人才盤點的五大原則

1、人才盤點的五大原則講師：于忠東一、什么是人才盤點人力資源盤點主要回答三個問題，一是數(shù)量，即人員的數(shù)量；二是結構，有怎樣的崗位；三是能力。人力資源部最核心的工作是向公司提供人力資源的支撐，確保公司在業(yè)務運營和戰(zhàn)略發(fā)展中有足夠的人力支撐，即每個崗位都人機匹配，且這些人都具備相應的能力?？偟膩碚f，人力資源盤點就是要對公司現(xiàn)有的人力資本進行評價、識別。人才的流動是一個動態(tài)的過程，比較難掌握，比如一些大公司希望不喜歡的員工離職，一些中小企業(yè)因為在關鍵崗位沒有可替代的人員又擔心關鍵員工離職，這給人力資源盤點帶來了難度。此外，人力資源面對的對象是人，人的思想和能力很難看出來，所以人員能力的評價需要從操作能力

2、、專業(yè)能力、知識、價值觀、個性等多維度進行。1.影響員工去留的“三個頭”影響員工去留的主要因素可概括為“三個頭”：賺頭員工們生活需要一定的金錢保障，若在本公司賺的錢無法滿足生計所需，或者其他公司給出了更高的薪酬，員工通常會選擇離職。奔頭公司能否給員工一個“未來”對員工的去留有很大影響。尤其是年輕人，會擔心以后的工作發(fā)展，如果在公司中受不到重視，覺得自己的未來沒有“奔頭”，往往就會選擇離開。念頭有些員工薪酬很高，崗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍選擇離開，究其原因，主要在于“念頭”不一致，覺得自己與老板或同事不合拍，工作不舒服。以上影響員工去留的因素是無法告訴別人，別人也不會講出來的隱性原因

3、，這是人力資源盤點的巨大難題。企業(yè)要想辦法解決這些問題，降低問題難度。2.人力資源盤點的三大挑戰(zhàn)人力資源盤點面臨的三個挑戰(zhàn)為：操作能力、智力、員工的心。操作能力操作能力可以通過測試進行判斷，是最容易測評的能力。智力智力也可以通過測試進行判斷，人們常關注的溝通能力、影響力、價值觀等則較難測試。員工的心人的心理狀態(tài)很難判斷，尤其是在職場工作多年的人，更不容易表現(xiàn)自己的心理狀態(tài)。事實上，這些心理狀態(tài)對員工而言很重要，人力資源盤點的報告中應當包括員工離職傾向的評價。人的能力是屬于個人的，要想讓員工的能力屬于企業(yè)，需滿足兩個前提：一是員工有能力，二是員工愿意為企業(yè)工作。也就是說，員工的能力處于流動狀態(tài)，

4、只要員工離職，其能力就不再屬于企業(yè)。對于中國移動、海油等大企業(yè)來說，其最大的人力資源難題是淘汰人的問題；而對于中小企業(yè)來說，面臨的人力資源問題更大，招聘員工是問題，讓員工留下更困難，如果員工留不下，盤點也就失去了意義?？梢?，員工的能力難以判斷，內心的想法比較隱蔽，會給人力資源盤點帶來很大挑戰(zhàn)。3.人才盤點的五個主題人才盤點的主題主要有五個：用什么標準盤點人才盤點的標準是基于公司現(xiàn)有的運營要求，還是基于公司未來一年的重要發(fā)展要求，兩者是不同的。用什么方法盤點盤點需要方法。雖然有一些規(guī)模較大的公司采用Miss.HR（人事信息庫）系統(tǒng)進行盤點，但大部分公司并沒有相應的系統(tǒng)和方法，盤點只限于紙面上，無

5、法落實。同時，諸如雷達圖、勝任模型等也可用于人才盤點，回答人力資本等問題的系統(tǒng)也并不被國內很多企業(yè)所認可?？梢哉f，目前人力資源部在人才盤點上是非常缺少方法的。盤點的結果是什么盤點是中間產(chǎn)品，不是最終結果。人力資源部的一些重大決策需要通過盤點來實現(xiàn)，如公司需增加的人員數(shù)、人員來源、人員能力如何、怎樣提升人員能力，以及哪些人員要離職、如何減少人員流動等。也就是說，人才盤點至少要有三個用途：第一，為招聘決策服務；第二，為能力發(fā)展服務；第三，為留人、激勵人服務。盤點中的疑難雜癥人力資源管理是一門科學，難免會存在一些“疑難雜癥”，比如，崗位數(shù)如何確定，部門上報人數(shù)故意多報，等等。如何開盤點會將盤點會作為

6、人才盤點的方式，這并不正確。大量的盤點是不可能在會議上完成的，因為按照中國企業(yè)召開會議的習慣，通常不到萬不得已不會持反對意見，多數(shù)反對意見都是在會后才出現(xiàn)，所以更多的盤點應該放在人員配置會上。案例HR總監(jiān)的盤點深圳某公司在全國有很多家連鎖店，該公司的HR總監(jiān)為此做了一個類似于圍棋的棋盤掛在辦公室，然后將所有店面經(jīng)理的名字寫在棋盤上，一有時間，該HR總監(jiān)就端詳棋盤，并進行“排兵布陣”，比如，湖南某店面的店長去了深圳的某店面，河北某店面的店長去了山東的某店面，同時認真分析各店長以及店長以上職位人員的能力、特點，以及公司的人才缺口。這家公司以往的HR總監(jiān)平均工作時間都不超過10個月，但該HR總監(jiān)在公

7、司已經(jīng)干了兩年。薪酬、績效雖然重要，但一般的技術人員就可以勝任，盤點才是HR真正要干的事。人才盤點的目的，就是確保公司在必要的崗位上有合適的人、合適的能力。二、企業(yè)階段原則企業(yè)階段原則就是要判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段，這是人力資源盤點的首要工作。按照發(fā)展階段，企業(yè)可分為成長型企業(yè)、成熟型企業(yè)、困境型企業(yè)三類，對不同類型的企業(yè)，需采取不同的盤點方法。1.成長型企業(yè)成長型企業(yè)是定性和定量的結合。案例某民營環(huán)保型企業(yè)的人力資源盤點某民營環(huán)保企業(yè)主要從事水處理工程，在現(xiàn)階段業(yè)務發(fā)展非常迅速，不但研發(fā)做得很好，業(yè)務模式也很成熟。但是在對該企業(yè)進行人才盤點時，人力資源發(fā)現(xiàn)無法按照成熟型企業(yè)的模式進行操作，很多

8、成熟型企業(yè)的人才盤點方法和工具在該公司都不可行。原來該企業(yè)還只屬于一家成長型企業(yè)，老板最關心的是是否有人進行業(yè)務拓展，而非薪酬問題是否能夠解決。于是，該企業(yè)的人力資源在盤點時重新調整思路，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展節(jié)奏來判斷企業(yè)對不同人員的需求程度，并進行排序，同時盤點哪些員工來了后，公司的業(yè)務收入和利潤會增加，原因在哪。盤點結束后，人力資源把人員數(shù)量和主要崗位等信息都開發(fā)出來了，最終取得了滿意的結果。人力資源部在對成長型企業(yè)進行人才盤點時，應做到：關注戰(zhàn)略人力資源部應關注公司下一步要做什么，不能只看當下。關注重點項目人力資源部要關注企業(yè)有哪些重點項目，每個項目需要多少人，因為員工的安排最終要落實到具

9、體項目或崗位上。關注產(chǎn)品人力資源部要關注公司是否有重大產(chǎn)品開發(fā)項目，若有則需了解其業(yè)務模式，因為其中往往蘊含著很多人員的需求。關注市場在盤點中，人力資源部還應多關注市場，不可過分冒進，公司解雇人員很難，招聘需謹慎。另外，對于成長型民營企業(yè)，需要注意的問題包括：第一，在人力資源盤點中，民營企業(yè)，尤其是成長型民營企業(yè)波動大，且往往老板一人說了算，難免會出現(xiàn)老板一時沖動的情況，因此人力資源部需要關注企業(yè)的業(yè)務情況；第二，需特別關注公司的支付能力，人力資源部要確認公司需要什么人員以及財務狀況，要將人才盤點落地到公司的預算中。2.成熟型企業(yè)在成熟型企業(yè)的盤點中，需進行大量的定量分析，具體應做到：關注預算

10、成熟型企業(yè)，尤其是上市企業(yè)的人工成本預算非常嚴格，因此需要關注預算。關注人工成本成熟型企業(yè)需計算人工成本，包括計算每年固定工資上漲比例。關注政策成熟型企業(yè)需關注公司有關人力資源方面所的政策。準確成熟型企業(yè)在人才需求上要求必須是準確的。一般來說，成熟型企業(yè)比較有章法，主要按照從戰(zhàn)略向外推算需要多少人，其經(jīng)常面臨的問題是很多部門需要人才，HR卻沒辦法解決。對此，HR可以通過進行若干定量研究給出理由，說服部門不要增加人，比如，可將裁員的責任交給部門經(jīng)理，這樣部門經(jīng)理就不敢隨便增加人員。3.困境型企業(yè)困境型企業(yè)可分為兩類：一類是處于衰退期的企業(yè)，另一類是遇到較大困難卻不一定衰退的企業(yè)。對于困境型企業(yè)來

11、說，最需要人力資源部提供的關注包括：關注現(xiàn)金預算困境型企業(yè)首先要與財務部互動，確定財務部能給出的人力成本預算。企業(yè)如果沒有資金解決員工的薪酬問題，就容易造成動亂。關注支付能力人才盤點需根據(jù)支付能力判斷企業(yè)所能留下的員工，而不是根據(jù)業(yè)務需要安排。關注市場人才盤點還需關注市場，部分企業(yè)是處于短期困境，經(jīng)過短期困境后就能快速成長，因此在中期需關注市場變動。在進行人力資源盤點時，出色的HR不僅能為老板提出需留下的員工數(shù)量，還能提出需保留的員工。三、戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則也稱經(jīng)營導向原則，指的是企業(yè)未來打算做什么和怎么做。進行人才盤點、培訓和人力資源規(guī)劃都要適度超前，不能只看當下。企業(yè)如果在需要人才時

12、才讓人力資源部找人，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往會很難在短期內找到合適的人才。因此，進行人才盤點時，要用未來作為比對的標準，即一定要基于公司未來的發(fā)展，要有規(guī)劃，不能憑空想象。另外，需注意的是，作為人力資源管理人員，要明確自己的配角地位和支撐角色，不能過分強勢和完全主導他人。1.戰(zhàn)略導向原則中關注的兩個角度具體來說，在戰(zhàn)略導向原則中需要關注兩個角度：崗位變化及數(shù)量變化在戰(zhàn)略導向原則中，崗位指的就是結構，即結構有無變化。案例蘇寧的人才盤點蘇寧電器現(xiàn)階段的戰(zhàn)略是向電子商務發(fā)展，蘇寧易購發(fā)展很快，因此出現(xiàn)大量新的崗位。對此，蘇寧電器完全基于下一步的發(fā)展進行人才盤點，其發(fā)展了“事業(yè)經(jīng)理人”概念，希望

13、員工能夠長期與公司共同發(fā)展，即盡可能從原來的崗位發(fā)展人員，而不是招聘。在此情況下，蘇寧也遇到了挑戰(zhàn)，即此模型可能導致該公司吸引外部人才的積極性降低，出現(xiàn)公司員工不能適應新崗位的問題。崗位變化主要表現(xiàn)在新增崗位和減少崗位兩方面?；趰徫唤嵌冗M行人才盤點時，不但要清楚公司會出現(xiàn)哪些新增和消失的崗位，還要了解這些崗位的數(shù)量以及每個崗位的人數(shù)。能力變化人力資源部需要對公司現(xiàn)狀進行盤點，比如，運營一個線下的電器企業(yè)和運營一個以運營互聯(lián)網(wǎng)和線下互動的電器企業(yè)所需要的能力是不完全一致的，所以戰(zhàn)略導向要隨著公司的新戰(zhàn)略、下一步發(fā)展、公司的崗位變化和能力的變化而改變，這也就要求了在進行人力資源盤點時需先確定公司

14、的戰(zhàn)略規(guī)劃。案例某公司崗位變化及能力變化分析國內領先的某工程機械公司提出一個重要理念，即“第三次創(chuàng)業(yè)”，該企業(yè)的主要戰(zhàn)略是“國際化”，即通過國際化推動公司成長。在國際化的戰(zhàn)略下，公司所需要的能力發(fā)生了變化，因而出現(xiàn)了崗位調整，如國外發(fā)展部分需大量人員進行海外營銷和海外服務，同時該公司準備采用并購方式兼并海外企業(yè)，這就需要一些并購和跨文化管理方面的人才等，而在國內，由于市場的變化，國內的營銷崗位可能就會減少。可見，能力變化，體現(xiàn)在運營跨國公司與運營國內企業(yè)上是完全不同的，運營跨國公司對團隊管理的規(guī)范性、專業(yè)性、外語水平等要求都很高，原來公司過分強調速度就會導致流程規(guī)范性較差，在國際市場上就會遇到

15、很大挑戰(zhàn)。2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展建議要了解公司的戰(zhàn)略，就要了解公司的目標，根據(jù)目標制定發(fā)展戰(zhàn)略。制定書面戰(zhàn)略規(guī)劃可采取以下建議：第一，把領導的講話，特別是在內部的講話收集起來。第二，列出公司正在進行和準備進行的重大項目，如產(chǎn)品開發(fā)項目、營銷項目等。第三，拿到公司的績效目標，包括財務目標、產(chǎn)品目標、市場目標等。第四，快速生成戰(zhàn)略，即快速生成一個簡易但足以為做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃服務的戰(zhàn)略?？傊谶M行人才盤點時，很重要的一個原則就是要明白人力資源的支撐角色，即先有公司戰(zhàn)略，再有人力資源戰(zhàn)略，且兩者一定要相匹配，避免overcapacity（生產(chǎn)能力過剩）給企業(yè)造成浪費。3.公司隊伍及人力資源發(fā)展的驅動

16、因素影響公司崗位變化、人員數(shù)量變化、能力變化的驅動因素包括：業(yè)務驅動公司的新業(yè)務發(fā)展往往會產(chǎn)生新崗位。市場驅動客戶的需求發(fā)生了變化，企業(yè)要適應客戶的變化，必然會產(chǎn)生新的崗位。技術驅動比如，蘇寧易購在互聯(lián)網(wǎng)的引進產(chǎn)生了大批新崗位。運營驅動在企業(yè)的經(jīng)營中，經(jīng)常會出現(xiàn)各部門向人力資源部抱怨缺人，可見運營驅動也會產(chǎn)生人員的變動。比如，中國移動的呼叫中心面臨最大的挑戰(zhàn)不是招聘問題，而是裁員問題。競爭對手驅動公司之間為了進行市場競爭產(chǎn)生很多崗位，如專門做政府關系的崗位、與客戶聯(lián)系的崗位等。戰(zhàn)略驅動4.新增崗位識別方法新增崗位識別表表1新增崗位識別表公司愿景與年度目標哪些具體領域的子目標是關鍵做哪些工作能夠

17、得到這些成果需要哪些人新增崗位識別表是一種比較簡易、結構化比較好的方法，但難免會遺漏部分信息。比較新、舊組織架構圖完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，人力資源部要做出新的組織架構圖，列出公司新的及可能的組織架構圖，通過新、舊組織架構圖的對比，找出新崗位和舊崗位。四、業(yè)務類型原則不同企業(yè)的業(yè)務類型差異很大，進行人才盤點時需弄清楚公司的業(yè)務類型，采用不同的規(guī)劃方式。一般來說，公司的業(yè)務類型主要有兩種，即項目型和流程型。1.項目型項目型的公司包括建筑企業(yè)、系統(tǒng)集成公司，以及一些有研發(fā)人員和大量現(xiàn)場項目實施人員的公司。人才盤點的原則案例某汽車研究院的人才盤點某汽車研究院主要負責研究新型汽車，是一家比較典型的項目導向型公司

18、。一次，該研究院準備開展一個項目，但苦惱的是這個項目始終沒有確立下來，因此無法決定是否進行人員招聘。同時，該研究院并未確定這部分研發(fā)是外包還是自己做。如果選擇外包，研究院員工主要負責管理、溝通和輸入要求；如果選擇自己完成，則研發(fā)的所有崗位都必須配備齊全。對此，研究院需要進行盤點，確定要研發(fā)的車型、項目以及每個項目所需崗位等具體事項。項目型企業(yè)做人才盤點很重要的原則，即必須確定項目計劃，并把項目計劃細化到節(jié)點。因為項目用人都是階段性的，所以進行人才盤點時必須計算出人力資源成本，即項目需要的人員。案例某應用軟件公司人才盤點某應用軟件公司在進行人才盤點時，都會向負責市場管理的人員了解企業(yè)最近的項目，

19、如哪些項目正在談、哪些項目已經(jīng)接近簽約、哪些項目做的可能性比較大、哪些項目還只是說說，并一一列出來，然后在此基礎上判斷公司的整個項目情況和每個項目預計的時間。該公司以前的人力資源管理很差，后來通過引進一個系統(tǒng)得到了很大改變。同時，作為系統(tǒng)集成的軟件開發(fā)公司，這類公司經(jīng)常遇到的人力資源問題就是項目簽約前需做大量工作，各部門在項目前期都希望多要人。經(jīng)過人才盤點，現(xiàn)在該公司實行賒賬的方法，根據(jù)項目計劃確定每個人力資源需求計劃，并將人力成本計入項目中。很快，該公司人力資源部的壓力減輕了，人力成本也得到了有效利用?？傊?，對于項目型企業(yè)而言，梳理清楚項目計劃，做好人力資源工作，對改進公司管理有很大幫助。人

20、才盤點的方法概括來講，項目型企業(yè)的人才盤點方法如下：第一，列出公司所有確定的項目、正在推廣中的項目；第二，根據(jù)項目計劃確定每個人力資源需求計劃；第三，項目人員交叉使用運籌規(guī)劃；第四，通過項目預算與人工成本系統(tǒng)控制人工。2.流程型相較項目型公司而言，流程型公司的人才盤點較容易，可采取的方法有配置標準、人均產(chǎn)值、人均利潤、工作分析。其中工作分析（崗位分析）是人力資源常用的工具。案例電子材料車間的人才盤點項目某公司主要生產(chǎn)焊接材料，內部也有工廠制造，在對該公司進行人才盤點時需專門對生產(chǎn)制造車間的工人數(shù)量進行預測。呼叫中心人才盤點呼叫中心是典型的流程型業(yè)務，呼叫中心有大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐，能夠清楚計

21、算出每個崗位每天所接電話的數(shù)量、需要的時間等，大部分呼叫中心的統(tǒng)計都做的很好。呼叫中心是人員高度密集的領域，所以需要計算每個人接電話的數(shù)量等。企業(yè)若沒有經(jīng)驗積累，可以找同行作為標桿進行參考，如果人力資源部不了解相關信息，則需與業(yè)務部門一起完成。人力資源部可以通過人工預算的方式，利用人均產(chǎn)值、人均利潤進行衡量，避免其他部門多招聘員工。五、定性定量原則人才盤點最終結果一定要有數(shù)量的概念，要有預算，因此需進行定量分析。但僅有定量也會出問題，因為從有員工的需求到員工到位需要一個過程，根據(jù)不同人才的不同市場稀缺程度，招聘所需要的時間是不同的，并且即使員工到位，也需要時間進行磨合，熟悉公司要求，這就要求人

22、力資源要適度超前地完成此部分工作，而更多的是通過定性來完成。所以，人才盤點一定要做到定性與定量相結合。1.定性定性問題主要包括崗位分析和能力分析。比如，中國移動重要的核心能力之一是“低成本運營能力”，由于其對成本控制較為嚴厲，并提出所謂的“績效薪酬量化”，將其成本控制的目標設置為基層員工費用控制，導致公司招聘不到人。利用定性原則進行人才盤點，可采用以下工具：雷達圖人力資源部的人員需學會制作雷達圖、快速生成模型等定性方法。圖1雷達圖人才盤點具有人才招聘和為能力發(fā)展服務（即為培訓方案服務）的作用，雷達圖能夠清晰展示所需說明的問題，較為直觀地展示評價或結果。人員評價圖對個人進行分類時，可按照個人當前的能力和未來能力進行盤點。其中對于當前不能勝任，未來發(fā)展?jié)摿π〉娜藛T則應淘汰。具體如圖2所示：圖2人員評價結果圖九宮格人力資源在進行人才盤點時，必須要學會制作九宮格。圖3績效/潛能矩陣（九宮格）圖從圖3可見，九宮格的橫軸表示績效，縱軸表示潛能，人力資源部根據(jù)九宮格可以知道公司中潛力大、業(yè)績優(yōu)秀的員工數(shù)量，確定培訓重點以及需保留的員工。在現(xiàn)在的關系導向型社會中，各個部門往往都是憑感覺上報優(yōu)秀人員，因此人力資源部的價值就在于替老板留住關鍵人員，對有前途的員工進行培養(yǎng)，不勝任的員工予以淘汰。因此，在進行人才盤點時一定要畫出九宮格