企業(yè)應(yīng)如何完善財務(wù)體系

1、.企業(yè)財務(wù)體系企業(yè)應(yīng)如何完善財務(wù)體系國有中小企業(yè)的財務(wù)管理體系一般包括：財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)置、財務(wù)預(yù)算體系、財務(wù)核算體系和財務(wù)報表體系。本文就目前國有中小企業(yè)上述四方面所面臨的問題及改進方向做以闡述。 一、財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)置 公司的財務(wù)管理水平應(yīng)當與公司的發(fā)展階段匹配，無論財務(wù)管理水平相對于發(fā)展階段超前還是滯后，都會制約公司的發(fā)展。具體而言，財務(wù)機構(gòu)的職能、財務(wù)機構(gòu)和崗位的設(shè)置、相應(yīng)的財務(wù)和會計基礎(chǔ)管理制度根據(jù)公司發(fā)展都需要進行調(diào)整和優(yōu)化。 融合業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程，明確各方操作責任和流程、規(guī)范財務(wù)與業(yè)務(wù)運作，才能有效提升企業(yè)的管理效率。 （一）存在的問題 1、 財務(wù)機構(gòu)職能方面 （1）財務(wù)機構(gòu)的職能不清晰，

2、與其他部門的工作銜接不明確，形成各部門實際工作的重復(fù)或真空現(xiàn)象； （2）對財務(wù)管理職能的認識不夠，財務(wù)機構(gòu)的定位較低，財務(wù)管理職能的發(fā)揮受到很大的限制，難以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展； （3）財務(wù)機構(gòu)職能僅限于會計核算及資金調(diào)撥，資金管理、稅務(wù)籌劃、財務(wù)計劃與監(jiān)控、決策支持等職能相對弱化。 2.、財務(wù)機構(gòu)和崗位設(shè)置方面 （1）財務(wù)機構(gòu)和崗位沿用過去的設(shè)置，未隨著公司的發(fā)展作相應(yīng)的調(diào)整，只能滿足會計核算、資金撥付的需要，非常重要的資金管理、稅務(wù)籌劃、財務(wù)計劃與監(jiān)控、決策支持等職能缺少相應(yīng)的機構(gòu)和崗位平臺支持； （2）財務(wù)總監(jiān)職責不明確，只負責財務(wù)和會計的具體工作，較少參與公司的資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃； （3

3、）財務(wù)機構(gòu)的崗位沒有完全遵循不兼容崗位原則，崗位的職責邊界不清，形成責任重復(fù)或真空。 3.、財務(wù)和會計基礎(chǔ)管理方面 （1）會計核算工作缺少系統(tǒng)、規(guī)范、適用的制度進行規(guī)范；業(yè)務(wù)流程和核算流程存在一定程度的脫節(jié)； （2）財務(wù)支出審批的責任不明確，沒有明文的授權(quán)管理；資金的收付和日常管理存在不足，缺少適用制度進行規(guī)范； （3）財務(wù)會計檔案的歸檔、保管和借閱缺少明確適用的制度規(guī)定。 （二）改善方向 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段，界定財務(wù)機構(gòu)的職能，設(shè)置財務(wù)機構(gòu)和崗位，實現(xiàn)管理提升的平穩(wěn)過渡；與業(yè)務(wù)流程相銜接，整合會計核算流程，在完整的流程中明確會計核算的位置和財務(wù)管理的重點，從而明確財務(wù)人員、各級業(yè)務(wù)

4、人員和高層管理者之間的責權(quán)，提高組織和管理的效率和效果；制定財務(wù)基礎(chǔ)管理制度，規(guī)范財務(wù)工作。 具體如下： 公司管理層應(yīng)更新管理理念，根據(jù)公司的發(fā)展需要不斷調(diào)整財務(wù)的職能和機構(gòu)設(shè)置； 清晰界定適合公司發(fā)展的財務(wù)機構(gòu)職能，賦予財務(wù)機構(gòu)在公司管理體系中應(yīng)有的職能； 建立起適合公司發(fā)展現(xiàn)狀和管理水平提升的新的財務(wù)組織機構(gòu)，明晰各級崗位職責，為財務(wù)職能的充分發(fā)揮提供組織保障； 實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機結(jié)合，加強財務(wù)分析和財務(wù)監(jiān)控，提升決策支持力度； 重新詮釋公司的核算流程，明確會計政策，規(guī)范賬務(wù)處理； 建立健全會計報表規(guī)范，明確公司會計信息質(zhì)量提供的要求、程序和責任，確保會計信息的真實、完整和及時； 設(shè)計財

5、務(wù)基礎(chǔ)管理制度，提升管理水平，保障經(jīng)營管理的規(guī)范運作。 二、財務(wù)預(yù)算體系 財務(wù)預(yù)算體系是企業(yè)日常經(jīng)營運作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）。通過實施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。 （一）存在的問題 1、將預(yù)算與計劃相混淆 只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。 2、財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用 沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分

6、正常的和例外的支出，財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。 3、缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度 缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。 4、缺乏對預(yù)算差異的深入分析 在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起。 當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權(quán)力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進一步的發(fā)展。此時，企業(yè)就需要對原有的管理體制

7、進行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。 （二）改善方向 1. 明確全面預(yù)算管理的組織機構(gòu) 預(yù)算管理的組織機構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機構(gòu)的設(shè)置、各機構(gòu)的職能、責任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責。 2. 設(shè)置全面預(yù)算管理的程序和流程 預(yù)算管理的主要流程包括： 明確責任中心的權(quán)責；界定預(yù)算目標；編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批；預(yù)算執(zhí)行與管理；業(yè)績報告及差異分析；預(yù)算指標考核。 3. 實施全面預(yù)算管理 依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責任單位和個人進行考核； 通過實施全面預(yù)算管理，落實企業(yè)各級管理人員的責任

8、和目標，簡化各項支出的審批程序，增加決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應(yīng)市場的能力； 成本、費用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾； 預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。 三、財務(wù)核算體系 （一）存在的問題 1、重復(fù)性勞動過多，相關(guān)環(huán)節(jié)冗余； 2、數(shù)據(jù)缺乏共享，部門與部門、企業(yè)與企業(yè)間出現(xiàn)信息孤島； 3、相關(guān)科目等設(shè)置缺乏統(tǒng)一性，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析難度大； 4、信息傳遞的時效性差、成本高。 （二）改善方向 公司財務(wù)核算工作需要適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的發(fā)展，需要科學(xué)有效地管理事業(yè)部，需要

9、及時地服務(wù)決策提高企業(yè)的競爭能力等，通過對管理需求分析可以明確北標的財務(wù)核算體系需要改善的方向主要有： 1、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，減少數(shù)據(jù)的手工重復(fù)處理，打破信息孤島； 2、建立高效率的集中式管理體系，加強對事業(yè)部的監(jiān)管，避免出現(xiàn)權(quán)利真空； 3、財務(wù)與業(yè)務(wù)處理的高度協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)物流與價值流的同步； 4、強化財務(wù)的管理能力，解放單一的核算工作，增強財務(wù)決策能力。 四、財務(wù)報表體系 企業(yè)的高級管理人員直接得到一手信息的機會很少，必須通過報告系統(tǒng)得到經(jīng)過整理、分析的信息。企業(yè)的報表分為對外報送的，以核算信息為主的財務(wù)報表和報送管理層的，以經(jīng)營管理信息為主的管理報表。很多情況下，企業(yè)將二者等同

10、，依靠核算口徑的財務(wù)報表獲取管理信息。雖然有管理口徑的報表，但是過多的信息以控制為主，沒有融入非財務(wù)的信息，而且管理報表的結(jié)構(gòu)、信息歸集的口徑、報送的頻率等與管理決策的要求相距較遠，因而不能有效支持決策。 （一）存在的問題 1、外部報表受到有關(guān)會計準則的約束，其提供的信息與公司管理層所需要的管理信息存在口徑上的差異； 2、沒有管理口徑的報表，企業(yè)經(jīng)營者只能從財務(wù)會計報表中獲取決策支持的信息，導(dǎo)致決策的偏差； 3、沒有例行的、常規(guī)的報告體系，決策者在感到需要某方面信息時才要求有關(guān)部門提供，這種完全隨機的、非規(guī)范性的報表提供信息的方式難以保證信息的準確性和一致性； 4、各部門形成重復(fù)或價值不大的管理信息，同時一些有價值的管理信息沉積在基層，未反饋到?jīng)Q策層，造成管理信息資源的浪費； 5、由于沒有管理口徑的報表，各級管理者只能從財務(wù)核算口徑汲取管理信息，很多情況下，高層管理者和中層管理者獲取的信息幾乎是相同的，缺乏對經(jīng)營的指導(dǎo)作用。 （二）改善方向 1、基于企業(yè)的管理會計，以毛利貢獻式損益表為核心的管理報表體系； 2、圍繞損益表逐漸向外延展至各項變動成本、變動費用、銷售費用管理與分析、貢獻毛利損益分析、生產(chǎn)管理與分析、庫存管理分析等相互關(guān)