《建設項目工程總承包管理規(guī)范》編制的原則說明 第一章～ 第五章.ppt

1、規(guī)范編制的原則說明 第一章 第五章,建設項目工程總承包管理規(guī)范,第一單元 總體部分,規(guī)范編制的原則說明 第一章 總則 第二章 術語 第三章 工程總承包管理的內容與程序 第四章 工程總承包管理的組織 第五章 項目策劃,1,規(guī)范編制的原則說明,1、關于規(guī)范的性質 本規(guī)范是規(guī)范工程總承包管理行為和活動的管理規(guī)范，而不是法規(guī)性的管理辦法（比如規(guī)定資質，市場秩序等相關政策）及其實施細則，也不是技術性規(guī)范或工作手冊。 2、關于工程總承包概念及規(guī)范的范圍 根據建設部200330號對工程總承包的基本概念：“工程總承包是指從事工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣

2、工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。其主要方式：EPC/交鑰匙總承包，設計-施工總承包（D-B），設計-采購總承包（E-P），采購-施工總承包（P-C）等?！?本規(guī)范范圍從總承包合同簽訂以后起到項目收尾合同終止為止。,2,3、關于規(guī)范的內容 包括建設工程總承包和項目管理的兩個方面：即創(chuàng)造項目產品過程的管理和項目過程的管理兩個方面。按照項目管理過程：啟動、策劃（包括組織與實施策劃），實施、控制（包括：創(chuàng)造項目產品過程：設計、采購、施工、試運行管理和進度，費用，質量，安全，職業(yè)健康與環(huán)境，資源、溝通與信息，合同等管理），收尾。共十六章。以及規(guī)范用詞用語說明和條文說明。,4、關于如何使規(guī)范具有通用

3、性與可操作性 工程項目行業(yè)眾多，要使一部管理規(guī)范具有完全的兼容是很困難的。通過分析、歸納工程項目類型來體現(xiàn)“通用性與可操作性”。將目前20多個行業(yè)歸納成三種類型： 以工藝為主導的專業(yè)工程項目（process Engineering),如：化工、石化、電力、冶金等。 大型公共設施和基礎設施工程項目（public Engineering),如：公路、鐵路、機場、航道、市政工程等。 建筑工程項目（Building Engineering):主要是房屋建筑工程。 從這三類工程項目管理的共性（5個過程，4個階段），按以長包短，以多含少的原則，本規(guī)范按第類工程項目EPC總承包管理的需要進行編制。對于其他類

4、型，其他總承包方式的工程項目，可根據行業(yè)的特點和項目的具體情況進行適當的裁取或精簡。,3,第1章 總則,本章作為制定工程總承包項目管理規(guī)范總的原則,包括： （）制定本規(guī)范的目的、指導思想、性質與適用范圍（1.0.1,1.0.2,1.0.3條） （）工程總承包項目管理的基本制度、方法與技術（1.0.6,1.0.7條） （）對工程總承包企業(yè)的要求（1.0.4,1.0.5條） （）對執(zhí)行規(guī)范的要求（1.0.8條） 本章共條，不分節(jié)。,4,1.0.1條 為了提高建設項目總承包的管理水平，促進建設項目工程總承包管理的科學化、規(guī)范化和法制化，推進建設項目工程總承包管理與國際接軌，制定本規(guī)范。 本條規(guī)定了制

5、定本規(guī)范的目的和指導思想。 （）目的：提高水平、促進三化、推進接軌。 （）指導思想： ”科學化”：是指把工程總承包項目管理作為一門學科，以系統(tǒng)工程學，信息論、控制論等為理論基礎。用先進的、科學的，以數據控制為主的現(xiàn)代項目管理方法，技術與手段，取代傳統(tǒng)的，以經驗和形象控制為主的管理方法、技術和手段。 “規(guī)范化”：統(tǒng)一工程總承包項目管理的行為和活動。對工程總承包的具體運作加以規(guī)范。 “法制化”：根據國家相關法律、法規(guī)制定規(guī)范。執(zhí)行規(guī)范就是依法進行管理。 “與國際接軌”：采用國際上發(fā)達國家先進的項目管理模式、程序、方法與技術，與國際慣例接軌。,6,1.0.2 本規(guī)范適用于建設項目總承包合同簽訂后，工

6、程總承包企業(yè)項目組織對項目的管理。 本條規(guī)定了規(guī)范的管理起點，管理主體和適用范圍。 （）管理起點：建設項目總承包合同簽訂之后。 （）管理主體：工程總承包企業(yè)項目組織。 （）適用范圍：我國境內的工程總承包項目（包括新建、擴建、改建的項目）。承包在我國境內的工程項目，不論是國內或國外的工程總承包企業(yè)都應執(zhí)行本規(guī)范。,1.0.3 本規(guī)范是規(guī)范建設項目工程總承包管理行為的基本依據。 本條規(guī)定了規(guī)范的性質。 性質：是規(guī)范工程總承包管理行為的基本依據。 是國標推薦性規(guī)范，應參照執(zhí)行。 主要是一種引導，起規(guī)范、統(tǒng)一作用。,7,1.0.4 工程總承包企業(yè)應建立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的質量管理體系，

7、職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系，保證項目產品和服務的質量、功能和特性，滿足合同及相關方的要求。 本條規(guī)定對工程總承包企業(yè)在建立企業(yè)管理體系方面的要求。 （1）應建立企業(yè)的SHQE管理體系，這三個體系應符合等同于國際三大管理體系標準的國標管理體系標準。 質量管理 質量管理體系基礎和術語GB/T19000-2000 idt ISO 9000:2000 質量管理體系要求GB/T19001-2000 idt ISO 9001:2000 質量管理體系業(yè)績改進指南GB/T19004-2000 idt ISO 9004:2000 管理模式：管理職責資源管理產品實現(xiàn)測量、分析和改進。為螺旋式上升的PDCA

8、循環(huán)。 職業(yè)健康、安全管理 職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范GB/T28001-2001 管理模式：職業(yè)健康安全方針策劃實施和運行檢查和糾正措施管理評審持續(xù)改進。為螺旋式上升的PDCA循環(huán)。 環(huán)境管理 環(huán)境管理體系規(guī)范及使用指南GB/T24001-1996 idt ISO 14001等七個標準管理模式：環(huán)境方針（承諾和方針) 規(guī)劃（策劃） 實施與運行檢查與糾正措施（測量與評價） 管理評審（評審和改進） 持續(xù)改進。為螺旋式上升的PDCA循環(huán)。,（2）企業(yè)的SHQE三大管理體系應覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程。 質量管理 明確質量管理職責，建立質量管理目標，規(guī)定質量要求，制定質量管理計劃和管理程序，確

9、定主要質量控制點，進行質量跟蹤、監(jiān)控，進行變更控制，實行質量信息反饋和質量記錄，持續(xù)質量改進。 職業(yè)健康、安全管理 明確安全，職業(yè)健康管理職責，建立安全，職業(yè)健康管理目標，根據有關法律、法規(guī)和強制性標準制定安全，職業(yè)健康管理計劃，監(jiān)控程序和應急予案，實施監(jiān)控，組織培訓，制定預防措施，處理事故并報告。 環(huán)境管理 明確環(huán)境管理職責，建立環(huán)境保護目標，根據有關法律、法規(guī)和強制性標準制定環(huán)境保護計劃、實施監(jiān)控、定期巡檢，制定預防措施，處理不符合狀況并記錄。 （3）國際上通行三者合一的SHQE管理體系，我國也在逐步實行中。 這三個管理體系的建立，不僅關系到項目產品和服務質量、功能和特性，也關系到管理體系

10、與國際接軌和提升企業(yè)信譽度的大事，更是體現(xiàn)“以人為本”的管理理念。,8,1.0.5 工程總承包企業(yè)應建立覆蓋設計、采購、試運行全過程的項目管理體系，提高項目實施的效率和效益。 本條規(guī)定對工程總承包企業(yè)在建立項目管理體系方面的要求。 （1）項目管理體系應覆蓋創(chuàng)造項目產品過程（設計、采購、施工、試運行）和項目管理過程（啟動、策劃、實施、控制、收尾）。項目管理體系應形成文件。 （2）廣義的項目管理體系應包括： 項目管理知識體系作為項目管理體系的理論基礎和實施指南，包括：基礎知識，功能知識，相關知識，法律法規(guī)知識，管理文化知識等。 項目管理操作體系指導、規(guī)范項目管理的組織實施，提供可操作的管理文件和軟

11、件。包括：管理組織、管理系統(tǒng)、管理文件（職能職責文件，程序文件，作業(yè)指導文件）、管理軟件、基礎工作等。 項目管理評估體系指導、規(guī)范項目管理的評估，提供評價，考核項目管理企業(yè)（組織）績效和制定項目管理企業(yè)（組織）和項目管理人員資質評估標準的指導性文件。包括：項目管理人員專業(yè)資質評估，項目管理企業(yè)（組織）資質評估。 （3）規(guī)范中的項目管理體系主要是指項目管理操作體系。 項目管理體系是為實現(xiàn)項目目標，保證項目管理質量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體。通常包括組織機構、職責、資源、程序和方法。項目管理體系應形成文件。（2.0.12條）,9,1.0.6 建設項目工程總承包應實行項目經理負責制和項

12、目成本核算制。P160 本條規(guī)定工程總承包項目管理的兩項基本制度。 1、項目經理負責制（又稱項目經理責任制）是以項目經理為責任主體的工程總承包項目管理目標責任制度（2.0.8條）。其內涵有5點： （1） 以一種內部協(xié)約的形式（項目管理目標責任書），規(guī)定項目經理的職責、權限和利益。 （2） 項目經理是項目管理的主要負責人，與項目有關方的關系，一般也是以協(xié)約的形式加以規(guī)定。 （3）企業(yè)的組織形式，資源配置等均要以項目為中心。 （4）項目經理的工作重心要從關注項目實施中的技術問題轉向關注項目實施過程的組織，管理和監(jiān)控。 （5）在強調項目經理作用的同時，注意項目團隊的建設和開發(fā)。 2、項目成本核算制是

13、有關項目成本核算的原則、范圍、程序、內容、方法和要求的管理制度。 實施項目成本核算制是為了確保成本的有效控制，以實施企業(yè)利潤的最大化 成本核算原則： （1）成本確認原則 （2）權責發(fā)生制原則 （3）分期核算原則 （4）實際成本核算原則,10,1.0.7 建設項目工程總承包應采用先進的項目管理技術和項目管理方法。 本條對工程總承包項目管理采用的方法與技術提出要求。主要有： （1）贏得值（又稱掙值）管理技術。 （2）網絡計劃技術。 （3）價值工程和價值分析技術。 （4）信息技術和計算機輔助管理技術（管理軟件與數據庫）。 1.0.8 建設項目工程總承包管理、除應遵循本規(guī)范外，還應符合國家有關法律、法

14、規(guī)及強制性標準的規(guī)定。 這是對所有標準、規(guī)范的一般要求。因為所有標準規(guī)范都是根據相關的法律、法規(guī)及強制性標準制定的，當然也應該與之符合。 (1）應遵循的有關國家法律包括：建筑法、合同法、安全生產法、環(huán)境保護法、招標投標法、消防法、價格法、職業(yè)病防治法等。 （2）應遵循的有關行政法規(guī)和部門規(guī)章包括：建設工程質量管理條例、建設工程安全生產管理條例 、建設工程勘察設計管理條例、建設項目（工程）職業(yè)安全衛(wèi)生監(jiān)察規(guī)定、建設項目環(huán)境保護管理辦法、國務院關于投資體制改革的決定等。 （3）所謂強制性標準是指直接涉及工程質量、安全、衛(wèi)生及環(huán)境保護等方面的工程建設標準性條件。是必須遵守的，否則就是違法。有中國強制

15、性國家標準匯編（第三版）共18卷43分冊。,11,第2章 術語 本章是對工程總承包項目管理常用詞語的含義、定義或概念給出恰當的、合乎邏輯的、簡明的表述，以避免對同一詞語可能產生不同解釋或理解上的歧義。 本章共54條術語。這些術語基本上與國際上通用的項目管理術語是一致的。除部分術語因條文中的解釋已比較明顯，不再附加說明之外，多數術語在后面的“條文說明”中有附加說明。 這些術語也將在后面的相關各章節(jié)中作出進一步說明。,12,第3 章 工程總承包管理的內容與程序 工程總承包管理是將項目管理的理論、模式、程序 、方法和技術運用于工程總承包這種工程項目組織實施之中的管理。對工程總承包項目管理的層次、范圍

16、、內容和程序進行規(guī)范。 本章2節(jié) 共8條。 3.1節(jié) 工程總承包管理的內容 3.1.1 工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。 本條規(guī)定工程總承包項目管理應包括企業(yè)和項目兩個層次。 （1）企業(yè)職能部門是常設性機構，是企業(yè)部門/專業(yè)的技術與管理中心。在項目成立之前的管理活動主要是爭取獲得項目并啟動項目。包括投標報價、合同談判、合同訂立，根據企業(yè)法人代表授權，任命項目經理，協(xié)助組建項目部（項目管理組織）并批準項目部。（根據規(guī)范的編制原則，合同簽訂前，職能部門的管理活動不包括在本規(guī)范范圍之內，教材中有詳細說明）。項目成立后的管理活動主要是通過矩陣式管理的

17、模式，行使對項目的支持，保證與監(jiān)督。主要包括：根據需要選派合適人選并負責對其考核；確定項目采用的標準、規(guī)范；審核專業(yè)/工作成果，保證成品、工作質量，提供項目所需的其他資源和支持。,13,（2）項目部是企業(yè)為履行項目合同而組建的臨時機構。在項目經理領導下，負責對項目實施的組織、協(xié)調、控制和管理，保證合同項目目標的實現(xiàn)。 項目部的項目管理活動主要包括：項目策劃，項目實施與控制（包括：設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理、范圍管理、進度管理、費用管理、質量管理、安全職業(yè)健康和環(huán)境管理、資源管理、風險管理、溝通與信息管理、合同管理等）和項目收尾（包括合同收尾和管理收尾）。 3.1.2 工程總承包項

18、目管理的范圍應由合同約定。根據合同變更程序提出并經批準的變更范圍，也應列入項目管理范圍。 本條明確工程總承包項目管理的范圍應由合同中約定，也即在合同中應有明確項目管理范圍的條款，或通過合同中的相關條款可以明確項目管理范圍。同時提醒，按照變更程序并經過批準的范圍變更也應納入項目管理范圍。,14,3.1.3 工程總承包項目管理的主要內容應包括：任命項目經理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，

19、項目收尾等。 確定上述內容是根據（1）工程總承包管理的需要。 （2）與國際模式接軌的需要。 （3）結合國情的需要。,15,被委托,承包,3.1.4 當業(yè)主聘請項目管理機構或監(jiān)理機構時，項目部應按合同約定接受管理并配合工作。 （1）項目管理機構和工程監(jiān)理機構的概念、業(yè)務范圍/監(jiān)理內容，執(zhí)業(yè)原則/監(jiān)理依據。 （2）業(yè)主，項目部（代表承包人）與項目管理機構或監(jiān)理機構之間的關系,業(yè)主,項目部 （承包人）,項目管理機構 或監(jiān)理機構,委托,發(fā)包,被監(jiān)督,監(jiān)督,16,3.2.1 項目部應根據合同的約定，項目特點和企業(yè)項目管理體系的要求，制定所承擔項目的管理程序。 3.2節(jié) 工程總承包管理的程序 （1）程序p

20、rocedure：為進行某項活動或過程所規(guī)定的途徑。一般情況下，程序都需要形成文件。國際通用詞語指為應遵循的工作規(guī)則，即對某項活動的執(zhí)行進行安排。包括應遵守的邏輯關系或組織關系，應由誰去做，何時、何地和如何去做，應根據什么或提出什么樣的文件等等。 項目管理程序就是進行項目管理活動的程序。 （2）本條對如何制定項目管理程序提出要求： （1）應根據合同的約定。因為項目的所有管理活動都要在合同約定的范圍之內。 （2）應根據項目的特點。對不同的項目，應制訂不同的管理程序。有的放矢才能奏效。 （3）應根據企業(yè)項目管理體系的要求。因為企業(yè)項目管理體系是為實現(xiàn)企業(yè)目標，保證項目管理質量而建立的，而制訂項目管

21、理程序就是為了保證項目管理的質量。,17,3.2.2項目部應嚴格執(zhí)行項目管理程序，并使每一管理過程都體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理（PDCA）的持續(xù)改進過程。 本條提出對執(zhí)行項目管理程序的要求： （1）應嚴格執(zhí)行。因為“有法不依或執(zhí)法不嚴、等于無法”。 （2）應體現(xiàn)PDCA持續(xù)改進。因為有效的管理一般都需要經過計劃（plan)、實施（DO）、檢查（Check)、處置（Action）的持續(xù)改進的動態(tài)管理過程。 對于具有特殊性和多變性的項目、更應該進行動態(tài)管理。項目管理程序應該體現(xiàn)PDCA持續(xù)改進過程。,18,3.2.3 工程總承包項目管理的基本程序應體現(xiàn)工程總承包項目生命周期發(fā)展的規(guī)律。 （1）項目

22、生命周期（project Life cycle)是項目階段的集合。 項目階段的劃分（數量和名稱）根據對項目控制管理的需要確定。項目階段的標志是一項或多項可交付產品（或服務）的完成。 工程總承包項目劃分為：啟動、初始（策劃）、實施與控制、收尾4個階段。 （2）工程總承包項目生命周期發(fā)展的規(guī)律：,開始,項目投入的費用和 人力 項目成功完成的可 能性 項目參與者對項目 質量和費用的影響,啟動 階段,初始 階段,實施與控制 階段,收尾 階段,19,（3）項目啟動階段的基本程序 在工程總承包合同條件下，任命項目經理，組建項目部（3.2.3.1） 項目經理的任命：按企業(yè)項目管理體系，項目管理文件 “項目經

23、理任命程序規(guī)定”進行。 一般由項目管理部提名，企業(yè)法人代表（總經理）批準。 項目部的組建：按企業(yè)項目管理體系，項目管理文件“項目部組建程序規(guī)定”進行。一般為： 根據行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)定、項目規(guī)模、復雜程度、地域情況等因素，確定項目部的組織形式，職能構成和崗位設置。小型項目可稱項目組。 項目部人員由項目經理與有關職能部門（部室）協(xié)商后提出名單，經項目管理部審查、報企業(yè)主管總經理批準。 由項目經理根據“項目管理目標責任書”進行目標分解（主要是進度、費用、質量、安全等控制目標的分解）確定風險分擔、內外關系對口、責任與權限等。 由項目經理組織制定規(guī)章制度，崗位職責，經項目管理部審查后報企業(yè)主管總經理批準

24、后執(zhí)行。 確定運作方式（大集中、小集中、階段集中），安排辦公用房與必要的辦公用品（電話、傳真機、電腦、復印機等）。,合同生效,任命項目經理,組建項目部,20,（4）項目初始階段的基本程序 進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調程序，發(fā)表設計基礎數據；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等（3.2.3.2）。,21,（5）項目實施與控制階段的基本程序 設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件，進行設計審查；編制施工圖設計或詳細工程設計文件（3.2，3.3） a.我國項目前期及工程設計全過程的工作程序,22,FEL,EPC

25、,b.編制初步設計的基本程序,研究環(huán)保、節(jié) 能、安全、衛(wèi)生 設計方案,各專業(yè)補提條件,編制初步設計文件,開工報告,復制、歸檔、發(fā)送,23,上報 審批,C 編制施工圖的基本程序,開展施工圖設計,設計準備,校、審,會 簽,安排工作計劃，落實 班子研究主管部門意見,安排工程進度,復制、歸檔、發(fā)送,完成非標設備施工圖,各專業(yè)完成施工圖,復查初步設計工藝提出 設備、自控條件,主導專業(yè)準備設計條件 總圖專業(yè)提出初步方案,各專業(yè)互提一次條件，建 筑、結構繪制布置草圖,主導專業(yè)繪制施工圖， 各專業(yè)互提二次條件,修正初步設計布置方 案，修訂總平面圖,進行方案討論,設備接受工藝條件,確定單項布置草圖,建筑、結構專

26、業(yè)向 各專業(yè)返條件,主導專業(yè)向各專業(yè)提出 一次條件，總圖專業(yè)提 出方案,施工圖預算,完成非標設備總圖,總圖專業(yè)完成總平面圖 及管線綜合圖,總圖專業(yè)劃分各專業(yè)管線 區(qū)域各專業(yè)完成施工圖,開工報告,簽協(xié)作表,補充 勘察 測量,水、電 氣等公 用工程 專業(yè)繪 制外部 管線草 圖,24,d、編制基礎工程設計的基本程序,包括同步規(guī)劃相關專業(yè)的地下工程,包括爆炸場所等級劃分說明書,包括運輸、道路、消防、安全及管網規(guī)劃,包括發(fā)電/輸電/變配電系統(tǒng),編制并發(fā)表全廠總平面布置圖及豎向設計圖,包括計算機管理與控制系統(tǒng),可包括儀表和電氣材料,包括提交工序（初步）管材匯總表,包括關鍵管道研究及超限設備吊裝方案,包括發(fā)

27、表主要的和特殊的材料數據表,包括信息反饋與追蹤,工藝設計階段輸出文件,檢查和評審輸入的設計文件編制（各）專業(yè)設計規(guī)定,編制并發(fā)表PID（確認版）,編制并發(fā)表裝置布置圖（確認版）,編制并發(fā)表管道平面規(guī)劃設計圖,編制并提供儀表數據表及主要儀表請購文件,編制并提供電氣單線圖及主要電氣請購文件,編制并發(fā)表防爆（危險）區(qū)域劃分圖,編制并發(fā)表地下管網/隱蔽工程（規(guī)劃）布置圖,編制并發(fā)表其他專業(yè)相關的設計文件,編制并提供設備及主要材料請購文件,相關專業(yè) 工藝系統(tǒng) 裝置布置 管道設計 設備及材料 自控 電氣 總圖 電氣等 總圖/水道 公用及輔助,專業(yè),25,e、編制詳細工程設計的基本程序,專業(yè),26,f、關于

28、設計審查 2004年以前，我國規(guī)定所有初步設計都要經過政府主管部門審查、批準后才能進行施工圖設計。 2004年國務院關于投資體制改革的決定國發(fā)200420號規(guī)定： 對政府投資建設的項目，要合理界定投資范圍，健全項目決策機制，規(guī)范政府投資資金管理，簡化和規(guī)范項目審批程序，合理劃分審批的權限。從投資決策角度只審批項目建議書和可行性研究報告，除特殊情況外，不再審批開工報告，同時應嚴格對初步設計、概算的審批工作。 對企業(yè)不使用政府投資建設的項目，按照“誰投資，誰決策，誰收益，誰承擔風險”的原則，一律不再實行審批制，區(qū)別不同情況實行核準制和備案制。對重大項目和限制類項目（文件附有名單），從維護社會公共利

29、益角度進行核準。其他項目無論規(guī)模大小，均改為備案制，自擔風險并依法辦理相關手續(xù)。 國際慣例是把設計作為整個工程系統(tǒng)的組成部分。連續(xù)設計，逐版加深。并將采購納入設計程序。對設計的審查，除在安全、職業(yè)健康和公共利益方面符合法律法規(guī)外，一般由業(yè)主通過用戶審查版對設計進行審查。,27, 采購階段：采買、催交、檢驗、運輸與施工辦理交接手續(xù)（3.2.3.4） a.采買：從接受請購文件到簽發(fā)采買訂單的過程。其工作內容包括：選擇詢價廠商，編制詢價文件，獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同等（2.0.23）。其基本程序如下：,輸出的項目依據的主要文件,28,包括采買進度和質檢要求,b、催交：協(xié)調、督促供貨廠

30、商按采購合同約定的進度交付文件和貨物（2.0.24）。其基本程序如下：,輸出的項目依據的主要文件,包括對后續(xù)過程交叉作業(yè)的追蹤,包括正常的特殊的檢驗要求,包括采買/分包進度和質檢要求,確認中間檢驗和出廠檢驗的項目內容和時間,包括合同規(guī)定和買方要求,包括接受和信息反饋,包括合同規(guī)定/廠商邀請,包括進度、方式、人員及變更處理,包括成套合同文件及其有效性,包括信息反饋與追蹤,檢查和評審輸入文件是否符合催交工作要求,檢查落實供廠商是否收到有效的合同文件,制訂項目的催交計劃（按廠商/訂單）,催交廠商進度計劃（表）和月進度報告,檢查廠商主要原材料采買和檢驗情況,檢查廠商配套輔機和主要外協(xié)件的情況,需要時、

31、協(xié)助檢驗、包裝和運輸的準備工作,過程中有效/有益的信息反饋,催交廠商提供的圖紙和技術要求,需要時，參加廠商訂單產品開工會,29,C、檢驗：通過觀察和判斷，適當時結合測量、試驗所進行的符合性評價（2.0.25）。其基本程序如下：,輸出的項目依據的主要文件,過程中有效/有益的信息反饋,30,d、運輸：將采購貨物及時、安全運抵合同約定地點的活動（2.0.26）,輸出的項目依據的主要文件,包括入庫、出庫、盤點和清庫,包括對各環(huán)節(jié)投入監(jiān)控人員并反饋信息,包括綜合評審后確定、簽約并履行,包括包裝、運輸、開箱檢驗和入庫交接,包括信息反饋與追蹤,檢查和評審輸入文件是否符合運輸工作要求,制訂項目運輸計劃,加強對

32、履約的監(jiān)督與協(xié)調，減/免風險發(fā)生,過程中有效/有益的信息反饋,完成開箱清點和驗收工作,進行（或協(xié)助進行）庫房管理工作,確定運輸單位，簽署承運合同,包括清點記錄和入庫交接,與施工辦理交接手續(xù),31, 施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工結算（3.2.3.5）。其基本程序如下：,檢查和評審輸入文件是否符合施工要求,施 工 開 工 前 的 準 備 工 作,編制項目施工計劃和施工程序文件。當施工分包時，包括分包范圍和要求,組織現(xiàn)場調查，研究施工方案,當施工分包時，編制招標文件并進行招、投標活動,進行投標評審和簽訂施工分包合同,落實三通一平及其他開工

33、前的準備工作，審查施工分包單位的施工組織設計,包括信息反饋與追蹤,包括監(jiān)控范圍、目標和分層次的進度控制,包括方案比選和招標方式選擇,包括技術和商務部分以及投標單位資質審查,包括按程序評審和授權簽約,包括人員、物資、場地、聯(lián)絡、溝通渠道等條件，待準備工作就緒，確定開工日期,32,33,竣 工 試 驗 管 理 權 移 交 竣 工 結 算, 試運行階段：對試運行進行指導與服務（3.2.3.6）。,完成考核驗收，雙方簽署合同目標考核合格證書,34,（6)項目收尾階段的基本程序 合同收尾:取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書（3.2，3.7）。 合同收尾

34、：,35, 項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價， 解散項目部（3.2.3.8）。,管理收尾:,完成未完事 宜修補缺陷,向業(yè)主提交 合同約定的 文件資料,與項目有關 各方完成最 終財務決算,獲得業(yè)主 簽發(fā)的履約 合格證書,收回履約保函 解除合同關系,項目文件 資料整理 歸檔,項目總結,項目經理向企業(yè) 法人代表述職并 提出履行合同和 “項目管理目標責 任書” 情況報告 并通過審計,企業(yè)批準項目 部解散處理善 后事宜后解散,項目部解散與善后工作 項目部及時解散有利于后續(xù)項目對人力的需求；有利于企業(yè)人力資源的使用與調配； 有利于規(guī)范項目管理活動，提高項目管理效率。

35、一般在完成合同收尾和管理收尾后15天左右提出解散申請報告，經審查批準后執(zhí)行。 處理善后工作包括：與業(yè)主及有關方的聯(lián)系，遣返人員；處理剩余物資、材料，移交 檔案文件資料，清理所有債權、債務，處理糾紛與遺留問題，清理現(xiàn)場，歸還辦公用房， 辦公設施與用具等。,對項目部人員 進行考核評價,3.2.4 項目部應組織設計、采購、施工、試運行各階段的合理交叉和相互協(xié)調。 （1）對于工程總承包項目，通常是在權衡進度、費用、質量、綜合效益和可能的條件下，在上一階段工作尚未全部結束之前就開始下一階段的工作。 （2）設計、采購、施工、試運行各階段合理交叉和相互協(xié)調，是體現(xiàn)工程總承包項目管理的優(yōu)越性之一。國際項目管理

36、實踐已證明可以大大縮短建設周期，降低工程造價，為業(yè)主和總承包企業(yè)創(chuàng)造最佳的經濟效益。,36,第4章 工程總承包管理的組織 組織是管理的一種重要職能，其一是確定各生產要素相結合的結構形式，即反映管理活動中的層次劃分，職能部門與崗位設置的組織結構；其二是確定組織結構運行的規(guī)則、職能分工與崗位職責。 本章7節(jié) 共25條 4.1節(jié) 一般規(guī)定 4.1.1 工程總承包企業(yè)應建立與工程總承包項目相適應的項目組織，行使項目管理職能。 （1）項目組織由工程總承包企業(yè)建立。主要包括： 確定項目組織結構。 明確項目部的職能和崗位職責。 明確項目經理的任職條件、職責權限和考核要求。 （2）建立與工程總承包項目相適應的

37、項目組織： 行使項目管理職能，承擔建設項目工程總承包。 滿足市場和業(yè)主的要求。 適應項目的一次性特性，隨項目開始而建立，隨項目結束而解體。 適應項目的多變性特性，便于動態(tài)管理。,37,4.1.2 建設項目工程總承包應實行項目經理負責制。工程總承包企業(yè)宜采用“項目管理目標責任書”的形式，明確項目目標和項目經理的職責、權限和利益。 在第1章總則1.0.6條中已規(guī)定實行項目經理負責制。其內涵前面已講過。需要說明的是： （1）項目經理由企業(yè)法人代表任命或授權對合同項目進行全面的管理。他們之間是領導與被領到的關系。企業(yè)作為法人，對所承包的項目，依法承擔法人責任。也即實行項目經理負責制并不解除合同約定的企

38、業(yè)法人的責任。 （2）目前國際上項目管理也并非采用單一的項目經理負責制，而是多種管理組織形式并存。當前更多地是傾向于硬性管理與軟性（柔性）管理相結合的更加人性化的管理。 （3）“項目管理目標責任書”是企業(yè)為了確保完成項目目標而與項目經理簽訂的，明確項目經理及項目部管理責任，權限和利益（獎懲）的一種內部協(xié)約。它屬于企業(yè)管理文件而不是法律意義上的合同或協(xié)議（其內容見4.7.2條）。而作為內部協(xié)約文件的形式可以多種多樣?！绊椖抗芾砟繕素熑螘痹诂F(xiàn)階段是一種較好的形式。 因此本條中用了“宜采用”的提法，就是表示允許稍有選擇，在條件許可時首選采用。,38,4.1.3 項目經理應根據工程總承包企業(yè)法人代表

39、人授權的范圍、時間和“項目管理目標責任書”中規(guī)定的內容，對工程總承包項目，自項目啟動至收尾，實行全過程、全面管理。本條規(guī)定了項目經理的職責范圍（法人代表授權的范圍），行使職權的時間（法人代表授權的時間，即任期之內），責、權、利（“項目管理目標責任書”中的規(guī)定）和對管理的要求（自項目啟動至項目收尾，實行全過程、全面管理）。 對項目經理工作的要求總的來說是：努力提高合同項目的經濟效益、社會效益和環(huán)境效益。在滿足業(yè)主需要、企業(yè)利潤的同時，充分照顧其他收益者的合理利益；把握全局，從項目整體目標出發(fā)整合、協(xié)調各方面的工作。 4.1.4 工程總承包企業(yè)承擔建設項目工程總承包，宜采用矩陣式管理。項目部由項目

40、經理領導，并接受企業(yè)職能部門的指導、監(jiān)督、檢查和考核。 本條規(guī)定了工程總承包項目的管理模式和領導關系。 （1）一般項目的管理模式有：職能式、項目式和矩陣式等幾種。 職能式是以企業(yè)某一職能部門為主導，另從其他職能部門抽調少量人員及其他資源，組成項目部。P85,39,組成項目部,主要優(yōu)點： 多數為本部門人員，有利于溝通與交流。部門為項目實施提供技術支持。 有利于資源的靈活運用和低成本。 主要缺點： 未明確雙重領導關系，較難保證項目責任的完全落實。 部門之間協(xié)調較難。 一般在產品開發(fā)項目中較多采用,40, 項目式是企業(yè)按項目歸屬所有資源成立項目部,企業(yè)執(zhí)行主管,項目A主管,項目B主管,項目C主管,專

41、業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,主要優(yōu)點： 目標明確，便于統(tǒng)一指揮。 項目主管對項目有完全的控制權。 主要缺點： 機構重復，資源不能合理利用。 人員心態(tài)不夠穩(wěn)定 這種組織形式適用于規(guī)模大，項目很多時采用。,41,42,矩陣式是按照職能劃分的縱向和按項目劃分的橫向，以一種矩陣的方式結合起來的管理模式。一般又分為強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣三種方式。其主要區(qū)別在于是否明確項目經理和項目經理由哪一個職能部門派出。,組成項目部 項目協(xié)調,優(yōu)點： 專業(yè)部室提供人力資源和技術，職能部門提供支持和保證，項目部進行管理。二者合力保證項目目 標的實現(xiàn)。 有利于

42、實行項目經理負責制，有利于項目合同的執(zhí)行。 企業(yè)資源可在項目之間靈活調配有利于項目之間的交叉作業(yè)。 缺點： 職能部門與項目之間的協(xié)力關系需要持續(xù)地進行監(jiān)督，以免不能形成合力，反而互相掣肘 項目內部溝通、協(xié)調和項目之間的溝通協(xié)調工作量大。 采用矩陣式管理模式對企業(yè)的管理水平與人員素質，組織機構的辦事效率以及信息溝通渠道的暢通等等 都提出了較高的要求。 因此本條規(guī)定為“宜采用”，即在條件具備時應該采用。,4.1.5 工程總承包企業(yè)在組建項目部時，應依據項目合同確定的內容和要求，對其進行整體能力的評價。 （1）對項目部進行整體能力的評價是保證項目成功的重要措施。一般在項目部成立時進行。依據項目合同確

43、定的內容和要求，對項目部主要管理人員（項目經理，控制經理，設計經理,采購經理，施工經理，試運行經理等）的構成和整體能力進行評價。 （2）評價一般采用在： 一般能力（指處理同類工作業(yè)務的總的能力）；在職經驗（指在某個職位上的工作經驗的年限）； 熟練程度（指是否做過同類或類似項目）； 地區(qū)經驗（指在合同項目地區(qū)工作的經驗）； 適應性和穩(wěn)定性； 溝通能力； 合作精神；語言能力等8個方面進行測評打分。然后把每一個方面的得分相加，得出整個項目部在每個方面能力的水平。如果某個方面能力的水平不能滿足項目的要求時，則要對項目部中的某些成員進行調整，以確保項目成功。 （3）根據需要，在項目實施過程中也可進行若干

44、次這樣的評價。 （4）在具體操作時，由于上述各方面能力對不同職位的重要程度是不同的，因此對不同職位的人員進行比較時，需要將所得評分乘上重要程度的加權因素。,43,從此表可知： 一般能力和在職經驗對所有人員都很重要。 除此之外，對項目經理的溝通能力，控制經理的適應性與穩(wěn)定性，設計經理的 熟練程度，采購經理的語言能力，施工經理的地區(qū)經驗，試運行經理的合作精神也很 重要。 對項目主要管理人員上述8個方面的能力都要不同程度的具備。,國際上對項目管理人員能力測評重要程度加權因素參考值,其中： 2.5 很重要 2.0 較重要 1.5 一般 1.0 不重要,44,4.1.6 項目部在項目收尾完成后由工程總承

45、包企業(yè)批準解散。 在第3章3.2.3.8款中已講過，在完成項目合同收尾和項目管理收尾各程序（包括處理善后事宜）之后，由企業(yè)批準項目部解散。 4.2 節(jié) 任命項目經理和組建項目部 4.2.1 工程總承包企業(yè)應在工程總承包合同生效后，立即任命項目經理。 在第3章3.2，3.1款項目啟動程序中已講過，合同生效即要任命項目經理組建項目部。按照項目經理全周期責任制的理論，項目經理的責任是始于用戶的需求，終于項目結束，項目經理的責權從用戶和企業(yè)簽約之前就應具備。也就是說在工程總承包合同簽訂之前項目經理就要介入工作。事實上，許多企業(yè)在投標（報價）階段就明確了項目經理，有的項目也有相同的要求。但正式任命項目經

46、理仍以在工程總承包簽訂合同并生效后為宜。,45,46,4.2.2 項目部的設立應包括下列主要內容:(16款文略，見規(guī)范P11，12) 本條實際上也是項目部設立的步驟。除明示的設立步驟外，還有一些隱含的要求： （1）企業(yè)應制定“項目部建立程序”及有關管理規(guī)定，據以確定項目部組織形式及結合項目合同的要求，確定項目部的管理范圍和任務（4.2.2.1，4.2.2.2）。 （2）企業(yè)應制定項目管理文件（包含在項目管理體系之中），據以確定項目部的職能、崗位設置、人員組成、職責和權限（4.2.2.3，4.2.2.4）。 （3）企業(yè)應制定“項目管理目標責任書”的標準模版，以供各項目結合項目實際采用（4.2.2

47、.5）。 （4）企業(yè)應建立工程總承包項目管理所需的管理制度，如：目標責任考核制度，崗位責任制度，分配與獎懲制度，調度與例會制度，考勤與請假制度，溝通、協(xié)調制度等以供項目部據以組織編制項目部的管理規(guī)定和考核、獎懲辦法（4.2.2.6）。,4.2.3 項目部的組織形式應根據工程總承包項目的規(guī)模、組成、專業(yè)特點與復雜程度，人員狀況和地域條件等確定。 在4.1.4條中已提出工程總承包項目的組織形式宜采用矩陣式，本條進一步提出要根據項目的規(guī)模、組成、專業(yè)特點與復雜程度、人員狀況和地域條件等具體情況進行考慮。比如： （1）職能式比較適用于產品開發(fā)項目，但對于項目階段較少，涉及專業(yè)不多的(P-C)總承包項目

48、也可以考慮采用。 （2）對大型、重要或復雜的EPC/Turn-key總承包項目，一般采用包括管理層和作業(yè)層的矩陣式雙層結構形式，而對中、小型較簡單的項目可采用矩陣式單層結構形式。,47,典型的項目組織（矩陣式雙層結構）,48,4.2.4 項目部的人員配置和管理規(guī)定應滿足工程總承包項目管理的需要。 主要是： （1）人員配置要因崗位設人，層次分明，分工協(xié)作，精干高效。 （2）管理規(guī)定要責權對等，獎懲有度，科學管理與人性化管理相結合。 4.2.5 項目部制定的管理規(guī)定與工程總承包企業(yè)現(xiàn)行的規(guī)章制度不一致時，應報送企業(yè)或其授權的職能部門批準。 原則上，項目部制定的管理規(guī)定應該和企業(yè)現(xiàn)行規(guī)章制度一致，因

49、為前者就是根據后者制定的，而企業(yè)也是根據企業(yè)現(xiàn)行的規(guī)章制度對項目部的管理活動進行監(jiān)督和考核的。但如果某些項目因其特殊需要，（比如因行業(yè)、地域或其他特殊需要）而制定的某些管理規(guī)定與企業(yè)現(xiàn)行規(guī)章制度不一致時，應報送企業(yè)或其授權的職能部門批準。 4.3節(jié) 項目部的職能 4.3.1 項目部應具有對工程總承包項目進行組織實施和控制的職能。 因為項目部對企業(yè)而言是履行項目合同，實現(xiàn)項目目標，為企業(yè)獲得合法利潤，取得經濟效益與社會效益的責任部門。因此，項目部對內的主要任務就是對合同項目組織實施和進行控制與管理。通過按照企業(yè)項目管理體系要求制定的項目管理程序與相關管理規(guī)定并正確執(zhí)行“項目管理目標責任書”，履行

50、對項目進行組織實施和控制的職能。,49,4.3.2 項目部應對項目的質量、安全、費用、進度目標的實現(xiàn)全面負責。 因為項目部是履行項目合同實現(xiàn)項目目標，為企業(yè)和社會獲得效益的責任部門，因此，項目部必須對項目的質量、安全、費用、進度目標的實現(xiàn)全面負責。 前面說過，在項目經理領導下的項目部的全面負責并不能解除企業(yè)（通過法人代表）對總承包的項目依法承擔法人責任。 4.3.3 在工程總承包合同范圍內，項目部應具有與業(yè)主、工程總承包企業(yè)各職能部門以及各其他相關方溝通與協(xié)調的職能。 因為項目部對業(yè)主及其他相關方而言是代表賣方（工程總承包企業(yè)）完成項目建設，達到成果目標的直接責任者。因此對外，他的主要任務是通

51、過加強溝通和正確執(zhí)行項目協(xié)調程序對業(yè)主及各其他相關方進行溝通與協(xié)調。為了完成項目目標，對內，項目部也必須與企業(yè)各有關職能部門加強溝通與協(xié)調。,50,4.4節(jié) 項目部崗位設置及管理 4.4.1 項目部對其設立的崗位應明確崗位職責。 根據項目合同，行業(yè)特點，企業(yè)組織機構和項目管理的需要設立崗位。對設立的崗位明確崗位職責，是組織管理的基本原則之一。如果崗位職責不清，則是組織機構需要調整的征候之一。 組織機構需要調整的征候： （1）決策和反應速度遲緩。 （2）信息溝通和傳遞困難。 （3）職能、職責重疊，交叉不清。 （4）工作低效。 （5）過多的工作矛盾與沖突。 當出現(xiàn)以上1個或多個征候時，表明當前的組

52、織機構已經出現(xiàn)比較嚴重的問題，需要及時加以修改或調整。,51,4.4.2 根據工程總承包合同范圍和工程總承包企業(yè)的有關規(guī)定，項目部可在項目經理以下設置控制經理.等管理崗位。（詳文略，見規(guī)范P12） （1）本條所列管理崗位，并非全部也非所有項目之必須，而是要根據合同要求和企業(yè)有關規(guī)定進行設置。條文中“可在項目經理以下設置”表示可以根據需要進行增減、合并或調整。 （2）對某些中小型或較簡單項目，可不設控制經理，由項目經理對項目控制（進度控制、費用估算、費用控制、設備材料控制等）專業(yè)人員直接管理，指導他們的工作，審查他們的輸出文件。 （3）安全工程師的職責包括安全，職業(yè)健康管理和環(huán)境管理。也可根據項

53、目情況設置HSE工程師，也可分別設置。 （4）對于大型、復雜項目可設置質量經理，合同管理經理，安全經理，并建議設置風險管理工程師。,52,4.4.3 項目部主要崗位的職責范圍應符合下列要求：.（條文詳略，見規(guī)范P12.13）。 條文中只列出項目經理和控制、設計、采購、施工、試運行、財務經理及質量工程師等八大員的職責范圍。 教材中所列崗位職責是參照某些大型工程公司的項目管理文件編制的，可供參議。 4.4.4 項目經理應對項目部各崗位人員進行管理、評價、考核和獎懲。 這是項目經理的職責所在和應有的權限。,53,4.5節(jié) 項目經理的任職條件 4.5.1 工程總承包企業(yè)應明確項目經理的任職條件，確認項

54、目經理任職資格，并對其進行管理。 （1）項目經理是企業(yè)崗位職務，其任職條件和任職資格應由企業(yè)明確和確認，并對其進行管理。 （2）根據我國現(xiàn)行的法律、法規(guī)（如建筑法、建設工程項目管理試行辦法等），承擔工程建設的人員必須具有國家授予的執(zhí)業(yè)資格，企業(yè)根據其執(zhí)業(yè)資格確認其任職資格。 4.5.2 工程總承包的項目經理應具備以下條件：（1-5款文見后） 此條對工程總承包企業(yè)制定的項目經理任職條件作出了規(guī)定，并據此確認項目經理的任職資格。 任職條件=執(zhí)業(yè)資格+專業(yè)資質,54,（1）執(zhí)業(yè)資格 應具有注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格（4.5.2.1）。這是比照建設部（建市2004200號）

55、建設工程項目管理試行辦法第四條執(zhí)業(yè)資格進行規(guī)定的。其中注冊工程師按專業(yè)，有化工、電氣、土建結構、給排水、環(huán)境工程等。 （2）專業(yè)資質=知識+經驗+能力+素質+職業(yè)道德 知識：具有工程總承包項目管理的專業(yè)技術和相關的經濟和法律、法規(guī)知識（4.5.2.3）。 經驗：具有類似項目的管理經驗（4.5.2.4） 能力與素質：具備決策、組織、領導和溝通能力，能正確處理和協(xié)調與業(yè)主，相關方之間及企業(yè)內部各專業(yè)、各部門之間的關系（4.5.2.2）。 職業(yè)道德：具有良好的職業(yè)道德（4.5.2.5）。,55,4.6節(jié) 項目經理的職責和權限 4.6.1 項目經理應履行下列職責： （1）貫徹執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)、方

56、針、政策和強制性標準，執(zhí)行工程總承包企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權益（4.6.1.1）。 首先，貫徹執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，這是對所有建設工程管理者提出的要求，當然項目經理也不能例外。為此，項目經理應熟悉有關工程總承包的法律、法規(guī)、政策和強制性標準。 其次，項目經理是企業(yè)的一名管理人員，他就必須要執(zhí)行企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權益與信譽。 （2） 代表企業(yè)組織實施工程總承包項目管理，對實現(xiàn)合同約定的項目目標負責（4.6.1.2）。 為此，項目經理要始終掌握項目的進展情況和潛在的問題，把主要精力集中于控制項目的進度、費用，保證項目質量和確保項目的安全等重要環(huán)節(jié)。及時

57、糾正出現(xiàn)的偏差，使項目工作按計劃目標順利實施。,56,（3）完成“項目管理目標責任書”規(guī)定的任務（4.6.1.3） 主要是完成項目目標（進度、費用、質量、安全等目標），和“項目管理責任書”中規(guī)定的項目經理的責任，以及企業(yè)法人代表委托的其他事項。 （4）在授權范圍內負責與業(yè)主、分包人及其他項目干系人的協(xié)調，解決項目實施中出現(xiàn)的問題（4.6.1.4）。 為此，項目經理就要充分了解業(yè)主、分包人及其他項目干系人的需要或期望，在授權范圍內提供他們希望和應得到的各種服務；保持信息交流和聯(lián)絡，按照項目協(xié)調程序協(xié)調好各方面的關系；及時把項目實施中出現(xiàn)的問題和各方所要做的工作通報給他們，以使問題得到迅速、圓滿地

58、解決。 （5）對項目實施全過程進行策劃、組織、協(xié)調和控制（4.6.1.5）。 包括組織制定項目各項計劃；組織召開各種重要會議；明確項目的工作任務、目標、范圍、實施原則、程序和方法；協(xié)調項目實施過程中的對內、對外的工作關系；加強項目控制、特別是對變更的控制。 （6）負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾（4.6.1.6). 主要包括：督促檢查項目文件資料的整理歸檔及入庫工作；組織項目的工作總結；對項目部人員提出考核評價意見；審查工程決算，處理遺留問題等。,57,4.6.2 項目經理應具有下列權限： （1）經授權組建項目部，提出項目部的組織機構，選用項目部成員，確定項目部人員的職責（4.6.2.1）。 這是賦于項目經理的人事權。在不違背企