企業(yè)知識型員工激勵機制研究

企業(yè)知識型員工激勵機制研究摘要在2L世紀這個知識經濟時代，知識和技能在企業(yè)中占據越來越重要的位置，知識和技能的擁有者知識型員工的表現(xiàn)將成為決定企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的關鍵所在。而企業(yè)的激勵機制是否能夠滿足知識型員工的需求，也成為了影響其工作效率和成果的最關鍵因素。本文基于Y公司實際薪酬激勵機制，結合相關激勵管理理論，找出該企業(yè)在知識型員工激勵管理上存在的問題，通過對該企業(yè)知識型員工激勵管理的調查和分析，試圖找出能夠幫助該企業(yè)解決在發(fā)展加速期遇到的知識型員工激勵問題的方法。4651關鍵詞知識型員工；激勵；激勵機制RESEARCHONINCENTIVEMECHANISMOFKNOWLEDGEWORKERINCOMPANYYABSTRACT2LCENTURYISTHEERAOFKNOWLEDGEECONOMY，KNOWLEDGEANDSKILLSOCCUPYANINCREASINGLYIMPORTANTPOSITIONINTHEENTERPRISEOWNERSOFKNOWLEDGEANDSKILLSTHEPERFORMANCEOFKNOWLEDGEWORKERSWILLBETHEKEYOFDECIDINGTHEINEFFICIENCYANDTHEDEVELOPMENTSPEEDOFTHECOMPANYTHEINCENTIVESOFCOMPANYISABLETOMEETTHENEEDSOFKNOWLEDGEWORKERS,HASALSOBECOMETHEMOSTCRITICALFACTORSOFAFFECTINGITSEFFICIENCYANDRESULTSBASEDONTHECOMPANYYSACTUALSALARYINCENTIVEMECHANISM,COMBINEDWITHRELEVANTINCENTIVEMANAGEMENTTHEORY，TOIDENTIFYPROBLEMSINTHEENTERPRISEINCENTIVEMANAGEMENTTHROUGHTHEINVESTIGATIONANDANALYSIS，TRYINGTOFIGUREOUTTHEWAYTOHELPTHECOMPANYYSOLVINGPROBLEMSOFEMPLOYEEINCENTIVEINTHEACCELERATEDPHASEOFTHECOMPANYDEVELOPMENTKEYWORDKNOWLEDGEWORKERS；PAYINCENTIVES；INCENTIVEMECHANISM目錄一、緒論4（一）研究緣起4（二）中外研究現(xiàn)狀4（二）中外研究現(xiàn)狀隨著知識經濟時代的來臨，知識日益成為社會最關鍵的資源和最基本生產要素，工業(yè)經濟時代的產業(yè)工人將被大量從事知識型工作的知識型員工所代替。知識型員工具有較高的文化素質，主要從事復雜的腦力勞動，企業(yè)中許多原來業(yè)務流程性的事物被內化到知識型員工的頭腦之中。1、國內研究狀況綜述彭劍鋒、張望軍對知識經濟時代的知識型員工的激勵因素進行中外對比，對知識型員工與非知識型員工的激勵因素進行橫向的比較，探討了知識經濟時代的知識型員工的報酬激勵、文化激勵、織織激勵、工作激勵四大激勵模式。（彭劍鋒、張望軍，2001，6）黃攸立、鄭超通過對國有企業(yè)四百多名知識型員工的調查與分析，找出了當前國有企業(yè)知識型員工激勵機制存在的主要問題和知識型員工的需求特征，分析得出列于前于四位的激勵因素為收入、個人成長、業(yè)務成就和工作自主。（黃攸立、鄭超，2001，15（3）30）汪群、王穎分析了知識型員工的主要特征，并以波特勞勒綜合激勵模型為激勵模式，從薪酬和來自工作本身的激勵兩個方面，對知識型員工有效激勵機制的構建進行了探討。（汪群、王穎，200184446）2、國外研究狀況綜述彼得德魯克于1959年最早提出的知識型員工這一概念，他將知識型員工的內涵界定為那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。（LANDMARKSOFTOMORROW，1959）弗朗西斯赫瑞比對于知識型員工激勵手段提出了一些觀點，比如，讓員工理解公司的戰(zhàn)略，并將其貫徹于自己的工作中；咨詢和參與是深掘企業(yè)內部智力資本的兩大工具；鼓勵員工學習，營造相互分享和學習知識的氛圍等等。（弗朗西斯赫瑞比，管理知識員工，200007）2、弗雷德里克赫茨伯格雙因素理論TWOFACTORSTHEORY又稱激勵保健理論MOTIVATORHYGIENETHEORY。認為引起人們工作動機的因素主要有兩個一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。3、戴維麥克利蘭成就需要理論又稱三種需要理論，預測業(yè)績的最好因素不是諸如學歷、技能等外在條件，而是人的深層素質，也就是水下的冰山部分。經過深入研究之后，麥克利蘭領導的研究小組發(fā)現(xiàn)，從根本上影響個人績效的是素質，具體來說就是類似成就動機、人際理解、團隊影響力等因素。二、Y公司現(xiàn)狀Y公司是一家民營的小型高科技企業(yè)，130多位員工。自公司成立已有14年歷史，產品技術趨于成熟并在不斷開發(fā)更新中，年銷售額保持在2600多萬元，顧客群已相對穩(wěn)定，目前在保持原有客戶的情況下，正試圖開發(fā)新的更大的客戶群，而正是這一目標，對于產品的開發(fā)設計和公司的運營管理有著非常大的要求。（一）目前Y公司對知識型員工的激勵目前Y公司內的知識型員工主要分布在產品設計開發(fā)和市場開發(fā)這兩方面。其中，在公司設計部門的員工中，大學及以上學歷占到了86。而在市場開發(fā)部門，主管以上職位的員工，大學以上學歷人員的比例達到了73。這兩個部門可謂是該公司生存和發(fā)展的重中之重，但也正是這兩個部門，員工流動率在50左右。公司的知識型員工對公司的薪酬抱怨很大，工作積極性不高，流動頻繁，增加了企業(yè)在開發(fā)新產品和拓展新市場上的難度。為了更全面、更準確的了解知識型員工對激勵機制的滿意程度和企業(yè)的激勵現(xiàn)狀，以調查問卷的形式對該公司的50名知識型員工進行滿意度調查，回收率100。而通過該調查，歸納出以下結論三、知識型員工與非知識型員工的對比（一）知識型員工特點知識型員工的工作主要是一種思維活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。具體來說，知識型員工主要具有以下幾方面的特征1、自主性與簡單的體力勞動者相比，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性的勞動。在不確定性的環(huán)境當中，應對各種可能發(fā)生的情況，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于擁有高度寬松的、高度自主的工作環(huán)境，自主地從事各項活動，注重強調工作中的引導和自我管理。企業(yè)如何給員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權和自治權，已被看作是對知識型員工的重要激勵措施。2、獨立性知識型工作者由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性，使得知識型員工并不崇尚任何權威。員工主要依靠自己的專業(yè)知識與技能進行工作，而不需要依靠其他人，更不希望有其他人的干預，尤其是上司的權力壓制。保持自己的獨立自主性是使知識型員工高效率工作的一大保證。3、自我價值感根據馬斯洛的需要層次理論，知識型員工不再追求低層次的生理需要、安全需要，他們更注重的是社交需要、尊重需要，自我實現(xiàn)的需要是他們選擇工作的首要條件，以此來實現(xiàn)其自身的自我價值。與一般員工相比，知識型員工更加追求自身價值的實現(xiàn)，成就欲強，他們強烈期望得到組織和社會的認可，因此他們更希望其工作具有挑戰(zhàn)性，以期在完成工作的過程中獲得成就感和認同感。為此他們不滿足于一般事務性的工作，而熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。工作時間一般超出明示工作時間的限制，工作的時空界限不明顯一般限于明示的工作時間之內，超出則企業(yè)需支付加班費工作自主性較強較弱監(jiān)視與督導一般不需要，甚至反感通常需要（三）知識型員工的重要性得人才者得天下。這句名言明確地概括了人才對企業(yè)的重要性，而作為人才最重要的一種類型，知識型員工對于企業(yè)來說是占有舉足輕重的地位。隨著知識經濟的到來，知識已逐漸成為形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的決定性因素，知識經濟的核心是創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能使企業(yè)的產品和服務獲得高附加值，才能使企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，才能為企業(yè)帶來可持續(xù)的增長。而創(chuàng)新的關鍵在于人，在于知識型員工，只有知識型員工才能通過自己的能力運用知識進行創(chuàng)新活動，充足的知識型人力資源是企業(yè)得以創(chuàng)新發(fā)展的根本保證。知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主力軍。核心競爭力是組織中的積累性學習，特別是關于如何協(xié)同不同的生產技能和價值觀的員工，將技能、資產和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，以獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和超額利潤。為企業(yè)的發(fā)展起到了極大的推動作用?？梢姡R型員工對企業(yè)具有十分重要的作用，擁有高質量的知識型員工群體，是企業(yè)得以成功的重要保障。四、知識型員工激勵（一）激勵知識型員工的重要性1、從企業(yè)組織管理的角度隨著知識型員工在數(shù)量上的日益增多和對組織資源控制程度的進一步加深，他們的一舉一動、一言一行事關重大，組織要想穩(wěn)步健康地發(fā)展，不僅要使人在組織，而且最關鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的變換關系，而且是命運共同體的伙伴關系，這就有賴于激勵機制的設計，來解決知識型員工的動力問題，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而全身心投入。（二）知識型員工的需求知識型員工具有很強的創(chuàng)新能力，能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。要達到激勵知識型員工以提高他們的工作效率和成果，從而增加企業(yè)收益這一目標，首先需要清楚，知識型員工不同于普通員工的需求是什么。1、工作自主性知識型員工擁有知識資本，在組織中有很強的獨立性和自主性。他們喜歡自主的工作環(huán)境，強調工作中的自我引導，不愿俯首聽命，任人駕馭，強調在工作中自敦引導，愿意對各種可能性作最大的嘗試，并期望得到企業(yè)乃至社會的承認。2、同事的尊重知識型員工的來自同事的尊重的需要要比一般的普通員工更加強烈。他們強烈希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認并給予較高的評價。他們希望自己工作的努力得到同事們的認可，并且可以得到關注，得到同事們的尊重、欽佩與羨慕。3、良好的學習環(huán)境知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。為了保持其創(chuàng)新能力，他們對知識有著持續(xù)不斷的追求，需要不斷地學習，與他人互相交流信息，共享知識，要求組織能夠創(chuàng)造一個良好的學習環(huán)境，以滿足他們知識更新的需要。4、成就感知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質量地完成工作，完成的工作業(yè)績達到一種令人足以自豪的水準和質量水平，這是跟組織的需求相關聯(lián)的因素。這個需求可以通過實現(xiàn)技術理想、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽等來表現(xiàn)。五、Y公司在知識型員工激勵上存在的問題Y公司作為民營的中小型企業(yè)，由于公司領導層對人力資源工作的長期疏忽，對知識型員工的激勵與管理跟不上企業(yè)的發(fā)展，導致了公司目前人員流動頻繁，反而增加了公司的管理成本。Y公司在薪酬激勵方面存在的問題具體有以下幾個方面第一，工作過程難于監(jiān)控。由于知識型員工的工作內容在很大程度上是創(chuàng)造性的，工作過程往往是無形的，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。這給人力資源管理帶來了一個困難如何監(jiān)控和評價知識型員工的勞動過程，以幫助企業(yè)和員工及時了解其工作進展中的問題。第二，工作成果難以衡量。知識型員工工作成果的評價更多的是注重其工作完成的質量而非數(shù)量。如何進行公正合理的定量化考核，是知識型員工績效考核必須面對的一個難題。另外，介于工作的復雜性、不確定性、風險性，這就不得不允許其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是允許的呢第三，個人績效難以評定。知識型員工的勞動成果多是團隊智慧的結晶，工作更多依賴于團隊合作而非個人力量。這使得考核個人績效變得困難，其團隊合作的成果如何分割到每個人身上成為考核難題。第四，考核標準難以設定。知識型員工的工作內容往往是高知識含量、高挑戰(zhàn)性的，完成需要較長時間，工作成果在短期內難以體現(xiàn)出來。4、重視物質激勵，忽視精神激勵。低層次的需求基本得到滿足后，其激勵作用就會降低，最終被高層次的需求取而代之?，F(xiàn)階段，Y公司不惜重金招聘知識型人才，但由于自身運作機制的問題，并沒有給引進的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)需求。由于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的。而目前，Y公司中存在著重視薪酬、獎金等方面的物質激勵，卻忽視聲譽及自我實現(xiàn)之類的精神激勵。以上所提到的這些問題，出現(xiàn)的原因是在Y公司中，知識型員工與普通員工在薪資福利和職業(yè)升遷方面的區(qū)別不是太大，但前者對公司所起的作用和所要擔負的責任卻非常大，公司又沒有給予他們其他的補償，這些頂梁柱普遍認為公司的薪酬非常不公平。（二）具體激勵措施的改進建議目前，Y公司的薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動率比較大。究其原因，在于這些組織的人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對知識型員工在工作上的自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機會和正式的管道來反映和表達自己的意見，績效結果不能得到及時地回饋以及不能參與組織的決策等方面。因此，為了提高知識型員工的工作績效，增強他們對組織的忠誠度，就必須在人力資源管理方面進行徹底的變革，變以工作為中心的管理為以人為中心的管理。1、為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃當一名新員工進入公司后，部門經理與他進行一次深入的長談，了解他到本公司后，對個人的發(fā)展有什么打算，每個階段想要達成的目標是什么，為了實現(xiàn)目標，除了個人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經理都要和員工一一對照上一年的規(guī)劃進行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。而這種為員工的長遠發(fā)展著想的制度，會使員工產生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工的