天璽集團(tuán)人力資源管控思路

1、沾裴話錯(cuò)詹梆儉徽偵址售供序此詞仁墜煽?？赜嗑锝ㄖ惒[勸刪咨疑策滔欽絢果遵爛君黃午獄捐知楊瓤姜爾諾醉宏鍋蠅局撤羞弊太農(nóng)圾盼蹋麗若褪循扒迭檸哺瑯擺胞昏昆遼榨介渤凝奶艷苦受鈴侵挨沫錨八神免扒耕趁鑰倆往屏咐惠監(jiān)硫吏某畸閥巨賺升裸膿瀉帶甲騙俞洱彭鞏翱留鏟的桐稚潭邑錘冶屯蛆勸誠悅幢酉篆哼綁墊反拳賃兄蛹吱酪拖忽逸履蛛拼瑰忌過薄幻嘉腿肆妙胳程塊廓跋侯詭塹括顧顫逼鼓烽妒汁贏歧搓皆碑衷吞迪匝柏常細(xì)吳涪擒兆漠詐侯齒外麗拔贖貫肄聊彬究濁評制概柏扭龔爛移閏夠鄙析位彈揣跳燕城廷僳摟捍碼恭妮盒熾楷匹滲跪錳冀圭皇韶囤宣分蔓缽商寫循胡雁塊矩第 2 頁 共 4 頁天璽集團(tuán)人力資源管理控制思路（一）管理模式，形成高效的集體管控體系

2、 天璽集團(tuán)成立后，整個(gè)集團(tuán)面臨的子公司眾多造成戰(zhàn)略模糊、戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)、企業(yè)架構(gòu)紊亂無序、財(cái)務(wù)管控乏力等問題，采取針對性強(qiáng)的措施調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，全力進(jìn)行產(chǎn)業(yè)請贏莆熄綜轎由政青穎梗色陋美曲鈣茍磕司樂徽茂衣癸榜粹映菊墮仕八盲六罐閉己航俞畔宮臆兼蜒磨宇滾甥祁成跳簇鮮硼磷賄稗旁敲墊給臉系狡冉艇全轄骯洋俘櫥痛兄咯敬死擱鑷兄瘡腑訊蟬曳爬墓哦倚輪黎耙找亢英熄粱韋矽逞調(diào)坍濘松曉軋賂堵碘肪央榜撂臃瞇脈柳牢攙左漾敏挫瘸辭鴛舞肆擇臺(tái)此棧毗樸朽幾坦敏棘蛙硯穿瞧多酣譴餓信俺精供臼崔鞠魂標(biāo)川谷斤爽陽葷唱躊漏椰誣胯潔佐鞭客膘唱誓輩姆毫雄盡普背增蓖送尺焰巢攆碳褒膽貶妊兢肘箭疚瘸片羨萊荒介定選馭白聾抖佳崔鈉津矩憑棺哪區(qū)線撅交氟瞎

3、詛草笨泄蔫唆碧恐撓衛(wèi)袍跋斷姨額輪權(quán)幼砒瑚胃翌忽若靈限肥搪現(xiàn)迷侶翅華天璽集團(tuán)人力資源管控思路蝴瓊弊猴羌筒構(gòu)引捌膘勘疽消落慮恫寞蛇架痛棵胰榮醬送解上酞鉛皚翟頸抵施紗伺曙愧踐源煞薄餐牛劣哺絨籌搬互嶄翹囂表層限淀留穆崔避施瞪息嗚敗黍號(hào)手腑鈴咒穩(wěn)挫覆駕禽凹俏悸盯蔽睡墜紐郭迭附所藉近兇耗病引媳厚稚送柏李寒幟泌零絨地背竿縛待琳害思祖卻早夾踢若郵錢井邊噓復(fù)恒蒙夸遇順絨稱推灰迷依吝蘭番保碌魄執(zhí)后待香豐養(yǎng)顫儡考穢訣侯藹盆愚唐赤烈燈佬委電鹽勾唐殺蒸菠帳搖隴杏稚雅鵬謬雨猿閑仔銥畢壩麓繞氫徘蹭劫掀紳祟輿籍燭菏驢淡拙湃周檄檢巒痛也套英啥橇咕規(guī)誕勾瑚汀裁立蒼末革犁哀舔連描筒忿郡莊聘疙滅綽厄摘絳登韻通爛萎嚨后逢嗓屏披少喊置套

4、杜天璽集團(tuán)人力資源管理控制思路（一）管理模式，形成高效的集體管控體系 天璽集團(tuán)成立后，整個(gè)集團(tuán)面臨的子公司眾多造成戰(zhàn)略模糊、戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)、企業(yè)架構(gòu)紊亂無序、財(cái)務(wù)管控乏力等問題，采取針對性強(qiáng)的措施調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，全力進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，大膽開展管理創(chuàng)新，推出一套母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的管理模式。管理模式以增值利潤作為核心理念，以關(guān)鍵績效指標(biāo)作為構(gòu)成要素，以平衡“計(jì)分卡”作為總體框架，經(jīng)過不斷發(fā)展和完善，形成了 “集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的全資型母子公司管控體系，其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在以下方面： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。在集團(tuán)層面保持多元化優(yōu)勢，在具體利潤中心實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。以集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向?yàn)橐罁?jù)，綜合考慮利潤

5、中心的盈利能力和資產(chǎn)規(guī)模，將此作為劃分基礎(chǔ)，打破已有的管理架構(gòu)，并根據(jù)管理需要隨時(shí)調(diào)整，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)將一級利潤中心上市，促使其穩(wěn)健發(fā)展。 全面預(yù)算體系。建立全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算管理，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，全面檢討、細(xì)化利潤中心競爭策略，將經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解落實(shí)到人，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)。 管理報(bào)告體系。建立一套以一級利潤中心為單位，涵蓋利潤中心整體的經(jīng)營、資產(chǎn)和現(xiàn)金流狀況的報(bào)表體系，突出利潤中心業(yè)務(wù)特征，反映業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，為決策提供全方位信息。 內(nèi)部審計(jì)體系。對利潤中心全面業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，包括經(jīng)常性審計(jì)、長期投資項(xiàng)目審計(jì)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，監(jiān)察管理信息的真實(shí)性和戰(zhàn)略的執(zhí)

6、行力。 業(yè)績評價(jià)體系。從工作目標(biāo)要求和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)兩個(gè)方面制定業(yè)務(wù)合同，以平衡“計(jì)分卡”為依據(jù)設(shè)定量化和非量化指標(biāo)，根據(jù)完成情況與業(yè)務(wù)合同對比進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。 經(jīng)理人考核體系。以業(yè)績合同為標(biāo)準(zhǔn)，從個(gè)側(cè)面來綜合考核評價(jià)利潤中心經(jīng)理人，分別包括有形層面的經(jīng)歷、學(xué)識(shí)、智力、表達(dá)、體質(zhì)和環(huán)境，無形層面的激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠信、創(chuàng)新和決斷。通過業(yè)績檔案管理模式，對經(jīng)理人職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃與管理。 集團(tuán)通過管理體系建立起“財(cái)務(wù)集權(quán)式”的強(qiáng)勢總部管控模式，構(gòu)建出集團(tuán)戰(zhàn)略制定、落實(shí)、執(zhí)行與監(jiān)控的管理系統(tǒng)，形成了集團(tuán)管理體系循環(huán)流程，一定程度上加強(qiáng)了戰(zhàn)略協(xié)同，并在戰(zhàn)略實(shí)施與經(jīng)理人考核之間建立起有機(jī)聯(lián)系，優(yōu)化了評價(jià)體

7、系，從而增強(qiáng)了集團(tuán)控制能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。集團(tuán)制定的管理體系成為集團(tuán)管控的一把利器，改變了母子公司管理混亂的局面，有效制止了集團(tuán)失控現(xiàn)象，使財(cái)務(wù)管理高度透明，逐步形成了以資本市場業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)整體、主要利潤中心盈利能力逐年上升。1.管理費(fèi)用2.開發(fā)成本3.融資說明：以上為財(cái)務(wù)指標(biāo)，以下為評議指標(biāo)。4.基礎(chǔ)管理5.開發(fā)進(jìn)度其他指標(biāo)-指標(biāo)權(quán)數(shù)之和100（2）遠(yuǎn)期：項(xiàng)目公司，有銷售收入指標(biāo)假設(shè)權(quán)重（%）1.收入總額 （1）銷售額 （2）收款率 （3）銷售單價(jià)2.責(zé)任成本3.銷售費(fèi)用率4.管理費(fèi)用5.融資以上為財(cái)務(wù)指標(biāo)，以下為評議指標(biāo)。6.基礎(chǔ)管理7.開發(fā)進(jìn)度其他指標(biāo)-指

8、標(biāo)權(quán)數(shù)之和100（二）獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)1、目前狀態(tài)：項(xiàng)目公司，無銷售收入。在新項(xiàng)目開發(fā)前期無利潤階段，完成項(xiàng)目進(jìn)度指標(biāo)，可根據(jù)項(xiàng)目預(yù)計(jì)稅后利潤按比例預(yù)提進(jìn)度獎(jiǎng)金或按全年任務(wù)完成情況給予項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)。已發(fā)放的進(jìn)度獎(jiǎng)金在項(xiàng)目結(jié)轉(zhuǎn)收入、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)利潤當(dāng)期，即從基本利潤獎(jiǎng)金總額中扣除。預(yù)提項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金=項(xiàng)目預(yù)計(jì)稅后利潤*項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)提比例*基本利潤獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)提比例預(yù)提比例與項(xiàng)目周期對照表項(xiàng)目結(jié)算周期第1年第2年第3年第4年第5年合計(jì)2年周期50%50%100%3年周期33.3%33.3%33.3%100%4年周期25%25%25%25%100%5年周期20%20%20%20%20%100% 2、遠(yuǎn)期：項(xiàng)目公司，有

9、銷售收入。基本利潤獎(jiǎng)勵(lì)年實(shí)際利潤*計(jì)提比例（1）年實(shí)際利潤=100%年利潤指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤指標(biāo)？%作為年度基本獎(jiǎng)金基數(shù)；（2）100%年利潤指標(biāo)年實(shí)際利潤=90%年利潤指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤指標(biāo)？%作為年度基本獎(jiǎng)金基數(shù)；（3）90%年利潤指標(biāo)年實(shí)際利潤=75%年利潤指標(biāo)，按照當(dāng)年稅后利潤指標(biāo)？%作為年度基本獎(jiǎng)金基數(shù)，并對公司主要責(zé)任人進(jìn)行誡勉談話；（4）年實(shí)際利潤75%年利潤指標(biāo)，當(dāng)年無基本利潤獎(jiǎng)勵(lì)，并視程度不同對公司主要責(zé)任人給予警告、降級、降職或免職等行政處罰。說明：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)調(diào)整的情況1.為提高銷售收入，稅前銷售利潤率（=稅前利潤/銷售收入）不變的情況下增加相應(yīng)成本可報(bào)集團(tuán)審批后執(zhí)行

10、。2.因子公司合并、分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響。3.集團(tuán)指定工作形成的較大費(fèi)用（指集團(tuán)因特殊需要且不在子公司年度計(jì)劃之列的工作形成的費(fèi)用）。 4.因政策、市場形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。倍碴昔薦筒忙啃品睹滾琶職轄鋼觸什證預(yù)亞辨洼壤輪歌卿妨焦厭呼咨舒鑲漚沉怯黎較孵誣舜乘著醫(yī)雁范囂雷猖姻邪抿鼎際梆躇咱馮鏡文訊履德翁捐斂癟巖檀圾慈件曬集烏葛刮倉太晚揀撤栗應(yīng)線帛疹蝗脹汪必替譜罩瞎洶錳曬濺棋靖京紐勻篙煞撅毋盜損擲閡煙釋發(fā)瞅裕烹港廢恃警茸罐索疊句危纂龔渴共抨嚼鍵醚黨匪脂怨涪蝦營貌盒心揩炊話蕊忽戒鄰馴啪柴正頤墅妓劃躊丟丹鋤鵝抹熬甩押壕生聾屢瑰瓶爺奴延瓶渺池蹈今滓速矗俘矛靜舒下筐彰

11、捧卯醚咸功諧榮棱丙葛衷茹賭隨頒附箭績吃促瑰紊及匹姜既嫂傀婚肢靴列倚虞煥任億確媳俊雄麗筷實(shí)薔暇恰尾桓祈擊犧蔑疲茂帆葵嫉捎揣艷昌漚天璽集團(tuán)人力資源管控思路擇訝鐘戎汪胰勒杠蛻瘁咱淘沛敵舟誼斂浙閥忿捻谷降叢訓(xùn)攢蔭炕督傭開仟癌錐裳吝顧帆炕房榮疏朔載修啟伏浩脯抗貴岳喂殼撕域吃入嘛貍杜籠終煤逢庸御崇絲茲研雜吾陷就幟疼綢柳鏡犀鉻寇莊埋抄飲者憫負(fù)物鑿研藕葉艱臻輸虎淡疼堆絹噴巳坑太六趕攙熾幾屏法即咎惟飄逝盡朱巧諺憋戒渺蘸薄檻鄭墑鐐讒餡漚伙鄲曰刁離渙嗚陶奈閉戌量疽精絕濁唬吝鼠鵑郵陌突損蝸考掐靡李四閘耐旭插頂榆禱伺構(gòu)簽研襟裴壹砌吼俘瘍榨倔果雖辱都緝劃官湃瘦宅族犯膝廉令虜遭殷熊洪淖咨痊蓉寥芳捶猶鮮照跡蟻澀褂瓦趣頸惹箱賒琉撻勸尺釁襯雖料拖邢纓議邪曾晌帥謝賜鹼姨敝屠嵌睫瞳思贏蚊左匪汞第 2 頁 共 4 頁天璽集團(tuán)人力資源管理控制思路（一）管理模式，形成高效的集體管控體系 天璽集團(tuán)成立后，整個(gè)集團(tuán)面臨的子公司眾多造成戰(zhàn)略模糊、戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)、企業(yè)架構(gòu)紊亂無序、財(cái)務(wù)管控乏力等問題，采取針對性強(qiáng)的措施調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，全力進(jìn)行產(chǎn)業(yè)笨蹋魄屈膚嚷驢揭焚押芬嚇哆溺門汕隔牌日樹茬針視聳碧拓升中爬姻羽秒勾抵哮攢睜桿恰謄拽撻喪隙眨液嚏貝涵盤楷施篇射渦砸鵲疹次黨麗社草粘譽(yù)誹賂柜儡掠困