企業(yè)戰(zhàn)略概論講義

企業(yè)戰(zhàn)略概論講義企業(yè)戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略管理學(xué)什么要使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出類拔萃，管理者應(yīng)該將企業(yè)引向何方應(yīng)該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)?nèi)绾巫龀鰞?yōu)秀業(yè)績(jī)這些問題的答案實(shí)際上也就是本課程的任務(wù)。讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來，然后集中一切力量去實(shí)現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實(shí)踐這一過程。為什么學(xué)CEO需要什么看穿水晶球的能力CEO做什么定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍管理是尋求效果與效率統(tǒng)一，戰(zhàn)略管理就是決定效果的。個(gè)人建立戰(zhàn)略性思維。怎樣學(xué)上課系統(tǒng)明確理論運(yùn)用案例理解理論互動(dòng)教學(xué)吸收理論反復(fù)運(yùn)用建立理論思維大量閱讀深入學(xué)習(xí)理論課程設(shè)置第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二章企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)第三章企業(yè)外部環(huán)境分析第四章企業(yè)內(nèi)部條件分析第五章企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第六章企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇第七章企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第八章企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和評(píng)價(jià)第九章戰(zhàn)略實(shí)施第十章戰(zhàn)略控制第十一章戰(zhàn)略變革參考書目企業(yè)戰(zhàn)略管理徐二明著中國經(jīng)濟(jì)出版社企業(yè)戰(zhàn)略管理宋云、陳超編著，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社戰(zhàn)略管理（第十版）湯姆森斯迪克蘭德著北京大學(xué)出版社企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版）王錫懷、冷可平等著高等教育出版社中國著名企業(yè)戰(zhàn)略管理案例金占明、馬力著清華大學(xué)出版社公司戰(zhàn)略教程第三版，英格里約翰遜、凱萬斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京華夏出版社戰(zhàn)略管理第八版美弗雷德R戴維，李克寧譯，北京經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社現(xiàn)代戰(zhàn)略管理吳斌顧天輝，北京，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社課程考核本課程屬于考試課，閉卷考試。學(xué)生學(xué)習(xí)成績(jī)要根據(jù)學(xué)生課堂參與情況、平時(shí)完成課外作業(yè)的情況和考試成績(jī)綜合評(píng)定。其中考勤與課堂表現(xiàn)10；案例分析20；期末考試70。第一章企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)戰(zhàn)略（STRATEGY）戰(zhàn)略重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略廣義邁克爾波特戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。狹義霍弗和申德爾戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。戰(zhàn)略有計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性（一）企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要，是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。（二）企業(yè)戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略有計(jì)劃性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)性的特點(diǎn)（三）企業(yè)戰(zhàn)略的分類專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略意圖型戰(zhàn)略與自發(fā)型戰(zhàn)略二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（一）含義企業(yè)及其產(chǎn)品和市場(chǎng)所具備的、不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、能夠?yàn)槠髽I(yè)奠定牢固競(jìng)爭(zhēng)地位的特殊因素。（二）衡量企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獲得超額利潤企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者能為顧客創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（三）來源低成本和差異化第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1經(jīng)營范圍從事的經(jīng)營活動(dòng)領(lǐng)域2協(xié)同作用企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。（包括投資、作業(yè)、銷售、管理協(xié)同）3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位4資源配置對(duì)資源和技能進(jìn)行配置、整合的能力與方式。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次1總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。2經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡(jiǎn)稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)。3職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略層次的基本特征企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)謀求企業(yè)的生存，獲得全面增長(zhǎng)和利潤謀求在特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)上獲得增長(zhǎng)和利潤謀求市場(chǎng)占有率、技術(shù)領(lǐng)先程度等戰(zhàn)略構(gòu)成要素的重要性大型聯(lián)合企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的多種經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營范圍資源配置競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略是計(jì)劃的一種形式，但戰(zhàn)略管理卻不僅僅是制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動(dòng)。（一）戰(zhàn)略分析1明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。2外部環(huán)境分析。3內(nèi)部條件分析。4重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)。（二）戰(zhàn)略制定1產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。2評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。3最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過程。這個(gè)階段的主要工作包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動(dòng)。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析確定戰(zhàn)略目標(biāo)提出備選戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略方案選擇滿意戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵(lì)控制方法與系統(tǒng)選擇戰(zhàn)略反饋與調(diào)整第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生美國在20世紀(jì)上半葉，經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)代第一個(gè)時(shí)代是大批量生產(chǎn)是時(shí)代（前30年）第二個(gè)時(shí)代是大批量銷售的時(shí)代（后20年）從50年代起，美國的經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過高速發(fā)展之后，進(jìn)入了一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的階段,其主要特點(diǎn)是需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全球性競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；社會(huì)、政府和顧客提高了對(duì)企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運(yùn)而生的。二、60、70年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展1962年，美國著名管理學(xué)家錢德勒出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書。他被公認(rèn)為“環(huán)境戰(zhàn)略組織”理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個(gè)相近的學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了公司戰(zhàn)略概念一書。計(jì)劃學(xué)派是與設(shè)計(jì)學(xué)派代表人物是安索夫。他在1965年出版了公司戰(zhàn)略。三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究上。目前，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派等三大學(xué)派。（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1980）；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1985）。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的因素有兩個(gè)，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位行業(yè)分析價(jià)值鏈分析基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）核心能力學(xué)派1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了企業(yè)核心能力一文。戰(zhàn)略的目標(biāo)是識(shí)別和開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心能力。內(nèi)部環(huán)境分析了解能力結(jié)構(gòu)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略建立和保持核心能力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得業(yè)績(jī)。（三）資源學(xué)派1984年，沃納菲爾特在美國的戰(zhàn)略管理雜志上發(fā)表了公司資源學(xué)說，提出了公司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要意義。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得業(yè)績(jī)。四、戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展美國學(xué)者穆爾JAMESFMOORE1996年出版的競(jìng)爭(zhēng)的衰亡標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的新探索。提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進(jìn)化”。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)規(guī)律和發(fā)展趨勢(shì)（一）企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)的基本規(guī)律1、從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，是從不同的角度來豐富安德魯斯所提出的SWOP模型2、從競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)看，競(jìng)爭(zhēng)的程度遵循由弱到強(qiáng)，直至對(duì)抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)3、從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性來看，從追求有形產(chǎn)品、外在、短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸朝著對(duì)無形未來、內(nèi)在、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求。（二）企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢(shì)1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)空間在擴(kuò)展。2、企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。3、不過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴(kuò)展性的目標(biāo)。4、由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競(jìng)爭(zhēng)的主要形式。5、制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。6、戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)。六、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起1、在改革初期，商品非常短缺，很像美國的大批量生產(chǎn)時(shí)代。只要能搞好內(nèi)部管理，生產(chǎn)出一定質(zhì)量、成本較低的產(chǎn)品，就能盈利。企業(yè)著急的是上項(xiàng)目、鋪攤子。2、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)、外資企業(yè)等的成長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，則進(jìn)入大批量銷售時(shí)代。最先接受現(xiàn)代營銷觀念和方法的企業(yè)就能盈利和發(fā)展。3、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)改革深入產(chǎn)權(quán)改革，更重要的是市場(chǎng)告別了短缺，商品過剩，競(jìng)爭(zhēng)殘酷。許多企業(yè)大叫不上項(xiàng)目等死，上項(xiàng)目找死。企業(yè)開始意識(shí)到，只有在戰(zhàn)略決策上領(lǐng)先的企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。因此，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的時(shí)代到來了。第二章企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)第一節(jié)企業(yè)愿景與使命一、愿景（VISION）愿景是企業(yè)為自己制定的長(zhǎng)期為之奮斗的目標(biāo)。用文字描繪的企業(yè)未來圖景。（1）從質(zhì)和量的角度陳述沃爾瑪（1990年）到2000年成為1250億美元的公司索尼（50年代）成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司波音（1950年）成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角并將世界帶入噴氣時(shí)代（2）從戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的角度陳述菲利普50年代擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克60年代粉碎阿迪達(dá)斯本田70年代摧毀雅馬哈（3）從相關(guān)角色的角度陳述一家辦公設(shè)備公司用20年的時(shí)間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學(xué)（40年代）成為西部的哈佛（4）從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器（80年代）通過把大公司的優(yōu)勢(shì)與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場(chǎng)中第一或第二位的公司羅可維爾（1995年）將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊径?、企業(yè)使命（MISSION）使命是企業(yè)存在的目的和理由。表明企業(yè)目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。界定使命,必須包括以下內(nèi)容（1）顧客的需求；（2）顧客；（3）技術(shù)和活動(dòng)。例如麥當(dāng)勞的使命在全球范圍內(nèi)向一個(gè)廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價(jià)值提供有限系列的、美味的快餐食品”。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。微軟公司的使命每個(gè)家庭、每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。美國紅十字會(huì)改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理好意外事故。三、經(jīng)營哲學(xué)一個(gè)組織為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。通過以下兩方面表現(xiàn)出來（1）企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀念；（2）企業(yè)對(duì)相關(guān)利益者的態(tài)度。（所有者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公眾等）第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)一、戰(zhàn)略目標(biāo)的概念和特征建立目標(biāo)體系，使公司的管理者作出承諾，在具體的時(shí)間框架下達(dá)到具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)。對(duì)于你測(cè)量不了的事情，你是管理不了的，那些能夠被測(cè)量的東西才能被完成。（惠普的合伙創(chuàng)始人比爾休利特）（一）概念1、目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化。是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出與績(jī)效。目標(biāo)分為長(zhǎng)期目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)）和年度目標(biāo)。2、目標(biāo)由四個(gè)部分組成（1）目的；（2）衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)；（3）企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)；（4）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)體系。可分為長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)。（二）戰(zhàn)略目標(biāo)的特征適合性；可度量性；合意性；易懂性；激勵(lì)性；靈活性二、戰(zhàn)略目標(biāo)的層次總公司長(zhǎng)期目標(biāo)；經(jīng)營單位的長(zhǎng)期目標(biāo)；職能長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)體系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更強(qiáng)一些。通常的作法是首先建立整個(gè)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門建立長(zhǎng)期目標(biāo)，并使這些長(zhǎng)期目標(biāo)與公司整體的長(zhǎng)期目標(biāo)直接聯(lián)系。三、戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)體系一般從兩個(gè)大方面考慮建立長(zhǎng)期目標(biāo)第一方面是財(cái)務(wù)目標(biāo)，這是指與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有關(guān)結(jié)果領(lǐng)域的指標(biāo)。具有代表性的財(cái)務(wù)目標(biāo)是收益增長(zhǎng)率，滿意的投資回報(bào)率（或者經(jīng)濟(jì)附加值MVA），股利增長(zhǎng)率，股票價(jià)格評(píng)價(jià)（或者市場(chǎng)附加值），良好的現(xiàn)金流，企業(yè)的信任度（強(qiáng)大的證券和信用評(píng)價(jià)，公認(rèn)的“藍(lán)帶公司”），提高公司收入的多元化程度，在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定的公司收益等。第二方面是戰(zhàn)略地位目標(biāo)，這是反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位的指標(biāo)。具有代表性的戰(zhàn)略地位目標(biāo)是提高企業(yè)的市場(chǎng)份額，如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位，如擁有更短的從設(shè)計(jì)到市場(chǎng)的周期、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更低的公司的總成本、更寬或者更有吸引力的產(chǎn)品線、更卓越的顧客服務(wù)、更好的企業(yè)形象與顧客忠實(shí)度、更廣闊的地理覆蓋面、更高顧客滿意度水平，是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者，更好地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)等。長(zhǎng)期目標(biāo)的例子通用電氣公司在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率倍、營業(yè)利潤率的目標(biāo)。四、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程根據(jù)環(huán)境預(yù)測(cè)和內(nèi)部評(píng)估，確定長(zhǎng)期目標(biāo)的期望水平；預(yù)測(cè)企業(yè)未來的績(jī)效水平，并找出目標(biāo)期望水平和未來預(yù)測(cè)水平的差距；探討彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案；綜合調(diào)整各項(xiàng)戰(zhàn)略，并修改對(duì)企業(yè)未來績(jī)效水平的預(yù)測(cè)。在制定長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)，應(yīng)特別注意以下兩點(diǎn)把握好戰(zhàn)略地位目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性年度目標(biāo)是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)。它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績(jī)效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。企業(yè)主要從兩個(gè)方面考察其年度目標(biāo)第一，與長(zhǎng)期目標(biāo)的聯(lián)系。第二，職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào)。第三章外部環(huán)境研究企業(yè)是一個(gè)開放系統(tǒng)。企業(yè)外部的對(duì)其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供條件和制約。動(dòng)態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機(jī)會(huì)和威脅。企業(yè)要想能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境。要掌握、預(yù)見、利用、引導(dǎo)環(huán)境。外部環(huán)境的構(gòu)成宏觀環(huán)境政治環(huán)境（POLITICAL）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ECONOMIC）社會(huì)環(huán)境（SOCIAL）技術(shù)環(huán)境（TECHNOLOGICAL）行業(yè)環(huán)境主要特征競(jìng)爭(zhēng)力量變革驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略群體主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功關(guān)鍵因素第一節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境分析一、政治環(huán)境泛指一個(gè)國家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。進(jìn)一步又影響到消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄狀況和就業(yè)程度，這些因素決定了企業(yè)目前和未來的市場(chǎng)規(guī)模。三、社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。還包括一個(gè)重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境。四、技術(shù)環(huán)境指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和。第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境研究思路行業(yè)中最主要的特征是什么行業(yè)中發(fā)揮作用的競(jìng)爭(zhēng)力量有哪些它們有多強(qiáng)大行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些它們有何影響競(jìng)爭(zhēng)地位最強(qiáng)和最弱的公司分別有哪些行業(yè)中下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)是什么采取這一行動(dòng)的可能是哪一家公司決定成敗的關(guān)鍵因素是什么一、行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性1、市場(chǎng)規(guī)模；2、市場(chǎng)增長(zhǎng)率；3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地理區(qū)域；4、競(jìng)爭(zhēng)廠商的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模；5、購買者的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產(chǎn)品工藝革新、推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的9、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度如何10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。11、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量一行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者往往是五種競(jìng)爭(zhēng)力量中最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量，為了贏得市場(chǎng)地位和購買的青睞，它們通常不惜代價(jià)，“無計(jì)不施”。導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇的因素1、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。（行業(yè)內(nèi)有大量勢(shì)均力敵的對(duì)手）2、需求條件。（行業(yè)增長(zhǎng)緩慢）3、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用。（缺乏產(chǎn)品差異性）。4、生產(chǎn)能力大幅增加5、退出障礙。固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。退出成本過高。戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。感情障礙。政府和社會(huì)的限制。（二）潛在進(jìn)入者行業(yè)外有可能并準(zhǔn)備進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)稱為潛在進(jìn)入者。新廠家進(jìn)入特定行業(yè)的可能性大小，取決于兩大因素一是該行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙大小；二是該行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的預(yù)期反應(yīng)。進(jìn)入障礙也稱進(jìn)入壁壘，是指那些能起到阻止行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入的因素。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)品差異性（品牌偏好與客戶忠誠）。與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì)。（專有技術(shù)、管理訣竅、原材料獲得途徑、學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)）（4）政府政策。（三）替代品是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的替代品在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度。（四）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力1、少數(shù)供應(yīng)者壟斷行業(yè)2、供應(yīng)品不可替代3、本行業(yè)企業(yè)不是供應(yīng)者的關(guān)鍵客戶4、供應(yīng)品高度差異性和用戶較高的轉(zhuǎn)變費(fèi)用5、供應(yīng)者前向一體化的可能性（五）購買者討價(jià)還價(jià)能力1、購買者數(shù)量少。3、購買者購買的產(chǎn)品對(duì)其產(chǎn)品的重要程度（占其總成本中一個(gè)較大份額）4、購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高5、購買者的贏利能力較低6、購買者采取后向一體化的威脅較大三、行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素分析一行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間。一般來說，它可以分為開發(fā)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段。如圖21所示，行業(yè)生命周期曲線的形狀是由社會(huì)對(duì)該行業(yè)的產(chǎn)品需求狀況決定的。行業(yè)生命周期的判斷市場(chǎng)發(fā)展；增長(zhǎng)的可預(yù)見性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開拓性；技術(shù)的作用；定價(jià)模式；促銷；競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量；市場(chǎng)份額的分布；競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)；進(jìn)入與退出；投資需求；財(cái)務(wù)狀況等。開發(fā)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期圖21行業(yè)壽命周期（二）經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下銷售額曲線利潤曲線銷售額或利潤降。隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢(shì)有三個(gè)原因1勞動(dòng)的效率。隨著員工反復(fù)地重復(fù)某一活動(dòng)，他們知道如何操作以及如何更好地操作。2工藝的改進(jìn)。企業(yè)改進(jìn)工藝的范圍很廣，既可以改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也可以徹底地改善所用的設(shè)備甚至工廠。經(jīng)驗(yàn)曲線也會(huì)使會(huì)計(jì)部門設(shè)置出更完善的控制系統(tǒng)，市場(chǎng)營銷系統(tǒng)更好地利用廣告媒介。3產(chǎn)品的改善。企業(yè)可以通過各種改善方式，生產(chǎn)出更標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別第一，經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降的原因是在一定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量，而規(guī)模經(jīng)濟(jì)促成成本下降的原因是在某個(gè)時(shí)間里生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。第二，在促使成本下降的方式上有兩種不同的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致成本下降的原因是，生產(chǎn)品數(shù)量增加后，分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品的固定成本金額減少。而經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降的原因主要是企業(yè)管理上取得了明顯的效果。如果管理不善，成本還有可能回升。為了分析經(jīng)驗(yàn)曲線促使成本下降的管理效應(yīng)，企業(yè)可以運(yùn)用價(jià)值分析法來測(cè)定。企業(yè)繪制經(jīng)驗(yàn)曲線，需要有一定時(shí)期內(nèi)的產(chǎn)品以及以不變價(jià)格計(jì)算的單位成本。在繪制經(jīng)驗(yàn)曲線的過程中，最困難的工作是收集數(shù)據(jù)。（三）行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析1、常見的驅(qū)動(dòng)因素行業(yè)增長(zhǎng)率的長(zhǎng)期變動(dòng)，購買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營銷革新，大型公司的進(jìn)入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和效率的變動(dòng)，購買者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)準(zhǔn)化和差別化之間的變動(dòng)，管理?xiàng)l例的影響和政府政策的變動(dòng)，社會(huì)因素及人們生活方式的變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低等。2、驅(qū)動(dòng)因素與戰(zhàn)略的聯(lián)系對(duì)一個(gè)行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素做良好的分析是制定良好戰(zhàn)略的前提條件。如果不能敏銳地洞察在一年或三年之后什么樣的外部因素會(huì)給公司的業(yè)務(wù)帶來最大的潛在變革，那么管理者就根本無法制定出指導(dǎo)今后行動(dòng)的戰(zhàn)略。四、行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)（一）戰(zhàn)略群體的劃分可考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度各地區(qū)交叉的程度；細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目；所使用的分銷渠道；品牌的數(shù)量；營銷的力度；縱向一體化的程度；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；能力的利用率；價(jià)格水平；裝備水平；所有者結(jié)構(gòu)；與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；組織的規(guī)模。為了清楚地識(shí)別不同的戰(zhàn)略群體，通常在上述特性中選擇兩項(xiàng)有代表性的特性，繪制兩維的坐標(biāo)圖。按選定的兩個(gè)特性把行業(yè)內(nèi)的企業(yè)列在這個(gè)坐標(biāo)圖上。把大致落于相同戰(zhàn)略空間的企業(yè)歸為同一戰(zhàn)略群體。最后給每一個(gè)戰(zhàn)略群體畫一個(gè)圓，使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略群體的占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額成正比。這樣就得到了一張戰(zhàn)略群體分析圖。（二）戰(zhàn)略群體分析可以給出的戰(zhàn)略信息五、成功關(guān)鍵因素分析我們把企業(yè)在特定行業(yè)或特定時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和驕人業(yè)績(jī)所必須集中精力搞好的一些因素稱為成功關(guān)鍵因素（KEYSUCCESSFACTOR簡(jiǎn)稱KSF）。這些特定因素一般在6到8個(gè)以內(nèi)。尋找成功關(guān)鍵因素的目的是為了集中企業(yè)的資源，投入到這些因素中去，以便形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；卮鹨韵氯齻€(gè)問題有助于確認(rèn)行業(yè)的成功關(guān)鍵因素顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功必須有些什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施有與技術(shù)、制造、分銷、市場(chǎng)營銷、技能等相關(guān)的關(guān)鍵因素。成功關(guān)鍵因素隨著行業(yè)的不同而不同，甚至在相同的行業(yè)中，也會(huì)因行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而隨時(shí)間變化第三節(jié)主要競(jìng)爭(zhēng)者分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指那些對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)地位構(gòu)成直接威脅或?qū)ζ髽I(yè)目標(biāo)市場(chǎng)地位構(gòu)成主要挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)者。一、識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手二、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析內(nèi)容1主要競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)分析2主要競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)分析3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源和能力三、預(yù)測(cè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步行動(dòng)第四章企業(yè)內(nèi)部條件分析第一節(jié)企業(yè)資源與能力分析圖31戰(zhàn)略能力分析的過程資源評(píng)估資源使用與控制價(jià)值鏈分析效率/有效性分析財(cái)務(wù)分析比較研究歷史比較行業(yè)比較最佳業(yè)績(jī)資源均衡評(píng)價(jià)投資組合分析能力/個(gè)人特性分析靈活性分析確認(rèn)關(guān)鍵事件優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析核心能力了解戰(zhàn)略能力一、資源分析有形資源、人力資源、無形資源資源評(píng)估時(shí)注意第一，資源評(píng)估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評(píng)估時(shí)也要作一些初步的判斷。第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。二、能力分析研發(fā)能力生產(chǎn)能力營銷能力組織效能第二節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析一、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)涵和特征（一）核心競(jìng)爭(zhēng)能力的含義核心競(jìng)爭(zhēng)能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）核心競(jìng)爭(zhēng)能力特征核心競(jìng)爭(zhēng)能力的特征有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的、不可替代的、（擴(kuò)散性）二、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)能力的載體，是聯(lián)系核心競(jìng)爭(zhēng)能力與最終產(chǎn)品的紐帶。同時(shí)核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)最終產(chǎn)品組合的平臺(tái)。有的學(xué)者作了形象的比喻用來說明核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的關(guān)系如果把一個(gè)公司比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是業(yè)務(wù)單位，葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，那么提供水分、營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心競(jìng)爭(zhēng)能力。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建（一）找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力（二）制定獲取核心競(jìng)爭(zhēng)能力的計(jì)劃（三）培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力建立領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法集中法借用法收購法融合法重復(fù)法（四）核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部署1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)能力作用和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力上來?？梢詫?duì)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上與核心競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)系不大的活動(dòng)采取外包策略。2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。3、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)部擴(kuò)散。（五）保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力1、核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力2、保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的措施加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的管理和控制。自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對(duì)其進(jìn)行改良與改進(jìn)。第三節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析的基本原理企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。二、價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成主體活動(dòng)和支持活動(dòng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)營銷售后服務(wù)三、企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商的企業(yè)銷售渠道顧客的價(jià)值鏈的價(jià)值鏈價(jià)值鏈四、構(gòu)造企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)在構(gòu)造價(jià)值鏈時(shí)，需要根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，將每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分解。分解的適宜程度取決于以下三點(diǎn)有不同的經(jīng)濟(jì)含義；對(duì)差異化有巨大的潛在影響；在成本上表現(xiàn)為一個(gè)較大的份額或一個(gè)不斷增長(zhǎng)的份額。企業(yè)應(yīng)該將可以充分說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的子活動(dòng)單獨(dú)列出來，以供分析使用。對(duì)于那些不重要的活動(dòng)，則可以歸納在一起進(jìn)行分析?；顒?dòng)的順序一般按照工藝流程進(jìn)行，但也可以根據(jù)需要進(jìn)行安排。無論怎樣的順序，企業(yè)的管理人員都應(yīng)從價(jià)值鏈的分類中得到直觀的判斷。五、價(jià)值鏈分析（一）關(guān)鍵活動(dòng)的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)（二）獲得成本競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇1、對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫助它降低成本。改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。嘗試使用成本更低的替代品。盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。2、對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。3、對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)簡(jiǎn)化高成本活動(dòng)的經(jīng)營和運(yùn)作。再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的管理。通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開成本更低的地理區(qū)域。分析自己的價(jià)值鏈，對(duì)它進(jìn)行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來完成比自己更為合適。投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等。圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對(duì)工廠和設(shè)備追加投資。簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。通過價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢(shì)。第四節(jié)SWOT分析一、SWOT分析法基本原理SWOT分析法是一種對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選擇出最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法。SWOT中的S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（STRENGTHS）；W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（WEAKNESSES）；O是指企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)（OPPORTUNITIES）；T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（THREATS）。二、SWOT分析表SWOT分析矩陣（一）建立外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣1、列出在外部環(huán)境分析中確認(rèn)的外部因素，把握可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)與威脅。要盡量具體，可能時(shí)采取百分比、比率和對(duì)比數(shù)字。因素總數(shù)在10個(gè)左右。2、給每個(gè)因素賦予權(quán)重，其數(shù)值從00（不重要）到10（非常重要）。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分，范圍為14分。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。（二）建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣1列出對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展有重大影響的內(nèi)部因素。2給每個(gè)因素賦予權(quán)重，其數(shù)值從00（不重要）到10（非常重要）。3以1、2、3、4各評(píng)價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要劣勢(shì)、一般劣勢(shì)、一般優(yōu)勢(shì)、主要優(yōu)勢(shì)。4用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5將所有的因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大高于25的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于強(qiáng)勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大低于25的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于劣勢(shì)。（三）戰(zhàn)略分析將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力外部機(jī)會(huì)O扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略內(nèi)部劣勢(shì)W內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)S防御型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略外部威脅T第五章企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第一節(jié)企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)圖51五種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化（二）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素。2、改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。（三）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1建立注重成本的企業(yè)文化2準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動(dòng)因素。3積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過時(shí)2、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)五成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性1市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。2實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。3購買者不太在意品牌間的差別。4賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。6存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者。二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí)以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。（二）實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價(jià)值所需的各種活動(dòng)有機(jī)連接起來。2、實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識(shí)別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格之差過于懸殊2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不愿為次多付錢。3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對(duì)一家公司差異化特征的價(jià)值的評(píng)價(jià)。4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（四）差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。2、對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。4、技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場(chǎng)，且服務(wù)于小市場(chǎng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，或者找到業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者做得很差的細(xì)分市場(chǎng)。（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來的集中不再集中。2、在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開競(jìng)爭(zhēng)，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。3、細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險(xiǎn)。（四）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動(dòng)。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)1目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利。2小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力。3小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求。5公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略鐘第二節(jié)不同行業(yè)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、零散型行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略零散型行業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，在這種行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)很多，行業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展具有重大的影響，即不存在具有左右整個(gè)行業(yè)活動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。（一）造成行業(yè)零散的原因1、總的進(jìn)入壁壘低或存在退出障礙2、多種市場(chǎng)需求使產(chǎn)品高度差異化3、不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)4、除行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的外，導(dǎo)致行業(yè)零散因素還有非經(jīng)濟(jì)原因。一是現(xiàn)有企業(yè)缺乏資源或技能。二是現(xiàn)有企業(yè)眼光短淺或自我滿足。三是未被其它外部企業(yè)注意。（二）零散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、克服零散，集中零散行業(yè)（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與多樣化結(jié)合（3）特許經(jīng)營或連鎖經(jīng)營（4）盡早發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢(shì)2、適應(yīng)環(huán)境，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1）嚴(yán)格管理。（2）增加附加價(jià)值3產(chǎn)品專門化（4）顧客類型專門化（5）地理區(qū)域?qū)ｉT化（6）低成本、低價(jià)格戰(zhàn)略3、避免潛在戰(zhàn)略陷阱（1）避免尋求支配地位（2）保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力（3）避免過分集中化（4）了解競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和管理費(fèi)用（5）避免對(duì)新產(chǎn)品過度反應(yīng)4、零散行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定（1）行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)者地位如何。（2）行業(yè)為何零散（3）零散是否可以被克服如何克服（4）克服零散是否有收益（5）企業(yè)怎樣定位去實(shí)現(xiàn)二、新興行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）新興行業(yè)結(jié)構(gòu)特征1、技術(shù)的不確定性2、戰(zhàn)略不確定性3、成本的迅速變化4、萌芽企業(yè)和另立門戶5、首次購買者。（二）早期進(jìn)入障礙（1）專有技術(shù)；（2）獲得分銷渠道；（3）得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其它投入；（4）經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢(shì)由于技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)不確定性使其更為顯著；（5）風(fēng)險(xiǎn)使資金的有效機(jī)會(huì)成本增加，因此增加了有效資本壁壘。（三）新興行業(yè)發(fā)展障礙1、原材料、零部件短缺2、產(chǎn)品、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等缺乏3、顧客困惑4、被替代產(chǎn)品的反應(yīng)（四）新興行業(yè)中企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題1、在公司的銷售騰飛之前怎樣為業(yè)務(wù)的初始運(yùn)作籌集資金；2、要獲取并確保市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)該瞄準(zhǔn)哪些細(xì)分市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（五）新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)2注意行業(yè)發(fā)展的外在性3注意行業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變4選擇適當(dāng)進(jìn)入時(shí)機(jī)和領(lǐng)域。（1）早期進(jìn)入新興行業(yè)的環(huán)境與優(yōu)勢(shì)一般說來，具有以下特征時(shí)，企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)較為適宜企業(yè)的形象和聲望對(duì)顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因作為先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望；行業(yè)中學(xué)習(xí)曲線很重要，經(jīng)驗(yàn)很難模仿，并且不會(huì)因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時(shí)，早期進(jìn)入可以較早開始在這以行業(yè)中的學(xué)習(xí)過程；顧客忠誠非常重要，那些首先對(duì)顧客銷售的企業(yè)將獲益；通過早期對(duì)原材料供應(yīng)，分銷渠道等的承諾可帶來絕對(duì)成本利益。（2）早期進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)早期行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和細(xì)分市場(chǎng)建立的基礎(chǔ)與行業(yè)發(fā)展晚期的重要基礎(chǔ)不同，早期進(jìn)入的企業(yè)建立了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)后，可能面臨高轉(zhuǎn)換成本；開辟市場(chǎng)代價(jià)昂貴，包括顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)開拓等，而企業(yè)卻不可能獨(dú)自享有開辟市場(chǎng)的利益；行業(yè)發(fā)展后，早期建立的小企業(yè)將被更有實(shí)力的企業(yè)取代，因此早期與小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)付出高的代價(jià)；技術(shù)變化將使早期投資過時(shí)，并使晚期進(jìn)入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益。三、成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇（一）成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更激烈2、競(jìng)爭(zhēng)趨向成本和服務(wù)3、行業(yè)利潤下降4、生產(chǎn)能力過剩（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析1、提高財(cái)務(wù)意識(shí)水平，改進(jìn)成本分析。2、滿足現(xiàn)有顧客需求增長(zhǎng)。3、低價(jià)購買資產(chǎn)4、避免戰(zhàn)略陷阱（1）轉(zhuǎn)變意識(shí)。（2）合理投入，避免現(xiàn)金陷阱。（3）注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。（4）樹立正確的質(zhì)量觀念。（5）正確對(duì)待過剩生產(chǎn)能力。四、衰退行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）衰退行業(yè)環(huán)境1、需求狀況（1）市場(chǎng)需求量的變化具有不確定性。（2）市場(chǎng)剩余需求的購買力結(jié)構(gòu)。2、退出壁壘。3、競(jìng)爭(zhēng)的不穩(wěn)定性。（二）衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）當(dāng)行業(yè)具有低不確定性和低退出壁壘時(shí)，擁有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以尋求領(lǐng)導(dǎo)地位或捍衛(wèi)局部領(lǐng)導(dǎo)地位，這取決于在絕大部分剩余市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)或是選擇一兩個(gè)特定細(xì)分市場(chǎng)哪一個(gè)在結(jié)構(gòu)上更有價(jià)值。而不擁有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)則應(yīng)該采用收割或迅速撤資戰(zhàn)略。（2）當(dāng)行業(yè)具有高不確定性時(shí)，企業(yè)面臨高退出壁壘和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不穩(wěn)定性，此時(shí)如果企業(yè)有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)地位，可以選擇收縮戰(zhàn)略保護(hù)局部市場(chǎng)，或運(yùn)用收割戰(zhàn)略從優(yōu)勢(shì)中獲利。如果企業(yè)不具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最好是盡快退出。（三）避免陷阱（1）確認(rèn)衰退。企業(yè)應(yīng)客觀分析行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，認(rèn)識(shí)到行業(yè)環(huán)境的不確定性及行業(yè)的衰退，使企業(yè)能針對(duì)衰退行業(yè)的特點(diǎn)采用合適的戰(zhàn)略。（2）避免消耗戰(zhàn)。不要與具有高退出壁壘的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被迫對(duì)變化做出反應(yīng)，而且沒有足夠的投資它們無法取得應(yīng)有的地位。（3）合理地采用收割戰(zhàn)略。第三節(jié)同一行業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)地位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、高密度競(jìng)爭(zhēng)位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的形成在高密度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，開展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要考慮以下兩個(gè)問題1要利用競(jìng)爭(zhēng)有效地刺激技術(shù)革新；2不搞徒勞的競(jìng)爭(zhēng)。二、位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略隨著競(jìng)爭(zhēng)的激化，企業(yè)有必要采取位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來取勝。所謂位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是在梯級(jí)式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)不同位次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立相應(yīng)的對(duì)策。如果在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對(duì)策，就進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品更新競(jìng)爭(zhēng)等各種競(jìng)爭(zhēng)，則不僅會(huì)給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。位次戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競(jìng)爭(zhēng)，通過對(duì)技術(shù)革新的刺激，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。一第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù)在競(jìng)爭(zhēng)中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個(gè)市場(chǎng)。使整個(gè)行業(yè)在價(jià)格、市場(chǎng)占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要以自己為中心穩(wěn)定市場(chǎng)。要點(diǎn)是和第二位制造企業(yè)保持差距。二第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略在競(jìng)爭(zhēng)中，處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時(shí)，一面和第一位休戰(zhàn)；一面搶在市場(chǎng)變化之前，首先在新領(lǐng)域成為第一名，然后看準(zhǔn)時(shí)機(jī)向第一位挑戰(zhàn)。三第三位企業(yè)的適應(yīng)戰(zhàn)略第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，把市場(chǎng)搞成不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。尋找機(jī)會(huì)超過第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標(biāo)。四第四、五位企業(yè)的戰(zhàn)略第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結(jié)的條件，以弱者之間的聯(lián)合來形成能和第一位企業(yè)相對(duì)等的力量。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市場(chǎng)。第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場(chǎng)，放棄在這個(gè)領(lǐng)域成為首位的打算，把力量投到別的領(lǐng)域去。三、后發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)，迅速地適應(yīng)環(huán)境變化是最重要的問題。就先發(fā)企業(yè)來說，經(jīng)營規(guī)模大是最大的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)后發(fā)企業(yè)來說，靈活機(jī)動(dòng)性則是最有力的武器。預(yù)先掌握市場(chǎng)上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。搶在變化之前，確定合乎自己經(jīng)營結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個(gè)產(chǎn)品取得最大的市場(chǎng)占有率，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。四、進(jìn)攻戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)出頭鳥領(lǐng)先者什么時(shí)候是易受攻擊的領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額和利潤率可能正在引誘公司希望入或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。但產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢(shì)，諸如聲譽(yù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、累積的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。此外，多數(shù)領(lǐng)先者深深地卷入了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久的殺傷力很強(qiáng)的報(bào)復(fù)。因此，尋求改變相對(duì)于領(lǐng)先者的市場(chǎng)地位對(duì)公司來說是令人生畏充滿風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)。一進(jìn)攻領(lǐng)先者的條件進(jìn)攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進(jìn)攻，無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)嵙ΑＬ幵陬I(lǐng)先者地位所固有的優(yōu)勢(shì)通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)，而領(lǐng)先者將利用一切可能進(jìn)行強(qiáng)有力的報(bào)復(fù)。隨之而來的戰(zhàn)斗將不可避免地使挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)面前耗費(fèi)掉資源。A有一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過領(lǐng)先者的明顯的、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無論是在成本還是在別具一格方面持久性確保挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者能進(jìn)行模仿之前有足夠長(zhǎng)的時(shí)期來填補(bǔ)市場(chǎng)份額空隙。B在其它方面程度接近。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其它固有優(yōu)勢(shì)。C有某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對(duì)挑戰(zhàn)者實(shí)施曠日持久的報(bào)復(fù)，得到這樣的效果不是由于領(lǐng)先者自身的情況就是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略。二進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者總是需要某種戰(zhàn)略洞察力。通常，挑戰(zhàn)者必須尋找一種旨在削弱領(lǐng)先者自然優(yōu)勢(shì)的有特色的戰(zhàn)略，認(rèn)清或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法。盡管針對(duì)領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進(jìn)攻途徑總是可能出現(xiàn)的1重新組合。挑戰(zhàn)者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈的組合。2重新確定。挑戰(zhàn)者重新確定其相對(duì)于領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)范圍。3純投資。挑戰(zhàn)者在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展的領(lǐng)域之外靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望獲得市場(chǎng)地位這三條途徑中的每一條都改變產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)并使挑戰(zhàn)者獲得自己的成本或別具一格優(yōu)勢(shì)。這三條途徑不是相互排斥的，并且可以成功地串聯(lián)運(yùn)用。三阻止領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)獲得成功的挑戰(zhàn)者還必須發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法。這些方法要能削弱領(lǐng)先者的自然優(yōu)勢(shì)并且降低挑戰(zhàn)者加強(qiáng)進(jìn)攻的成本。有很多因素能阻止領(lǐng)先者對(duì)挑戰(zhàn)者的報(bào)復(fù)比如混和動(dòng)機(jī)，高領(lǐng)先者反應(yīng)成本，不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)。四領(lǐng)先者脆弱性的信號(hào)1、進(jìn)退維谷。領(lǐng)先者處在進(jìn)退維谷境地（缺少對(duì)成本的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)或相對(duì)于其它同行的別具一格）為挑戰(zhàn)者提供了一個(gè)吸引人的目標(biāo)。挑戰(zhàn)者可能發(fā)現(xiàn)自己很容易滿足本章第四節(jié)中概述過的三個(gè)條件。2、不滿的買主。有不滿買主的領(lǐng)先者往往易受攻擊。不滿買主的存在表明領(lǐng)先者一直在行使自己的討價(jià)還價(jià)能力，或者，領(lǐng)先者公司的職員因?yàn)檫^去的成功染上了驕傲態(tài)度。不滿的買主可能積極鼓勵(lì)和支持挑戰(zhàn)者。3、現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者。開創(chuàng)了目前這一代技術(shù)的領(lǐng)先者可能不愿意接受下一代技術(shù)并且還可能由于其對(duì)現(xiàn)行技術(shù)的投資而具有固定性。在汽車工業(yè)發(fā)展的早期，福特公司似乎受過這類問題之害。4、非常高的利潤率。獲取超額利潤的領(lǐng)先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護(hù)傘，如果這種高利潤高得足