項目成本管理探討畢業(yè)論文

題目華興建筑公司項目成本管理探討院系西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院專業(yè)土木工程姓名李芬指導(dǎo)教師彭偉西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院院系專業(yè)年級學(xué)號姓名學(xué)習(xí)中心指導(dǎo)教師題目華興建筑公司項目成本管理探討指導(dǎo)教師評語是否同意答辯過程分滿分20指導(dǎo)教師簽章評閱人評語評閱人簽章成績答辯組組長簽章年月日畢業(yè)設(shè)計任務(wù)書班級1109學(xué)生姓名李芬學(xué)號11925940開題日期2013年8月7日完成日期2013年8月31日題目華興建筑公司項目成本管理探討題目類型工程設(shè)計技術(shù)專題研究理論研究軟硬件產(chǎn)品開發(fā)一、設(shè)計任務(wù)及要求1華興建筑公司項目成本管理現(xiàn)狀2華興建筑公司項目成本管理過程中各方面存在的問題3華興建筑公司項目成本管理的建議二、應(yīng)完成的硬件或軟件實驗無三、應(yīng)交出的設(shè)計文件及實物（包括設(shè)計論文、程序清單或磁盤、實驗裝置或產(chǎn)品等）畢業(yè)論文四、指導(dǎo)教師提供的設(shè)計資料五、要求學(xué)生搜集的技術(shù)資料（指出搜集資料的技術(shù)領(lǐng)域）1張鳴，顏昌軍，成本戰(zhàn)略管理基于可持續(xù)發(fā)展研究，清華大學(xué)出版社，20062楊建偉，建筑裝飾施工項目管理，中國勞動社會保障出版社，20073楊永紅，建筑裝飾企業(yè)項目成本管理，建設(shè)科技，2008，9期4吳紅清，建筑裝飾企業(yè)成本管理與控制初探，現(xiàn)代商業(yè)，2008，6期5魏文彪，建設(shè)工程項目成本管理，中國計劃出版社，20076萬壽義，成本管理研究，東北大學(xué)出版社，20077徐多，建筑工程的成本控制，工程技術(shù)與管理，2006，16期8何佰洲，建筑裝飾裝修工程招投標(biāo)與合同管理，中國建筑工業(yè)出版社，20059梅海濤，現(xiàn)代企業(yè)成本管理新思路，合作經(jīng)濟與科技2005，5期10閆研，我國商品住宅參比成本研究，中國軟科學(xué)，2008，6期六、設(shè)計進度安排第一部分（周）第二部分（周）第三部分（周）評閱或答辯（周）指導(dǎo)教師年月日學(xué)院審查意見審批人年月日誠信承諾一、本設(shè)計是本人獨立完成；二、本設(shè)計沒有任何抄襲行為；三、若有不實，一經(jīng)查出，請答辯委員會取消本人答辯（評閱）資格。承諾人（鋼筆填寫）李芬2013年10月7日目錄摘要I第1章前言1第2章華興建筑公司項目成本管理現(xiàn)狀221華興建筑公司項目成本管理模式222華興建筑公司工程項目成本的構(gòu)成3第3章華興建筑公司項目成本管理過程中各方面存在的問題431成本預(yù)算方面存在的問題432管理過程方面存在的問題4321項目管理人員經(jīng)濟觀念不強4322被動的管理流程5323成本管理的方法落后533成本控制方面存在的問題534成本管理內(nèi)容片面，未形成全面成本管理6第4章華興建筑公司項目成本管理的建議741項目成本計劃7411搜集和整理資料7412確定目標(biāo)成本7413編制成本計劃草案8414編制正式的成本計劃842項目成本控制8421人工成本控制8422材料成本控制9423機械成本控制1043項目成本核算11431項目成本核算的對象11432項目成本核算的方法11第5章結(jié)語13參考文獻14摘要目前項目成本管理在建筑施工企業(yè)中還沒有引起足夠的重視，工程項目施工階段成本動態(tài)管理研究在國內(nèi)還處于起步階段，它的研究對于豐富項目管理理論，發(fā)揮工程項目最大經(jīng)濟效益和社會效益，提高施工企業(yè)管理水平和盈利能力等方面具有及其重要的現(xiàn)實價值。本文對華興建筑公司項目成本管理的狀況進行實踐分析，提出華興建筑公司項目成本管理的建議。關(guān)鍵詞建筑項目；成本管理；華興建筑公司第1章前言伴隨著房地產(chǎn)市場的快速升溫，建筑施工市場空前繁榮，同時建筑施工企業(yè)面臨的競爭壓力也不斷增加，由于建設(shè)工程施工周期長，受自然、經(jīng)濟、政治等因素影響較大，技術(shù)工藝復(fù)雜及地理分布廣等特點，在工程建設(shè)項目實施過程中普遍存在著成本超支，成本管理缺乏動態(tài)控制等問題。成本管理作為項目管理中的重要內(nèi)容，如何運用成本管理理論控制施工成本，減少損失，成為項目管理人員需要研究的重要課題。第2章華興建筑公司項目成本管理現(xiàn)狀21華興建筑公司項目成本管理模式華興建筑公司自引入項目法施工以后，在大部分項目上釆用項目兩制承包管理模式即項目經(jīng)理負責(zé)制和項目成本責(zé)任承包制，從總體的運行情況看，雖然每年項目數(shù)量和總收入呈明顯上升趨勢，但項目的毛利率呈逐年下滑的趨勢。目前公司項目成本管理模式主要有以下兩種（1）項目內(nèi)部責(zé)任承包。這種方式主要適用集團公司對直接承接項目的管理。在承接項目后，在成立項目組的同時專門指定項目經(jīng)理部，然后由項目經(jīng)理部與公司簽訂承包合同，將降低成本費用作為項目承包的效益考核指標(biāo)，工期、質(zhì)量、安全、文明施工等作為管理考核目標(biāo)的一種工程運作方式。它的特點是公司與項目部簽訂承包合同，全員承擔(dān)責(zé)任；項目部由公司指定；經(jīng)營效益全額上交。它的缺點是由于集體承包，經(jīng)營效益全額上交，項目不承擔(dān)任何風(fēng)險，也缺乏降低施工成本的積極性，項目取得效益的關(guān)鍵是看項目質(zhì)量好壞，與施工管理的關(guān)系不是很大。（2）項目全額風(fēng)險責(zé)任承包。這種模式主要適用各地區(qū)分公司或事業(yè)部托管的項目管理方式。公司對分公司或事業(yè)部進行全獎全賠風(fēng)險責(zé)任承包，實行自主經(jīng)營、自負盈虧和自主分配的運營管理模式即承包人以風(fēng)險抵押金的形式，在約定期間完成責(zé)任目標(biāo)，按完成產(chǎn)值的一定比例計取收益上繳，其余費用由承包人包干使用，自主調(diào)配，并給予人員使用、勞動分配、資源配置、任務(wù)落實、工程結(jié)算、工程款回收等全面負責(zé)的責(zé)任承包辦法。它的特點交納一定量風(fēng)險抵押金，承擔(dān)項目風(fēng)險；項目承包相對固定；項目部擁有較大的自主權(quán)，人員使用、收入分配等；項目部管理人員的積極性被較好地調(diào)動起來。它的缺點風(fēng)險承包人可能一味追求利潤最大化而放松對工程質(zhì)量的管理，對公司形象有一定影響。22華興建筑公司工程項目成本的構(gòu)成公司工程項目成本由直接成本和間接成本組成。直接成本是指施工中直接耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、材料費、機械使用費和其它直接費。間接成本是指為項目施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部施工間接費支出。項目施工的間接成本包括現(xiàn)場管理人員的人工費基本工資、工資性補貼、職工福利費、辦公費、交通差差旅費、通訊費、招待費、資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費、檢驗試驗費、工程保修費、工程排污費以及其它費用。對于建筑業(yè)企業(yè)所發(fā)生的經(jīng)營費用、企業(yè)管理費和財務(wù)費用，按規(guī)定應(yīng)計入當(dāng)期損益，即計列為期間成本，不可計入施工項目成本。對于以下項目，企業(yè)不得列入企業(yè)成本和工程項目成本如為購置和建造固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其它資產(chǎn)的支出；對外投資的支出；沒收的財物，支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金，以及企業(yè)贊助、捐贈支出，國家法律、法規(guī)規(guī)定以外的各種付費和國家規(guī)定不得列入成本費用的其它支出。第3章華興建筑公司項目成本管理過程中各方面存在的問題31成本預(yù)算方面存在的問題現(xiàn)行預(yù)算管理過分強調(diào)預(yù)算形式而忽視了預(yù)算目的；強調(diào)從決策層和管理層上去把握項目成本預(yù)算管理內(nèi)涵，忽略了執(zhí)行層面的項目成本預(yù)算管理。結(jié)果造成預(yù)算管理部門化、表面化、數(shù)字化，缺乏足夠的約束力。（1）預(yù)算內(nèi)容不全面。目前華興建筑公司的預(yù)算一直停留在以“以包代管”為典型的粗放管理模式上，側(cè)重“工、料、機、管”四項基本費用的預(yù)算，未能通盤考慮目前不同時期市場條件下形成的特殊費用的預(yù)算，因而實際發(fā)生時只能把這些開發(fā)收支游離于主體預(yù)算之外。（2）預(yù)算責(zé)任目標(biāo)不明確，目標(biāo)與責(zé)任能力不對稱。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于諸多原因，造成部分費用存在責(zé)、權(quán)不清，責(zé)任轉(zhuǎn)移等現(xiàn)象，使經(jīng)營主體的積極性大打折扣。在這種狀況下，下級管理者只聽命于上級指令，把生產(chǎn)任務(wù)作為中心工作，較少注重經(jīng)濟效益，特別是長期經(jīng)濟效益。（3）預(yù)算監(jiān)控乏力。從目前公司設(shè)立的成本監(jiān)督機制來看，基本上是事后、靜態(tài)監(jiān)督，缺乏事前控制和過程控制。預(yù)算考核指標(biāo)與員工工資獎金的掛鉤比例低、絕對額小，即使硬兌現(xiàn)，其約束力度也很有限。32管理過程方面存在的問題321項目管理人員經(jīng)濟觀念不強目前，項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場計量工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但如果不相互協(xié)調(diào)，搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。另外更加嚴(yán)重的是項目管理人員成本意識淡化，個別采購人員為了拿回扣，高價購進建筑材料；有的技術(shù)人員不注重通過新技術(shù)新工藝的采用來降低工程成本，施工材料浪費嚴(yán)重；在項目團隊成員的潛意識中有的項目管理人員認為成本管理只是項目經(jīng)理應(yīng)該操心的事情，好像與自身無關(guān)。322被動的管理流程目前工程項目組內(nèi)基本上是員工被動地接受項目經(jīng)理下達的計劃成本指標(biāo)，成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從項目經(jīng)理到員工都在為完成指標(biāo)而努力，沒有形成主動動態(tài)的管理過程。323成本管理的方法落后施工中所采用的成本管理方法往往是落后的方法，并沒有形成一套完整的、先進的、有科學(xué)依據(jù)的方法體系。目前，工程項目干完后，成本才被反映出來，這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做出正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。成本管理體系不健全，不重視成本責(zé)任目標(biāo)考核華興建筑公司目前在工程項目管理的環(huán)節(jié)上重此失彼，在最后分析與考核的環(huán)節(jié)往往草草收場，項目竣工既宣告整個項目的完工，雖然制定了項目責(zé)任目標(biāo)，但對目標(biāo)的考核卻流于形式，導(dǎo)致干好干壞一個樣，項目經(jīng)理部的工作積極性下降。33成本控制方面存在的問題（1）忽視“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。節(jié)約工期會減少器材設(shè)備等費用支出，但盲目地趕工期要進度，要采取措施搶工，會造成人力物力的浪費，如得不到業(yè)主的合理補償就會造成工程成本的額外增加。項目成本管理是建筑施工企業(yè)成本管理的核心。而項目工程施工的進度對整個項目的成本產(chǎn)生重要影響。合理的工程工期是實現(xiàn)項目成本管理高效化的前提之一。（2）忽略動態(tài)的成本控制，因為費用的支出是動態(tài)的，如果不能及時對項目成本的預(yù)算進行動態(tài)調(diào)整，將會影響整個工程的進展甚至導(dǎo)致工程成本嚴(yán)重超支而擱置。34成本管理內(nèi)容片面，未形成全面成本管理一些建筑施工企業(yè)對項目成本管理內(nèi)容的認識仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認為項目成本管理就是管理項目施工過程中的制造成本費用（人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、其它經(jīng)費等）核算。缺乏對項目經(jīng)營全過程的動態(tài)成本管理，造成非制造成本失控。另外，多數(shù)施工企業(yè)的項目成本管理只注重施工過程，而忽視施工前期準(zhǔn)備階段的成本估算或成本預(yù)算工作的重要性，不編制成本預(yù)算。成本預(yù)算對整個工程項目的成本管理起著重要作用，因為它決定了項目實施中成本控制的目標(biāo)及工料機等各種資源的使用情況。有的企業(yè)雖然也編制了成本預(yù)算，但卻并未認真執(zhí)行，項目竣工后的成本核算也是馬馬虎虎，草率了事。實際上，只有通過認真的成本核算，才能分析考核項目成本預(yù)算執(zhí)行情況，進一步挖掘成本控制的潛力，為項目管理者將來進行成本預(yù)算、制定成本計劃提供可靠的資料。同時成本預(yù)算為項目成本定額的編制和修正提供可靠的數(shù)據(jù)。第4章華興建筑公司項目成本管理的建議41項目成本計劃項目成本計劃是在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，在成本預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上進行的，它是以貨幣形式預(yù)先規(guī)定工程項目進行中的施工生產(chǎn)耗費的計劃總水平。通過工程項目的成本計劃可以確定對比項目總投資（或中標(biāo)額）應(yīng)實現(xiàn)的計劃，成本降低額與降低率，并且按成本管理層次及項目進展，逐階段對項目成本計劃加以分解，并制定各級成本實施方案。工程項目成本計劃一般由工程項目降低直接成本計劃和間接成本計劃組成，并依據(jù)相應(yīng)內(nèi)容分別編制成本計劃表。項目成本計劃的編制是指在項目成本預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，制定并選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的最優(yōu)降低成本方案的過程。同時，通過項目成本計劃可以把目標(biāo)成本層層分解，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)以及每位員工，以調(diào)動全體職工的積極性，有效地進行成本控制。項目成本計劃編制的一般程序如下411搜集和整理資料廣泛搜集資料并進行歸納整理是編制成本計劃的必要步驟。所需搜集的資料也是編制成本計劃的依據(jù)。這些資料主要包括與業(yè)主簽訂的工程承發(fā)包合同；給項目經(jīng)理部企業(yè)下達的項目管理目標(biāo)責(zé)任書中規(guī)定的成本降低額、降低率和其他有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)；施工項目的預(yù)算成本與工程投標(biāo)書；施工組織設(shè)計；施工項目使用的機械設(shè)備生產(chǎn)能力及其利用情況；施工項目的材料消耗、物資供應(yīng)、勞動工資及勞動效率等計劃資料；企業(yè)的物資消耗定額、勞動工時定額、費用定額等資料；以往同類項目成本計劃的實際執(zhí)行情況及有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)完成情況的分析資料；本企業(yè)的歷史先進水平和當(dāng)時的先進經(jīng)驗及采取的措施等。此外，還應(yīng)深入分析當(dāng)前情況和未來的發(fā)展趨勢，了解影響成本升降的各種有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具體措施，為編制成本計劃提供豐富具體和可靠的成本資料。412確定目標(biāo)成本財務(wù)部門在掌握了豐富的資料后，對其進行整理分析，并在對基期成本計劃完成情況進行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)有關(guān)的設(shè)計、施工等計劃，按照工程項目應(yīng)投入的物資、材料、勞動力、機械等等，結(jié)合計劃期內(nèi)各種因素的變化和準(zhǔn)備采取的各種措施，進行反復(fù)測算、修訂、平衡后，估算生產(chǎn)費用支出的總水平，進而提出全項目的成本計劃控制指標(biāo)，最終確定目標(biāo)成本。413編制成本計劃草案經(jīng)公司批準(zhǔn)并下達成本計劃指標(biāo)后，各職能部門應(yīng)充分發(fā)動員工進行認真研究討論，在總結(jié)上期成本計劃完成情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合本期計劃指標(biāo)，找出完成本期計劃有利和不利因素，提出挖掘潛力、克服不利因素的具體措施，以保證成本計劃任務(wù)的完成。為了使指標(biāo)真正落實，各部門應(yīng)盡可能將指標(biāo)分解落實并下達到各班組及個人，使得目標(biāo)成本的降低額和降低率得到充分討論、反饋、再修訂，使成本計劃既能夠切合實際，又成為員工共同奮斗的目標(biāo)。各職能部門亦應(yīng)認真討論公司下達的費用控制目標(biāo)，擬定具體實施的技術(shù)經(jīng)濟方案，編制各部門的費用預(yù)算。414編制正式的成本計劃在各職能部門上報了部門成本計劃和費用預(yù)算后，項目管理部首先應(yīng)結(jié)合各項技術(shù)經(jīng)濟措施，檢查各計劃和費用預(yù)算是否合理可行，并進行綜合平衡，使各部門計劃和費用預(yù)算之間相互協(xié)調(diào)、銜接。其次要從全局出發(fā)，在保證企業(yè)下達的成本降低任務(wù)或本項目目標(biāo)成本實現(xiàn)的情況下，以項目進度計劃為中心，分析研究成本計劃與進度計劃、勞動工時計劃、材料成本與物資供應(yīng)計劃、工資成本與工資基金計劃、資金計劃等的相互協(xié)調(diào)平衡。經(jīng)反復(fù)討論多次綜合平衡，最后確定的成本計劃指標(biāo)即可作為編制成本計劃的依據(jù)。項目管理部正式編制的成本計劃上報到企業(yè)有關(guān)部門后，即可正式下達至各職能部門執(zhí)行。企業(yè)不僅要明確項目成本計劃的程序，同時還要掌握項目成本計劃編制的方法，如此才能有效地完成項目成本計劃工作。42項目成本控制建筑施工項目成本大部分發(fā)生在施工現(xiàn)場，該部分將對在施工現(xiàn)場產(chǎn)生且占到項目總成本80以上的人工成本、材料成本和機械成本進行分析。分別討論這三類成本相應(yīng)的控制方法。421人工成本控制人工成本是指直接從事建筑施工工程施工的工人開支的各項費用，包括基本工資、工資性津貼、生產(chǎn)工人輔助工資、職工福利費和生產(chǎn)工人勞動保護費等，其中，人工基本工資總額是人工成本的主要組成部分。因此，人工成本控制主要可以通過控制人工基本工資總額來保證。而人工基本工資總額是由人工單價、項目消耗人工數(shù)量和工期決定的。所以要對人工基本工資總額進行控制必須從這三個方面著手。由于前面已經(jīng)討論過最優(yōu)工期的問題，所以現(xiàn)在只考慮以下兩個方面的工作一是對人工單價的控制；一是對項目消耗人工數(shù)量的控制。（1）人工單價的控制一般地，人工單價采用的是市場價格。由于企業(yè)無法改變?nèi)斯さ氖袌鰞r格，因此，人工單價的控制主要是通過過優(yōu)化勞動組合來實現(xiàn)的。項目部針對項目特點，做出勞動力計劃安排，對不同專業(yè)、不同工種人員進行合理組合、優(yōu)化配置，通過安排高薪工種和普薪工種的合理組合比例，以降低人工平均單價來實現(xiàn)。旨在通過人員的優(yōu)化組合，發(fā)揮最大效能，提高勞動生產(chǎn)率，以降低人工總成本。（2）項目消耗人工數(shù)量的控制項目消耗人工數(shù)量主要是針對項目不同施工階段的用工需求，通過按計劃、分階段安排勞動力進出場人數(shù)來保證的。合理編排勞動力進出場計劃并實際應(yīng)用于項目，對控制人工成本至關(guān)重要。否則，無論進場人員過多造成的工人窩工，或者進場人員過少造成的工期拖延，都會導(dǎo)致項目成本的增加，影響項目的經(jīng)濟效益。422材料成本控制材料成本是指施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件費用和周轉(zhuǎn)使用材料的攤銷或租賃費用。材料成本由材料用量和價格決定，因此，對材料成本的控制要從這兩方面入手。（1）材料用量的制定與控制材料用量標(biāo)準(zhǔn)是由項目工程技術(shù)組負責(zé)制定的。項目工程技術(shù)組根據(jù)施工項目的需要，計算出各種材料消耗定額，然后轉(zhuǎn)發(fā)給物資管理組部門。物資管理部門再根據(jù)定額數(shù)量進行采購。項目開始后，各施工工作組分別領(lǐng)取相應(yīng)的材料。這種從工程技術(shù)組取得產(chǎn)品的技術(shù)文件，制定產(chǎn)品所需要的各種材料消耗量（含正常損耗）的做法更準(zhǔn)確、合理，符合項目要求。材料消耗量的控制是以材料消耗定額和項目進度計劃為依據(jù)的。根據(jù)材料單位時間消耗定額和項目進度確定一定時間內(nèi)，材料的領(lǐng)用限額。項目施工人員在規(guī)定的時間內(nèi)，領(lǐng)取規(guī)定數(shù)量的材料用于施工。如果因施工問題產(chǎn)生廢料，壞料現(xiàn)象，從而導(dǎo)致超額領(lǐng)料的現(xiàn)象，應(yīng)及時查明原因，采取措施改進，如此可以有效地控制材料用量。（2）材料價格的制定與控制材料價格標(biāo)準(zhǔn)的制定由財務(wù)部門同物資管理等部門負責(zé)，在保證規(guī)格、質(zhì)量的前提下，通過招標(biāo)或?qū)ν徊牧系牟煌┴浨赖膯蝺r、采購費用進行比較，盡量采用較低價格的材料。材料價格的控制由專門人員組成的評審小組負責(zé)，工程所需材料，由評審小組通過比價、議價方式確定采購的廠家及價格后方可簽定合同。付款時，由物資管理組及計劃財務(wù)處雙重審核付款金額是否與采購合同相符，從而達到對材料價格的控制。在材料價格的制定和控制上，評審小組除了要考慮歷年材料價格水平，還應(yīng)廣泛搜集市場變化信息及歷年價格中可改進因素。根據(jù)市場調(diào)研，對直接影響工程造價的主要材料進行多方詢價比價，通過材料成本控制降低材料成本。423機械成本控制機械成本是完成工程項目任務(wù)所投入的機械設(shè)備發(fā)生的各種費用的總和，主要包括折舊費、大修費、經(jīng)常修理費、設(shè)備安裝拆除及進出場費、養(yǎng)路保險費、機械臺班費等。其中，機械臺班費是機械費用的重要組成部分。機械臺班費主要由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面因素決定。因此，對機械成本的控制可以從這兩方面入手。（1）機械臺班消耗量的控制機械臺班消耗量主要是根據(jù)項目各階段工作量的需要，通過調(diào)節(jié)不同功率的機械進入場的數(shù)量來實現(xiàn)的。根據(jù)項目各階段工作量及強度的需要，可以合理的安排不同功率機械的使用計劃，從而盡量避免“大機小用”或“小機緊用”等現(xiàn)象的發(fā)生，達到機械功效的合理利用。（2）機械臺班單價的控制對機械臺班單價控制可以分兩方面，一是針對自有設(shè)備，可以通過提高設(shè)備利用率，減少閑置來實現(xiàn)；二是針對外來租用設(shè)備，主要是通過控制設(shè)備進入場時間和順序來實現(xiàn)的。同時，控制機械成本必須以規(guī)范的基礎(chǔ)管理工作為前提，具體地說應(yīng)該做好以下四方面的基礎(chǔ)工作。一是正確界定機械使用成本，準(zhǔn)確進行經(jīng)濟核算。這是管理和控制機械成本的重要環(huán)節(jié)，統(tǒng)計、計算資料和數(shù)據(jù)應(yīng)務(wù)求準(zhǔn)確真實；二是分析原因，采取措施。對機械責(zé)任成本的落實和執(zhí)行情況，應(yīng)按規(guī)定周期進行核算和分析，查找超出預(yù)算的原因，尋求進一步降低和控制成本的措施；三是重視設(shè)備管理，加強設(shè)備維修和規(guī)范保養(yǎng)工作，防止片面追求使用效益；四是發(fā)揮自有設(shè)備優(yōu)勢，通過對外承攬分包合同，提高設(shè)備利用率，通過降低設(shè)備的固定資產(chǎn)攤銷成本等措施來降低機械成本。43項目成本核算項目成本核算是根據(jù)項目管理部門確定的成本計算對象，采用適當(dāng)?shù)某杀居嬎惴椒?，按照?guī)定的成本項目，嚴(yán)格劃分各種費用界限，并將應(yīng)計入項目成本的運作費用通過一系列的歸集和分配方法，從而計算出各成本計算對象的總成本及單位成本。成本核算是實現(xiàn)決策目標(biāo)的重要手段，也是對成本目標(biāo)是否實現(xiàn)的最后檢驗。工程項目成本核算是工程項目成本管理中最基本的職能，離開了成本核算，就談不上成本管理，也就談不上其它職能的發(fā)揮。431項目成本核算的對象建筑施工產(chǎn)品用途的特殊性，決定了施工項目成本核算的獨特性，施工項目不等于成本核算對象，因為一個項目包括幾個單位工程。為此，施工項目一般應(yīng)以每一獨立編制施工預(yù)算的單位工程為成本核算對象，但也要按照項目的規(guī)模、工期、結(jié)構(gòu)類型、施工組織和施工現(xiàn)場等情況，結(jié)合成本管理的要求，具體劃分成本核算對象。432項目成本核算的方法項目成本核算要求成本具有客觀性、可控性。堅持“誰受益，誰負責(zé)”的原則，杜絕少計或亂計，攤銷系統(tǒng)化，實行“一本帳”核算，使項目經(jīng)營在企業(yè)與項目雙方簽訂合同后，能夠通過優(yōu)化施工方案，加強過程管理與控制，降低工程成本，實現(xiàn)利潤最大化。（1）人工成本的核算包括兩個層面，一是對企業(yè)所屬的內(nèi)部勞務(wù)與項目管理部簽訂的承包合同進行的結(jié)算。二是項目管理部與外部施工隊伍簽訂的合同價款的結(jié)算。不論內(nèi)外合同是否履行完畢，根據(jù)分部分項工程的工期、質(zhì)量、安全等考核情況當(dāng)月必須進行結(jié)算，按實際結(jié)算款計入當(dāng)月的成本。（2）材料成本的核算工程項目耗用材料，根據(jù)定額領(lǐng)料單、退料單、報廢損失單、大堆料耗用計算單，由材料人員按期編制材料消耗月報表，據(jù)以計入項目成本，周轉(zhuǎn)材料實行內(nèi)部租賃制，按照周轉(zhuǎn)材料租賃辦法和租賃合同，由出租方與項目經(jīng)理部按月結(jié)算租費。（3）機械成本的核算自有機械設(shè)備實行內(nèi)部租賃制。按機械租賃辦法和租賃合同，以及機械的使用臺班、閑置臺班和內(nèi)部租賃單位按月結(jié)算，列入項目成本。對于外租機械，原始憑證由項目指定專人記錄使用臺班，按租賃合同，按月結(jié)算費用，列入項目成本。（4）其它直接費用的核算項目施工過程中實際發(fā)生的其它直接費。凡能分清對象的，可直接計入該項目的成本；如果分不清，與若干個核算對象有關(guān)的，可先歸集到一個過渡科目，月末按照一定的比例分配列入項目成本。（5）間接成本的核算為明確項目管理部的經(jīng)濟責(zé)任，分清費用的可控區(qū)域，