績(jī)效管理實(shí)務(wù)操作培訓(xùn).ppt

1、主講：朱會(huì)友,績(jī)效管理實(shí)務(wù)操作培訓(xùn),一、績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí) 二、績(jī)效目標(biāo)管理技巧 三、策略計(jì)劃管理技巧 四、績(jī)效評(píng)估管理技巧,課程目錄,前,中,后,標(biāo)準(zhǔn)/要求,績(jī)效/產(chǎn)出,目標(biāo),結(jié)果,工作十字架（績(jī)效考核）方法論,績(jī)效考核,什么是目標(biāo),目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界,績(jī)效考核模式,績(jī)效考核三種模式： 基于素質(zhì)的績(jī)效考核 基于行為的績(jī)效考核 基于結(jié)果的績(jī)效考核,項(xiàng)目產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率 人均生產(chǎn)效率 項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn) 上繳款達(dá)成率 ,項(xiàng)目進(jìn)度管理 超挖控制 崗位優(yōu)化 資金管理 ,項(xiàng)目管理知識(shí) 計(jì)劃能力 溝通協(xié)同能力 關(guān)注細(xì)節(jié) ,KPI認(rèn)知,KPI （KPI- Key Performance Indicati

2、on，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)的工作結(jié)果。,KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（?。?GS認(rèn)知,GS是Goals或Goal setting的簡(jiǎn)稱 GS的中文是指工作計(jì)劃/工作任務(wù) GS的定義:指的是所在工作崗位完成基礎(chǔ)管理工作，常規(guī)日常工作，難于量化的過(guò)程性工作， 是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì). 長(zhǎng)期性 過(guò)程性 輔助性 難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。,KCI認(rèn)知,KCI （KCI- Key Competency Indication，關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)）就是衡量能力素質(zhì)的參數(shù)，是行為的具體體現(xiàn)，可以通過(guò)關(guān)鍵事件

3、表現(xiàn)能力素質(zhì)水平。,動(dòng)機(jī)（成就動(dòng)機(jī)、影響動(dòng)機(jī)、親和動(dòng)機(jī)） 品質(zhì)（關(guān)注細(xì)節(jié)、服務(wù)意識(shí)、安全導(dǎo)向） 態(tài)度（積極、消極、主動(dòng)、被動(dòng)） 價(jià)值觀（團(tuán)隊(duì)精神、誠(chéng)信） 自我形象（自信、自負(fù)、自卑）,知識(shí)：指?jìng)€(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。例如：產(chǎn)品知識(shí)、銷售政策、工作流程。,技能：結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力，即對(duì)某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識(shí)的掌握情況。例如：計(jì)劃、溝通、投訴處理、設(shè)備維修。,項(xiàng)目考核模式,本部考核模式,副總經(jīng)理兼任項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理的，參照項(xiàng)目部考核標(biāo)準(zhǔn)考核。,績(jī)效考核的功能與根本目的,目標(biāo),策略,執(zhí)行,計(jì)劃,績(jī)效 考核,（培育）,（過(guò)程控制）,績(jī)效面談,結(jié)果,績(jī)效管理的8

4、大步驟,績(jī)效溝通,一、績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí) 二、績(jī)效目標(biāo)管理技巧 三、策略計(jì)劃管理技巧 四、績(jī)效評(píng)估管理技巧,課程目錄,績(jī)效工具績(jī)效考核表,績(jī)效指標(biāo)設(shè)定思路,產(chǎn)值指標(biāo)制定依據(jù),業(yè)主合同工期,公司運(yùn)營(yíng)最低標(biāo)準(zhǔn),人均勞動(dòng)生產(chǎn)效率,項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)指標(biāo)制定依據(jù),人均勞動(dòng)生產(chǎn)率,項(xiàng)目人員現(xiàn)狀,2012年歷史數(shù)據(jù),公司管理經(jīng)費(fèi)指標(biāo)制定依據(jù),5,項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)比,15,利潤(rùn)指標(biāo)制定依據(jù),稅率,集團(tuán)公司費(fèi)用率,總公司BT費(fèi)用率,項(xiàng)目管理費(fèi)率,公司管理費(fèi),創(chuàng)效指標(biāo)制定依據(jù),鐵路：10,公路、地鐵、市政：6,收益率：6.5%,副總2013年度績(jī)效目標(biāo),項(xiàng)目部2013年度績(jī)效目標(biāo),本部各部門2013年度績(jī)效目標(biāo),目標(biāo)分解（

5、Target decomposition）就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。,目標(biāo)分解定義,目標(biāo)分解原則要求,目標(biāo)分解符合整分合原則 目標(biāo)分解考慮分解條件及其限制因素 分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡 分目標(biāo)符合SMART原則,目標(biāo)分解方法,指令式分解。指令式分解是分解前不與下級(jí)商量，有領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。 這種分解方法雖然容易使目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)完整的體系，但由于未與下級(jí)協(xié)商，對(duì)下級(jí)承擔(dān)目標(biāo)的困難、意見不了解，容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去；更由于下級(jí)感到這項(xiàng)目標(biāo)是上級(jí)制定的，因而不利于下級(jí)積極性的激勵(lì)和能力的發(fā)揮

6、。 協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級(jí)對(duì)總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見。 這種協(xié)商容易使目標(biāo)落到實(shí)處，也有利于下級(jí)積極性的調(diào)動(dòng)和能力的發(fā)揮。,目標(biāo)分解系統(tǒng)圖,目標(biāo)分解系統(tǒng)圖是指將一級(jí)目標(biāo)（總體目標(biāo)）分解，就是將實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)的手段作為二級(jí)目標(biāo)，以此類推，一級(jí)一級(jí)的分解下去，從而形成一個(gè)“目標(biāo)-手段”鏈。,目標(biāo)分解形式,1、 按時(shí)間順序分解。既定出目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，以便于實(shí)施中的檢查和控制。這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時(shí)間體系。 2、 按時(shí)間關(guān)系分解。其中又包括以下兩種： （1）按管理層次的縱向分解，即將目標(biāo)逐級(jí)分解到每一個(gè)管理層次，有些目標(biāo)還可以一直分解到個(gè)人； （2）按職

7、能部門的橫向分解，即將目標(biāo)項(xiàng)目分解到有關(guān)職能部門，這種分解方式構(gòu)成了目標(biāo)的空間體系。,時(shí)間順序分解示例討論,時(shí)間順序分解問(wèn)題思考,所有類型的指標(biāo)分解的思路一致嗎？ 財(cái)務(wù)指標(biāo)按照時(shí)間順序如何分解？ 客戶指標(biāo)按照時(shí)間順序如何分解？ 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)按照時(shí)間順序如何分解？ 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)按照時(shí)間順序如何分解？,銷售收入：2000萬(wàn),示 例,績(jī)效工具KPI目標(biāo)值分解,財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)間順序分解,能夠平均分解嗎？,合同工期要求 月度有效工作天數(shù) 人均生產(chǎn)效率要求 ,能夠直接按照產(chǎn)值分解嗎？,非業(yè)績(jī)部分固定工資支出 日常其他固定費(fèi)用開支 ,能夠按照預(yù)算產(chǎn)值計(jì)算嗎？,可以，公司按照累計(jì)預(yù)算產(chǎn)值核算,能按照預(yù)算產(chǎn)值分解嗎

8、？,可以，公司按照累計(jì)預(yù)算產(chǎn)值核算,能夠按照預(yù)算產(chǎn)值與預(yù)算發(fā)生費(fèi)用計(jì)算嗎？,可以，按照預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際發(fā)生費(fèi)用計(jì)算，未完成部分屬于欠款,能夠按照預(yù)算產(chǎn)值分解增收創(chuàng)效目標(biāo)嗎？,可以,可以,能夠按照增收創(chuàng)效預(yù)算目標(biāo)分解嗎？,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)時(shí)間順序分解,需要結(jié)合預(yù)算產(chǎn)值分解嗎？,理論上該指標(biāo)不用分解，每個(gè)月必須保證人均生產(chǎn)效率的要求，如果按照預(yù)算產(chǎn)值要求，需要累計(jì)計(jì)算,該指標(biāo)需要分解嗎？,不需要,該指標(biāo)能夠平均分解嗎？,該指標(biāo)需要分解嗎？,不需要,不能，該指標(biāo)需要按照完成目標(biāo)的策略計(jì)劃分解,2013年度科技創(chuàng)新考核指標(biāo),注：當(dāng)年授權(quán)專利中如有1項(xiàng)為發(fā)明專利，專利指標(biāo)即為完成。,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)時(shí)間順序分解,

9、該指標(biāo)能平均分解嗎？,不能，該指標(biāo)需要按照完成目標(biāo)的策略計(jì)劃分解,該指標(biāo)能平均分解嗎？,不能，該指標(biāo)需要按照完成目標(biāo)的策略計(jì)劃分解,橫向分解分解矩陣圖,KPI指標(biāo)橫向分解原則,KPI指標(biāo)分解,上下級(jí)的指標(biāo)名稱一樣，但是范圍不一樣；如銷售收入，總收入=A收入+B收入+ 上級(jí)下級(jí)，平級(jí)部門指標(biāo)名稱一樣，但是范圍不一樣；員工流失個(gè)數(shù)；總流失人數(shù)=A部門流失人數(shù)+B部門流失人數(shù) 上下級(jí)的名稱和范圍都不一樣，但是上級(jí)的指標(biāo)，完整的分給了下級(jí)；如：利潤(rùn)=收入-成本-費(fèi)用；總計(jì)劃達(dá)成率=A計(jì)劃達(dá)成率+B計(jì)劃達(dá)成率 上下級(jí)的指標(biāo)名稱和范圍不一樣，而且上級(jí)的指標(biāo)范圍大；如：資產(chǎn)收益率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率+利潤(rùn)率,一、

10、績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí) 二、績(jī)效目標(biāo)管理技巧 三、策略計(jì)劃管理技巧 四、績(jī)效評(píng)估管理技巧,課程目錄,策略管理技巧,什么是策略,如何選擇策略,誰(shuí)提出策略,人力資本效率提高策略分析,KPI策略研討步驟,1、列出盡可能多的完成KPI的策略 2、對(duì)完成KPI的策略進(jìn)行效果和可行性分析 3、將KPI策略列入對(duì)應(yīng)的矩陣圖 4、選擇完成KPI的最佳策略,策略選擇,10,可以達(dá)到極佳效果，但 目前可行性較低，可以 試圖通過(guò)改變環(huán)境使之 變?yōu)楦呖尚行曰虻荣Y源 充分時(shí)才實(shí)施,不需要太大人力、 物力及時(shí)間上的資 源投入而能達(dá)到良 好效果，須立即實(shí) 施,放棄實(shí)施,效果低，但可行性 高，如在有資源的 情況可以考慮實(shí)施,0,策

11、略實(shí)施 預(yù) 計(jì) 達(dá) 到 之 效 果,策略實(shí)施之可行性,時(shí) 間 成 本,A,B,C,D,5,0,5,10,計(jì)劃管理技巧,什么是計(jì)劃,如何把握計(jì)劃,誰(shuí)提出計(jì)劃,人力資本效率策略計(jì)劃,財(cái)務(wù)經(jīng)理的GS考核表分析,GS目標(biāo)設(shè)計(jì)技巧,GS目標(biāo)示例,一、績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí) 二、績(jī)效目標(biāo)管理技巧 三、策略計(jì)劃管理技巧 四、績(jī)效評(píng)估管理技巧,課程目錄,加減分、否決項(xiàng)項(xiàng)建議討論,考核評(píng)估管理,考核程序,考核數(shù)據(jù)提供,考核結(jié)果運(yùn)用,KCI考核表,結(jié)果運(yùn)用,績(jī)效工資,績(jī)效改善,調(diào)崗/降級(jí)/淘汰,獎(jiǎng)金,培訓(xùn),晉升,考核結(jié)果管理,薪酬改革思路,薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定：薪酬標(biāo)準(zhǔn)與年度公司下達(dá)的產(chǎn)值掛鉤，年度產(chǎn)值發(fā)生變化，項(xiàng)目薪點(diǎn)值發(fā)生

12、變化。 體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)：強(qiáng)化崗位對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，以價(jià)值貢獻(xiàn)區(qū)分薪酬職等。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資、崗位工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、年終花紅。 充分激勵(lì)原則：月度兌現(xiàn)，年終一次性綜合結(jié)算。 年度調(diào)薪管理：年度調(diào)薪結(jié)合項(xiàng)目部下一年度產(chǎn)值計(jì)劃和上一年度績(jī)效等級(jí)確定。 年終花紅資金來(lái)源：項(xiàng)目利潤(rùn)、項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)節(jié)余、爭(zhēng)收創(chuàng)效,薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定,項(xiàng)目產(chǎn)值與薪點(diǎn)系數(shù)標(biāo)準(zhǔn),薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),年度調(diào)薪管理,年度績(jī)效評(píng)價(jià)A：薪酬職級(jí)上調(diào)2級(jí) 年度績(jī)效評(píng)價(jià)B：薪酬職級(jí)上調(diào)1級(jí) 年度績(jī)效評(píng)價(jià)C：連續(xù)2年年度績(jī)效C上調(diào)1級(jí) 年度績(jī)效評(píng)價(jià)D：薪酬職級(jí)下調(diào)1級(jí) 年度績(jī)效評(píng)價(jià)E：薪酬職級(jí)下調(diào)2級(jí),職位調(diào)整管理,1.項(xiàng)目經(jīng)理職位

13、管理。 （1）月度績(jī)效職位管理。項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估等級(jí)連續(xù)三個(gè)月為E的，免除項(xiàng)目經(jīng)理的職位或者降半級(jí)使用，其他班子成員降半級(jí)；項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估等級(jí)連續(xù)三個(gè)月為D的，項(xiàng)目經(jīng)理降半級(jí)使用，其他班子成員降半級(jí)。 （2）年度績(jī)效職位管理。項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估等級(jí)年度為E的，免除項(xiàng)目經(jīng)理的職位或者降級(jí)使用，其他班子成員降半級(jí)；項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估等級(jí)年度為D的，項(xiàng)目經(jīng)理降半級(jí)使用，其他班子成員降半級(jí)。 2.員工職位管理。連續(xù)兩個(gè)月是E的，公司考慮調(diào)崗或者培訓(xùn)，第三個(gè)月仍然是E的待崗；連續(xù)三個(gè)月是D的，公司考慮調(diào)崗或者培訓(xùn)，第四個(gè)月仍然是D的待崗；年度績(jī)效為E的待崗。,項(xiàng)目績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù),備注：項(xiàng)目超過(guò)10個(gè)以上時(shí)按比例計(jì)算，低于10個(gè)直接明確各等級(jí)的個(gè)數(shù)。,部門績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù),績(jī)效提升與改善,會(huì)議跟蹤,學(xué)習(xí)內(nèi)容追蹤: 1.項(xiàng)目部：業(yè)主變更程序與學(xué)習(xí) 2.工經(jīng)部：項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工序指標(biāo)學(xué)習(xí) 3.項(xiàng)目經(jīng)理、總工：項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工序指標(biāo)學(xué)習(xí) 工作落實(shí)追蹤： 1.工經(jīng)部：合同編制。1月20日前。 2.安質(zhì)部：安全保證體系建立。 3.二段、9號(hào)線：安全質(zhì)量經(jīng)驗(yàn)總結(jié)材料。 4.機(jī)物部、資產(chǎn)管理中心、機(jī)械段：機(jī)械設(shè)備盤點(diǎn)表。隨時(shí)可以提供。 5.機(jī)物部：1月15日前，內(nèi)部設(shè)備（特種）管理方案。 6.人力資源部：1月6日前，協(xié)