物業(yè)培訓(xùn)教材有效設(shè)計薪酬激勵體系

物業(yè)培訓(xùn)教材有效設(shè)計薪酬激勵體系有效設(shè)計薪酬激勵體系HR991XX有效設(shè)計薪酬激勵體系研討目標(biāo)了解薪酬的各種形式以及特點了解內(nèi)在報酬與外在報酬了解SBP與PRP的特點理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平的選擇理解設(shè)計薪酬激勵體系的原則和目標(biāo)掌握如何進(jìn)行設(shè)計薪酬激勵體系的調(diào)研分析以及運(yùn)作程序掌握基于職位族的職能等級工資制度的設(shè)計與管理了解最新的薪酬設(shè)計理念掌握股票期權(quán)操作設(shè)計的具體內(nèi)容薪酬取決于什么工作績效薪酬個人能力工作表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿T工薪酬應(yīng)取決于上述四個方面。至于每個方面在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策以及生命周期是相聯(lián)系的。薪酬的基本形式基本形式（從短期至長期）基本工資獎金/傭金津貼補(bǔ)貼福利保險股權(quán)股票期權(quán)內(nèi)在報酬與外在報酬組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的評價外在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。內(nèi)在報酬業(yè)績掛鉤工資（PRP）業(yè)績工資結(jié)構(gòu)圖技能掛鉤工資（SBP）以職位為基礎(chǔ)（JOBBASED）以技能為基礎(chǔ)（SKILLBASED）自90年代工資類型及其特征特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效工資根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊伍建設(shè)工資與績效和責(zé)任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補(bǔ)貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設(shè)計和管理都比較麻煩人員有效激勵激勵相容薪酬激勵必須同其他的激勵形式有效的結(jié)合起來時效性合理性公平性適度性有效激勵有效激勵的內(nèi)容理想激勵事業(yè)激勵精神激勵物質(zhì)激勵現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的特征與職能特征以追求最大利潤為出發(fā)點以崗位層級為工資分配參照點崗位/勞動/能力/市場供求經(jīng)營者與本企業(yè)員工的薪酬分離企業(yè)具有充分的薪酬分配自主權(quán)國家對企業(yè)工資分配間接調(diào)控職能增值職能。激勵職能。協(xié)調(diào)職能。配置職能。制定薪酬體系應(yīng)遵循的原則公平原則激勵原則市場原則設(shè)計薪酬體系應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)和公司文化價值觀相聯(lián)系，鞏固公司的文化與價值觀；同企業(yè)戰(zhàn)略、政策相結(jié)合，從符合公司的現(xiàn)有狀況；與市場化有效結(jié)合，有利于培育企業(yè)的市場競爭能力和引進(jìn)人才；增強(qiáng)薪酬體系的激勵性，維持員工的高士氣；能留住影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵管理人才與專業(yè)技術(shù)人才；提高、增強(qiáng)員工的工作滿意度。設(shè)計薪酬體系應(yīng)考慮的因素企業(yè)的特征公司的經(jīng)營政策和目標(biāo)財務(wù)及成本上的考慮行政上的考慮管理上的考慮其他因素的考慮薪酬規(guī)劃及各分類計劃計劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)績效提高人員穩(wěn)定，員工滿意度與社會比較、公平程度、士氣水平等（提高、減少、平衡、穩(wěn)定、改革等）基本效益總體步驟總預(yù)算工資計劃工資總額控制、工效掛鉤、激勵、提高凝聚力調(diào)整政策、定級政策、傾斜政策見后增減工資額獎勵計劃績效提高、積極性提高重點原則、獎勵方法、普遍水準(zhǔn)、計件計獎、提成制度如按月發(fā)放、按班組考核如按利潤提高比例計發(fā)獎勵金額福利計劃凝聚力提高福利標(biāo)準(zhǔn)、對象及實施方法、優(yōu)先安排原則如每年安排旅游等來源及使用金額薪酬策略與政策的選擇企業(yè)選擇確定薪酬策略包括兩方面確定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬水平企業(yè)薪酬政策就是薪酬策略的具體化，因此，應(yīng)包含對公司具體的薪酬形式、結(jié)構(gòu)與水平加以明確界定確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平的管理方式，薪酬調(diào)整模式確定薪酬結(jié)構(gòu)不同級別、類別人員的一般策略原則激勵對稱拴住關(guān)鍵人才員工滿意確定薪酬水平確定薪酬水平的根據(jù)確定薪酬水平的原則薪酬設(shè)計準(zhǔn)備內(nèi)部調(diào)研分析公司薪酬的系統(tǒng)性分析公司現(xiàn)有的薪酬狀況調(diào)研公司薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬設(shè)計準(zhǔn)備外部調(diào)研分析市場薪資調(diào)查本地人才市場供需狀況企業(yè)薪酬體系設(shè)計運(yùn)作程序工作設(shè)計與分析崗位評價薪酬水平確定薪酬制度的管理和控制企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策付酬原則與薪酬策略擬定工作設(shè)計職位描述與工作說明應(yīng)用因素比較法確定付酬因素確定基準(zhǔn)崗位將其他崗位與基準(zhǔn)崗位相比，進(jìn)行崗位排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術(shù)人員報酬，應(yīng)讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調(diào)整薪酬設(shè)計的成本控制確定付酬方式案例基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計職能等級工資基本介紹基于職位族，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識技能進(jìn)行工作分類。每個職位族進(jìn)行工作崗位分等（職等）。每個職等中分若干級（職級）。最后形成職能等級工資。設(shè)計程序職位調(diào)查設(shè)計管理規(guī)則確定職級確定職等職位分類職位分析通過工作職位（崗位）調(diào)查表或訪談等，進(jìn)行職位摸底、調(diào)查建立工作職位說明與描述確定任職資格，主要是SKAS。依據(jù)工作性質(zhì)及特征的相近確定職位族進(jìn)行分類確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級職等、職級晉退、升降規(guī)則考評規(guī)則調(diào)整規(guī)則SKAS為SKILLS、KNOWLEDGE、ABILITIES的縮寫。職能等級工資的管理職級的升降職等晉退將“薪”比心新理念提供有競爭力的薪酬重視內(nèi)在報酬實行基于技能的工資增強(qiáng)溝通交流參與報酬制度的設(shè)計與管理有一個國外民意調(diào)查組織在研究過往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響人們的員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。此外，對薪資和其他外在報酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問題如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會、員工對工作的影響力和參與等。當(dāng)出現(xiàn)報酬上的沖突時，總經(jīng)理們總會得到很多的建議以對局勢進(jìn)行詳細(xì)“診斷”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。因此，如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。提供有競爭力的薪酬為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。重視內(nèi)在報酬實際上，報酬可以劃分為兩類外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬（INTRINSICREWARDS）是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。實行基于技能的工資基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章的提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。該制度用來考核研發(fā)機(jī)構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運(yùn)用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家，接受不良管理者的風(fēng)險。增強(qiáng)溝通交流現(xiàn)在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機(jī)制的重要成分之一。對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息，如報酬的變動幅度、平均業(yè)績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。參與報酬制度的設(shè)計與管理通過國外公司在這方面的實踐結(jié)果表明與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理非常令人滿意且能長期有效。參與報酬制度的設(shè)計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復(fù)其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設(shè)計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。溝通、參與與信任會顯著影響人們對報酬的看法、對就薪資制度含義的理解及對該制度的回應(yīng)。工資等級的未來寬波段化工資等級寬波段化（矮化）即工資等級線延長工資類別減少，由原來的十幾個減少至三、五個。前述職能等級工資設(shè)計中以職位族建立工資體系貫徹了這一規(guī)則在每種類別上，包含著更多的工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)各類別的工資標(biāo)準(zhǔn)交叉THANKSSKAS為SKILLS、KNOWLEDGE、ABILITIES的縮寫。有一個國外民意調(diào)查組織在研究過往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響人們的員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。此外，對薪資和其他外在報酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問題如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會、員工對工作的影響力和參與等。當(dāng)出現(xiàn)報酬上的沖突時，總經(jīng)理們總會得到很多的建議以對局勢進(jìn)行詳細(xì)“診斷”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。因此，如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。提供有競爭力的薪酬為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。重視內(nèi)在報酬實際上，報酬可以劃分為兩類外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬（INTRINSICREWARDS）是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。實行基于技能的工資基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章的提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。該制度用來考核研發(fā)機(jī)構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運(yùn)用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高