第四章 績效管理計劃與指標體系的構建ppt課件

1、第四章 績效計劃與指標體系構建,“績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)”,去年我們進入一家企業(yè)進行人力資源機制建設項目，這家企業(yè)的負責人一見面，就提出了幾個問題。有一個問題非常有意思，他講每年他都要和各個部門簽定責任書，到了年底的時候根據責任書兌現獎金。每年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好，但是公司整體的績效并不是很好。我們對該企業(yè)的目標設立和分解過程進行了研究，該公司每年年末的時候由各部門提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就以此簽定責任書。而部門在制定績效考核標準時，只按照本部門的想法，提出的是本部門能做到的，本部門當前急需要做的，更多的是向部門內看，而沒有向上看，去關注公司的戰(zhàn)略和

2、整體的經營績效。公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略，而是就部門的工作討論部門的目標，最終導致“戰(zhàn)略稀釋”現象的發(fā)生。部門努力做的工作可能對于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標實現來說是沒有價值的，甚至是有負面影響的。,績效管理中的十大核心問題之一,分析：,績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落地最終是體現在目標能否層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔責任。戰(zhàn)略稀釋現象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績效目標的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略的實施發(fā)生了脫節(jié)現象，不能夠引導所有員工趨向組織的

3、目標。,績效管理中的十大核心問題之一,第一節(jié) 績效計劃,設定績效計劃原則 績效計劃的內容 設定績效計劃的步驟,績效計劃：,概念：是關于工作目標和工作標準的契約，是績效雙方在充分溝通基礎上就績效目標和績效標準達成一致的認識，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和分解，成為企業(yè)控制其戰(zhàn)略目標落地，并得以實現的主要手段。或者說，績效計劃就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解體系，其主要功能就是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。 形式：績效計劃主要包括：工作計劃和績效指標。 制訂：關鍵與重點就是績效指標體系的構建。 績效指標體系：績效指標和績效考核評價標準（績效標準）。 操作：人力資源部，主要負責監(jiān)督、協(xié)調績效管理過程； 各部門的經理

4、和員工，主要參與制定績效計劃目標； 流程：計劃制訂是一個自下而上的目標確定過程，將個人、部門目標與組織目標結合起來。,一、設定績效計劃的原則,遵循兩個原則：標準是否與企業(yè)戰(zhàn)略相關？是否包含可度量或可定量性的？ 戰(zhàn)略相關性:工作標準（目標）與組織戰(zhàn)略目標的相關程度。 “保證其銷售的產品中25%-30%是在過去五年內研制生產的” 可定量性：指的是工作目標是可以清晰測量的，可以根據具體的標準來將工作績效與所列標準相比較，從而確定工作完成的好壞。 “盡可能的擴大市場份額”，“將市場份額擴大到目前的1.5倍” “保持一支心情舒暢的銷售人員隊伍”，“假定士氣高，其年度流動率會低于10%”,二、績效計劃的內

5、容,員工的各項工作目標的權重如何？ 員工在完成工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？ 員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？經理人員會為員工提供哪些支持和幫助？ 績效周期內，經理人員將如何與員工進行溝通？ 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？ 員工是否需要學習新技能以確保完成任務,員工在本次績效周斯內所要達到的工作目標是什么？（量化和非量化的） 如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責？ 完成目標的結果是怎樣的？ 我們如何判別員工是否取得了成功？這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么？ 工作目標和結果的重要性如何？ 從何處獲得關于員工工作結果的信息？,員工績效工作目標契

6、約中的內容：,管理者向員工要解釋和說明的內容 組織整體的目標是什么？ 為了完成這樣的目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？ 為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？ 員工的工作應該制定什么樣的標準？完成工作的期望應該如何制定？ 員工在開展工作的過程中有何權限與資源？,員工應該向管理者表達的內容 對工作目標和如何完成工作的認識； 工作中可能會遇到的困難與問題； 需要組織給予的支持與幫助。,設定績效計劃是需要管理雙方雙向溝通與承諾的過程：,二、績效計劃的內容,績效計劃為什么需要充分體現員工的參與與承諾的？ 堅持承諾的主要因素： 在員工形成這種態(tài)度時卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過程； 是員工是否

7、為此公開表態(tài)，即做出正式承諾。 目標達成一致的意義： 績效計劃主要目的就是讓組織中不同層次的人員對組織的目標達成一致的見解，員工努力的方向與組織整體的目標的一致性，使組織的目標在全體員工的一致努力下實現。,二、績效計劃的內容,三、設定績效計劃的步驟,1、準備階段,準備內容： 組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃 年度企業(yè)經營計劃 業(yè)務單元的工作計劃 團隊計劃 個人的職責描述 員工上一個周期的績效考核結果 溝通方式,例如，公司的整體經營目標： 第一，將市場占有率擴展到60%。 第二，在產品的特性上實現不斷創(chuàng)新。 第三，提高產品質量，降低產品成本。,人力資源部的工作目標： 第一，建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶、創(chuàng)

8、新、提高質量和降低成本的行為。 第二，在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關注質量方面的核心勝任特質。 第三，提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造性、質量管理和成本管理方面的培訓。,三、設定績效計劃的步驟,2、績效計劃溝通階段,需要注意的問題： 營造良好的溝通環(huán)境（輕松愉悅的環(huán)境） 溝通原則（溝通雙方的平等地位、確保目標設定與組織戰(zhàn)略一致性、也要調動、鼓勵員工的積極性和為目標奮斗的精神） 溝通過程（員工要設立和承諾自己的工作目標和關鍵業(yè)績指標；主管要承諾提供解決問題和困難的支持與幫助） 溝通方式（定期（每月或每周）與員工進行一次簡單情況交流，或召開部門（團隊）會議，員工匯報工作情況；問題突顯時要及時進行

9、專門溝通。,關鍵業(yè)績指標：是指員工工作的關鍵產出來確定評估的指標和標準。必須是具體的可衡量的，并應該有時間限制。,作業(yè)： 1、閱讀第三、四章內容；2、根據實習崗位情況，完成一份實習期間的工作目標。,第二節(jié) 構建績效指標體系,績效指標 如何建立有效的績效指標體系 與績效指標對應的績效標準,績效指標的概念及構成,所謂績效指標（所謂評價指標），指的是對績效進行評價的維度，也就是說從哪些方面對工作績效進行衡量或評估，即“評估什么”的問題。,四個構成要素，即： （1）指標名稱 （2）指標定義 （3）標志 （4）標度,溝通能力指標定義表,指標名稱,標志,標度,指標定義,指標與目標的區(qū)別,從狹義的角度上來說

10、，目標可以是指標上的一個點位，從這個意義上講，目標就等同于標準的含義。比如一個正在減肥的胖子，衡量胖子減肥效果的指標是體重，如果胖子現在的體重是90Kg，他想在3個月內減肥成80Kg，那么，80Kg就是一個目標，這個目標是體重這個指標上的一個點位，一個數值。比如，“員工流失率”是衡量一個組織員工穩(wěn)定情況的指標；“員工流失率不高于10%”，這就是個目標。所以目標也可以作為“指標值”解釋。 但是很多情況下，目標是很難用一個指標來說明的，這個目標是個綜合的目標，需要很多指標來說明與限定。如選美比賽，“美”三圍氣質口才舞臺表現。如果有人立志要做一個“美”人，那么，她就需要在以上幾個方面下功夫，美是由多

11、個指標來說明的，并且由這幾個指標，可以分成幾個細的目標。,“我們的目標是成為一個行業(yè)內知名品牌的企業(yè)”，我們可以通過一些指標，來說明什么是知名品牌了，這個知名品牌可以是：品牌知名度排名；最終客戶的第一提及率；品牌的無形資產價值等等。 這些指標其實也是目標的一種，不能將目標狹義化。沒有指標就無法進行衡量，而沒有目標就無從知曉你到底想要得到一個什么結果。 換言之，沒有目標的指標沒有任何意義，但沒有指標的目標也無法付諸行動。,指標與目標的區(qū)別,示例：戰(zhàn)略目標分解1、業(yè)務重點及公司級KPI,2、一級部門KPI,3、二級部門KPI,練習：績效目標設定（5分鐘）,請給自己設定績效目標,例：績效目標設定表,

12、績效指標體系的演變 現代企業(yè)的績效評價起源于美國，其源頭有 19世紀末期美國鐵路的財務報表分析 20世紀初期美國銀行的企業(yè)信用分析 傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露，企業(yè)界在績效評價指標上加入了動態(tài)性的成長能力指標 20世紀90年代，績效評價被引入內部流程和戰(zhàn)略管理領域 卡普蘭和諾頓于1992年提出平衡記分卡思想，并對它如何支持支持戰(zhàn)略提出了創(chuàng)造性的觀點,一、績效指標,績效指標的分類 績效指標常見的分類有以下三種： 軟指標和硬指標 軟指標指主要通過人的主觀評價方能得出評價結果的評價指標。 硬指標指那些可以以統(tǒng)計數據為基礎，把統(tǒng)計數據作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學工具求得評價結果，并以

13、數量表示評價結果的評價指標。,一、績效指標,“特質、行為、結果”三類績效指標 特質類指標關注員工的素質與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評價中更為常用 行為類績效指標關注績效實現的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式達到績效目標的職位 結果類指標更多關注績效結果或績效目標的實現程度 結果指標與行為指標 越出于管理金字塔的頂層，績效評價中結果指標就越多，行為指標就越少 將結果指標與行為指標結合使用,一、績效指標,績效指標的設計原則 績效指標體系的設計需要考慮兩個方面的問題：績效指標的選擇和各個指標之間的整合；需要遵循五個原則： 定量指標為主，定性指標為輔的原則 少而精的原則 可測性的原則 獨立性與差異性的原

14、則 目標一致性的原則,二、如何建立有效的績效指標體系,績效指標的選擇依據 績效指標的選擇包括一下三個方面： 績效評價的目的(評價性評價、發(fā)展性評價) 被評價人員所承擔的工作內容和績效標準 取得評價所需信息的便利程度,二、如何建立有效的績效指標體系,績效指標之間的關系 績效指標之間的關系主要表現為以下兩點： 系統(tǒng)性 目標一致性 績效目標之間的目標一致性 績效評價過程中的目標一致性 績效指標體系的框架 績效考核指標包含三個方面 企業(yè)層面 部門層面 職位層面,二、如何建立有效的績效指標體系,提取績效指標的方法 績效指標來源于兩個方面：部門和員工的工作任務、企業(yè)的戰(zhàn)略目標；從中提取評價指標的方法主要有

15、以下六種 工作分析法 個案研究法 典型任務（事件）研究 資料研究 業(yè)務流程分析法,二、如何建立有效的績效指標體系,專題訪談法 經驗總結法 問卷調查法 建立績效指標體系的基本步驟 通過工作分析與業(yè)務流程分析確定績效評價指標 粗略劃分績效指標的權重 通過各個管理階層員工之間的溝通，確定績效評價指標體系 修訂,二、如何建立有效的績效指標體系,設定績效考評指標權重的方法 主觀經驗法 一種主要依靠歷史數據和專家直觀判斷確定權重的簡單方法 等級序列法 一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種評價指標的相對重要性進行判斷 對偶加權法 將各考評要素進行比較，然后再將比較結果匯總比較，從而得出權重,二、如

16、何建立有效的績效指標體系,倍數加權法 該方法首先要選擇出最次要的考評要素，以此為1，然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數，然后再進行歸一處理 權值因子判斷表法 組成專家評價小組 制定評價權值因子判斷表 由各專家分別填寫評價權值因子判斷表 對各位專家所填的判斷表進行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結果折算為權重,二、如何建立有效的績效指標體系,作業(yè)：,P68:1247,指標與標準： 指標是從哪些方面來對工作績效進行衡量與評估。 標準是在指標上分別要達到的水平。對數量化的指標設置標準往往是一個范圍，對非數量化指標通常要從目標角度了解要達到什么程度。,三、與績效指標對應的績效標準,績效標準的分

17、類 根據實踐經驗，績效評價標準分為以下兩種 描述性標準 常用于特質指標、行為指標之后，在對整體性績效結果的評價中運用的較多。 在特質指標中的應用主要是：用來區(qū)分被評價者能力或者特質差異的行為因素需要借助行為指標和相應的描述性標準區(qū)分優(yōu)劣。 在行為指標中應用的結果就是行為特征標準。,三、與績效指標對應的績效標準,整體性判斷描述定義,分要素的描述性定義,量化標準 量化指標緊隨結果指標之后，是最能夠描述狀態(tài)的考核指標，廣泛用于生產、營銷、成本、質量等領域。 量化標準的設計需要考慮兩方面的問題：一是指標標準的基準點，二是等級間的差距。 1、 基準點位置：是預期的標準的位置，而不是考核中的“中”的位置，

18、但可以高也可以低。有些指標基準點可能是最高級如火災等重大事事故。,2、等級間的差距 績效標準的等級差距存在兩種，一是尺度本身的差距，二是每個尺度差所對應的績效差距，但實際是這兩種差異是結合一起來描述狀態(tài)差異的。 尺度差異是標尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。 績效差距做成等差或是不等差，為什么？,一般而言，指標上行差距越來越小，指標下行差距越來越大。,案例一：,圖例：成績評定等級 標尺是等距等差的嗎？績效標準呢？ 但是績效標準不是等距等差的：從績效標準E的距離是39分間距，而D是19分，而C的績效標準的差距是14分的間距，而B是9分為什么？這反映了一個現象，即一般在設置指標標準的時候

19、，60分以上（基準點）的上行差距越來越小，下行差距越來越大。這是因為，從績效標準點提高績效的難度越來越大，邊際效益下降，所以間距越來越小，而基準點以下，人們努力的邊際效益比較大,案例二：有的時候，為了控制員工的績效，增加他們達不成績效基準的壓力，也可以把基準點以上的差距加大，而把基準點以下的差距減少。 例如，銷售總量的評估等級為7級，以85000噸為4級，也就是基準點，每增加3，提升一個等級，每減少2，降低一個等級。那么請問大家，以基準點為起點，你的績效等級是提升的容易還是降低的容易？ 同時我們看到，要想提升等級很難，為什么？ 為什么要控制呢？,那么這樣就督促員工的績效不能低于基準點，不然很容易就被降到下一級。,因為本來要想達到基準點以上的績效會越來越難，邊際努力的效果會越來越差，但是等級的間距沒有減少反而增加，那么要想達到就越來越難，因此，這樣，從控制的角度，就使拿到高等級的績效評估的人數比較少。,經濟學有一個原理，越是稀缺的東西就越是珍貴 。,制定績效標準的步驟 描述性標準的制定步驟（以行為標準的制定為例） 對不同績效水平的員工的工作行為進行長期而連續(xù)的觀察和詳細的記錄 分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工績