián)帶產(chǎn)生的影響卻相當(dāng)廣泛和顯著，將會全面涉及企業(yè)資產(chǎn)存量的調(diào)整轉(zhuǎn)移，需要解決諸如現(xiàn)有機器設(shè)備的處置、利用，勞動力的重新配置、組合，以及各種外部協(xié)作關(guān)系的清理與重建等一系列問題。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（4）發(fā)展新產(chǎn)品 為實現(xiàn)跨出原行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動目標而進行的投資。 該種投資主要有兩種情形：一種是在對企業(yè)原有生產(chǎn)經(jīng)營方向完全或部分保留的同時，進行的跨行業(yè)投資，或通過向其他行業(yè)的投資項目，企業(yè)參

36、股或?qū)ζ渌髽I(yè)進行兼并。 另一種情形，則是在完全終止其現(xiàn)有內(nèi)容的生產(chǎn)經(jīng)營活動的背景下進行的投資活動，即全面的跨行業(yè)投資。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,企業(yè)投資方向確定的主要原則,（1）政策性原則 （2）效益性原則 不同投資方向的比較收益，反映在各自的機會成本與經(jīng)濟利潤差異上。 （3）市場需求原則 注意市場需求的長期動態(tài)性。 （4）量力而行原則 （5）保障資源原則 特別是在采用新技術(shù)的生產(chǎn)領(lǐng)域為進入方向。,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,（二）企業(yè)投資技術(shù)內(nèi)容的確定,1、確定企業(yè)投資技術(shù)內(nèi)容的原則 企業(yè)投資項目的技術(shù)內(nèi)容，主要包括兩個方面：一是生產(chǎn)的工藝技術(shù)；二是與生產(chǎn)工藝技術(shù)密切相關(guān)的技術(shù)投入物，特別是設(shè)備。 適用與可承受的原則 經(jīng)濟效益最大化原則 注重社會綜合效益原則,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,2、