羅蘭·貝格：中國(guó)移動(dòng)通信-新時(shí)期電信運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道管理之道

羅蘭貝格中國(guó)移動(dòng)通信新時(shí)期電信運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道管理之道新時(shí)期電信運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道管理之道羅蘭貝格國(guó)際管理咨詢（上海）有限公司中國(guó)，北京，2B中移動(dòng)社會(huì)渠道規(guī)劃及管控提升經(jīng)驗(yàn)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)渠道整合渠道模式使用店鋪和電話銷售的市場(chǎng)杠桿以增加網(wǎng)絡(luò)銷售構(gòu)建獨(dú)特的集成客戶端模式，加強(qiáng)傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道最大限度的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)需求，使用有利的成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程盈利調(diào)整傳統(tǒng)營(yíng)銷模式和技術(shù)（產(chǎn)品、定位），對(duì)經(jīng)銷商提出新目標(biāo)要求，發(fā)展新客戶對(duì)經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行整合和規(guī)范化調(diào)整經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)/提高生產(chǎn)率加強(qiáng)直接的非網(wǎng)絡(luò)銷售渠道（例如獨(dú)家零售商，專賣店等）IIIIII現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道需要更好的結(jié)合起來以充分利用它們的潛力逐步遞進(jìn)式整合的邏輯方法案例研究的重點(diǎn)ORANGE制定了實(shí)現(xiàn)多渠道模式整合的路線圖S1/2B2C遠(yuǎn)程B2B2C實(shí)施GO/NOGO檢查點(diǎn)EMEA網(wǎng)絡(luò)解決方案的整體設(shè)計(jì)對(duì)TECHRFP的預(yù)期投入B,IT,ESGO/NOGO的定位調(diào)整推廣整合模式調(diào)整調(diào)整整合市場(chǎng)啟動(dòng)多渠道。多機(jī)構(gòu)的品牌概念市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃和市場(chǎng)空間B2B2C的商業(yè)啟動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)概念機(jī)構(gòu)和B2C遠(yuǎn)程的客戶概念區(qū)域試點(diǎn)FO流程整合開發(fā)和整合IT計(jì)劃回顧行動(dòng)計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃針對(duì)RFPS的技術(shù)平臺(tái)后臺(tái)辦公解決方案區(qū)域綜合試點(diǎn)機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)注冊(cè)“新政”的組織機(jī)構(gòu)和合作伙伴把B2C遠(yuǎn)程調(diào)入B2B2C團(tuán)隊(duì)機(jī)構(gòu)改革過程調(diào)整在LEISURE,RP,BT之間確定組織ORANGE整合成功的關(guān)鍵有兩個(gè)方面主要成功因素收益管理及渠道作用如何把顧客分配到正確的渠道渠道沖突如何在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中解決渠道沖突渠道前景整體指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)渠道VS傳統(tǒng)渠道設(shè)計(jì)有什么方法目前所爭(zhēng)論的問題來源羅蘭貝格分析綜合客戶透視獲取客戶的詳細(xì)信息，分別設(shè)計(jì)流程綜合管理把網(wǎng)絡(luò)銷售調(diào)和到銷售系統(tǒng)中以獲得全方面的渠道管理權(quán)利為業(yè)務(wù)流程制定規(guī)則，作為解決未來沖突的準(zhǔn)則成功因素12從顧客的角度來看，渠道的成敗既可以在前端也可以在后端渠道銷售的價(jià)值鏈前端售前客戶面臨的價(jià)值鏈/僅限于網(wǎng)絡(luò)售中售后后端最佳做法贏得客戶廣告直接市場(chǎng)說服客戶追加銷售交叉銷售客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)保修服務(wù)客戶情報(bào)和保留數(shù)據(jù)挖掘有針對(duì)性的溝通和提供發(fā)展訂單處理贏得訂單訂單核查訂單確認(rèn)將訂單信息傳送給引擎履行訂單存儲(chǔ)挑選并包裝發(fā)貨返回管理跟蹤訂單狀態(tài)訂單傳送裝運(yùn)送貨上門訂單付款信用核查交易過程付款發(fā)票來源羅蘭貝格分析為保證高效的渠道運(yùn)營(yíng)，必須考慮兩個(gè)重要的因素渠道銷售的重要因素前端后端最佳做法通過獨(dú)特的服務(wù)留住客戶對(duì)目標(biāo)群體清晰具體的渠道定義121客戶綜合透視1）綜合管理客戶綜合透視對(duì)前端和后端業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，與其他賣家合作1營(yíng)銷界面,例如客戶細(xì)分售前售中售后來源羅蘭貝格分析在多渠道經(jīng)營(yíng)的同時(shí)可以吸引和保留高價(jià)值客戶ORANGE在客戶綜合透視方面的經(jīng)驗(yàn)有五大方面跨渠道經(jīng)營(yíng)中品牌的一致性是至關(guān)重要的13價(jià)值最低的客戶應(yīng)該對(duì)應(yīng)成本最低的渠道2世界級(jí)的企業(yè)可以在他們跨渠道經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)客戶4已開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)銷售戰(zhàn)略會(huì)提升傳統(tǒng)銷售戰(zhàn)略5跨渠道經(jīng)營(yíng)中品牌的一致性是至關(guān)重要的提供全國(guó)一致的促銷網(wǎng)絡(luò)和店面同樣的品牌形象同樣的價(jià)格相似的目標(biāo)顧客（高度重疊）通過EMAIL發(fā)送促銷材料以同時(shí)促進(jìn)實(shí)體店面和網(wǎng)絡(luò)銷售印制發(fā)放商店優(yōu)惠券為發(fā)送網(wǎng)上所購(gòu)物品提供折扣網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體店是一樣的品牌形象，有時(shí)更甚當(dāng)對(duì)一些實(shí)體店中沒有，只有網(wǎng)上有的商品進(jìn)行調(diào)控時(shí)，要說明品牌的一致性“在GAP4FF66FF上有更多的貨，更多尺寸，更多風(fēng)格，更多創(chuàng)意使用復(fù)雜的技術(shù)工具以確保電視和網(wǎng)絡(luò)上價(jià)格的一致性要為電視宣傳的新產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上提供相應(yīng)的活動(dòng)價(jià)格在網(wǎng)站上提供電視廣告剪輯在網(wǎng)站上提供未來四周內(nèi)播放產(chǎn)品廣告的電視頻道列表廣告播放后提供和廣告里一樣的“體驗(yàn)”店，并在店面中重新演示市場(chǎng)方面價(jià)格方面在方面保持品牌的一致性來源公司網(wǎng)站，年報(bào)，羅蘭貝格分析1價(jià)值最低的客戶應(yīng)該對(duì)應(yīng)成本最低的渠道0其他信息（主要基于網(wǎng)絡(luò)）調(diào)查研究建議監(jiān)測(cè)工具增加的電話銷售和零售咨詢美國(guó)信托網(wǎng)絡(luò)顧問私人客戶服務(wù)主要是面對(duì)面其他服務(wù)（主要是基于電話）建議數(shù)據(jù)選擇核心指導(dǎo)水平財(cái)富水平CHARLESSCHWAB起步時(shí)是一家折扣經(jīng)紀(jì)商，提供零售和電話服務(wù)該公司較早采用技術(shù)來遷移客戶以降低成本運(yùn)營(yíng)（開始是專有軟件，后來是互聯(lián)網(wǎng)）該公司隨后開始有選擇地提供（往往收費(fèi)）增量服務(wù)（如電話咨詢，面對(duì)面交流）針對(duì)那些更富有的或者需要更多建議的客戶現(xiàn)在作為一家提供全面服務(wù)的經(jīng)紀(jì)商公司，其主要切入點(diǎn)是為客戶獨(dú)立投資提供折扣服務(wù)來源公司網(wǎng)站，年報(bào)，羅蘭貝格分析2不同的目標(biāo)群體要采取不同的方法S3城市中產(chǎn)階級(jí)0總數(shù)EUR61BN15S4農(nóng)村中產(chǎn)階級(jí)0總數(shù)EUR42BNS1城市富有階級(jí)0總數(shù)EUR26BN24S2農(nóng)村富有階級(jí)0總數(shù)EUR28BN14S5退休人員S6沒有工作的8612預(yù)定沒有使用網(wǎng)絡(luò)預(yù)定使用網(wǎng)絡(luò)1EUR61BNEUR1B2B2C和店面BACKMIDFRONT控制力擴(kuò)充相對(duì)自由和合伙人擺脫脫機(jī)業(yè)務(wù)約束主要決定的高阻力產(chǎn)品要約和品牌認(rèn)知度的一致性相對(duì)高的BUREAUCRATICAL費(fèi)用市場(chǎng)價(jià)值通過互聯(lián)網(wǎng)PUREPLAY提案接觸資本市場(chǎng)通過脫機(jī)副本的市場(chǎng)感知來衡量來源羅蘭貝格分析一些說明如何跨渠道設(shè)計(jì)產(chǎn)品提供和組織結(jié)構(gòu)的例子完全獨(dú)立共享信息組合的完全集成來源羅蘭貝格分析完全均衡管理結(jié)構(gòu)的例子完全獨(dú)立部分均衡在公司一級(jí)的分立部門在線提供的商店范圍加其他材料跨渠道的普通定價(jià)分離的組織單元與JOHNLEWIS其余部分相關(guān)聯(lián)組織集成依賴于產(chǎn)品分類組織和產(chǎn)品要約接近集成全球品牌管理，確保一致性產(chǎn)品每周更新互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向的店面策略商店按照線上分類進(jìn)行鑒定集成產(chǎn)品提供組織集成目錄本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細(xì)節(jié)解釋下才可視為完整的報(bào)告。如無羅蘭貝格之同意該文件不應(yīng)給任何第三方傳閱。未經(jīng)羅蘭貝格公司允許，不得拷貝及傳播公司報(bào)告、文件。A全球電信業(yè)新趨勢(shì)及渠道管理經(jīng)驗(yàn)B中移動(dòng)社會(huì)渠道規(guī)劃及管控提升實(shí)踐B1渠道診斷攻略B2渠道轉(zhuǎn)型舉措3515171結(jié)合羅蘭貝格在各省項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)社會(huì)渠道管理體系的問題進(jìn)行初步診斷評(píng)估的時(shí)候，建議采用完善的方法，確保核心問題均能發(fā)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃和管理思路分析零售體系診斷管理支撐與運(yùn)營(yíng)支持分析通過對(duì)社會(huì)渠道發(fā)展規(guī)劃和管理思路的分析，找出社會(huì)渠道發(fā)展中的戰(zhàn)略層面核心問題對(duì)零售體系的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等因素進(jìn)行分析，找出其中的不足之處評(píng)估渠道管理人員和管理水平，判斷是否符合未來發(fā)展需要對(duì)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)的進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中的問題社會(huì)渠道管理體系的問題診斷方法了解分銷渠道的現(xiàn)狀，找出分銷渠道面臨的困境和不足，例如渠道管控等方面的問題分銷渠道診斷信息來源羅蘭貝格分析某省移動(dòng)公司社會(huì)渠道現(xiàn)狀診斷雖然數(shù)量較多，某省移動(dòng)授權(quán)渠道普遍存在質(zhì)量不高的問題連鎖渠道發(fā)展不足合作廳/特許經(jīng)營(yíng)店能力不高授權(quán)渠道新業(yè)務(wù)發(fā)展能力薄弱具體表現(xiàn)授權(quán)渠道數(shù)量較多，但質(zhì)量不高連鎖渠道發(fā)展滯后家電，手機(jī)連鎖渠道發(fā)展不足，放號(hào)能力弱郵政連鎖網(wǎng)點(diǎn)并未完全排他，未起到戰(zhàn)略伙伴的作用作為核心社會(huì)渠道的合作廳和特許經(jīng)營(yíng)店質(zhì)量參差不齊存在大量低質(zhì)店面，質(zhì)量有待提高社會(huì)渠道新業(yè)務(wù)發(fā)展困難絕大部分社會(huì)渠道并未發(fā)揮出新業(yè)務(wù)營(yíng)銷能力新業(yè)務(wù)量嚴(yán)重落后于兄弟省份公司123主要問題資料來源羅蘭貝格分析但各分公司差異較大，A市與B市渠道扁平化程度仍然較低，應(yīng)作為某省移動(dòng)渠道轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)區(qū)域A市D市B市社會(huì)渠道盲區(qū)占比1B市某省平均B市某省平均移動(dòng)用戶市場(chǎng)占有率授權(quán)社會(huì)渠道數(shù)量占有率B市無序分銷導(dǎo)致移動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降資料來源羅蘭貝格分析與標(biāo)桿省相比，某省移動(dòng)在對(duì)渠道的服務(wù)維系、感情維系等方面有較大的提升空間某省移動(dòng)與標(biāo)桿省移動(dòng)在渠道服務(wù)維系、感情維系上的比較宣傳支持信息交互投訴處理俱樂部培訓(xùn)溝通會(huì)某省移動(dòng)標(biāo)桿省移動(dòng)促銷材料、禮品提供齊全且及時(shí)促銷材料，禮品提供齊全且及時(shí)渠道信息溝通效率低主要為業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，無固定時(shí)間部門分公司不定期舉行部分分公司有設(shè)想渠道員PDA作為信息發(fā)布與收集網(wǎng)站平臺(tái)，實(shí)行遠(yuǎn)程管理專門設(shè)置投拆電話，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)處理培訓(xùn)系統(tǒng)化，內(nèi)容豐富各分公司定期舉行未建立系統(tǒng)的拆處理機(jī)制各分公司不定期舉行非酬金激勵(lì)方式缺乏導(dǎo)致渠道認(rèn)為與某省移動(dòng)只是利益關(guān)系，忠誠(chéng)度難于提高服務(wù)維系感情維系極差較差一般較好極佳資料來源羅蘭貝格分析當(dāng)前的酬金政策長(zhǎng)期綁定性不足，在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的退出成本過低，渠道流失風(fēng)險(xiǎn)較大現(xiàn)行酬金政策下的渠道退出成本元/月1激勵(lì)政策單一和酬金政策短期導(dǎo)向的主要危害特許經(jīng)營(yíng)店合作廳普通代理點(diǎn)目前某省移動(dòng)渠道退出成本不足其從事競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生意半年的收入，競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)綁定效果不足綁定強(qiáng)度2以退出成本最高的經(jīng)營(yíng)1年以上的店面為例3B中移動(dòng)社會(huì)渠道規(guī)劃及管控提升實(shí)踐B1渠道診斷攻略B2渠道轉(zhuǎn)型舉措3515171經(jīng)過問題的診斷，我們可以針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題制定相應(yīng)的社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型方案社會(huì)渠道規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)思路通過排查充分掌握權(quán)網(wǎng)點(diǎn)信息，并明確發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一規(guī)劃社會(huì)渠道，形成渠道合力和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)著眼未來競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)變化，加強(qiáng)渠道掌控推進(jìn)“零售扁平化”進(jìn)程，加快擴(kuò)大零售體系規(guī)模和質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)舉措配套支撐深化分層分級(jí)管理統(tǒng)一核心渠道和零售體系識(shí)別優(yōu)質(zhì)、核心的社會(huì)渠道為差異化利益提供基礎(chǔ)依據(jù)完善渠道激勵(lì)體制設(shè)計(jì)差異化的酬金政策推行期權(quán)化酬金綁定方案豐富非酬金激勵(lì)舉措零售體系分銷體系制定分銷緩轉(zhuǎn)策略對(duì)分銷商采取先管理、再競(jìng)爭(zhēng)、后壓縮的步驟，力求轉(zhuǎn)型期間的市場(chǎng)穩(wěn)定管理向上渠道管理信息化制定完整的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和具體建設(shè)步驟執(zhí)行向下保證人力資源配置擴(kuò)大渠道經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)模，提升人員素質(zhì)，實(shí)施規(guī)范管理信息來源羅蘭貝格分析渠道發(fā)展戰(zhàn)略某省移動(dòng)非授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)案例非授權(quán)渠道排查是渠道轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)；成功的渠道排查需要合理設(shè)定排查內(nèi)容，明確排查方式設(shè)定排查內(nèi)容原則針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)分布廣、數(shù)量多的特點(diǎn)，非授權(quán)渠道排查的標(biāo)準(zhǔn)問題必須簡(jiǎn)單、直接、實(shí)用主要收集內(nèi)容（僅要求排查有實(shí)體門店網(wǎng)點(diǎn)）店址和老板信息月平均放號(hào)量目前進(jìn)貨渠道目前的進(jìn)貨價(jià)格是否愿意接受移動(dòng)直供明確排查方式原則根據(jù)渠道轉(zhuǎn)型推進(jìn)的時(shí)間要求，需要較短時(shí)間內(nèi)了解渠道信息，排查方式采取集中收集、及時(shí)校核，數(shù)據(jù)庫管理集中收集集中所有排查力量，對(duì)所有申報(bào)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行地毯式掃街，爭(zhēng)取沒有遺漏對(duì)于已有的渠道信息加以確認(rèn)和更新對(duì)于未知的渠道集中力量完成五大問題的信息收集及時(shí)校核采用渠道員交叉復(fù)核，片區(qū)經(jīng)理/渠道主管抽樣復(fù)核方式，嚴(yán)格控制排查數(shù)據(jù)的質(zhì)量數(shù)據(jù)庫管理對(duì)于排查信息，需要專人維護(hù)和管理，保證信息可讀并且便于使用渠道排查的方法資料來源羅蘭貝格分析渠道排查的過程首先需要盡快和盡量多地建立確認(rèn)信息，待排查結(jié)束后再調(diào)整號(hào)卡和酬金政策，以避免政策應(yīng)用不當(dāng)渠道排查的二要和二不要二要要掌握正確、詳細(xì)而全面的排查信息要建立基本的管理關(guān)系，確立申報(bào)網(wǎng)點(diǎn)的合作意愿主要原因渠道信息的詳細(xì)的完整是有效控制分銷商的前提如果信息不全，就會(huì)導(dǎo)致分銷商的下屬網(wǎng)點(diǎn)有遺漏，分銷渠道仍有很大的生存空間如果信息不真，就會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型推進(jìn)的預(yù)設(shè)目標(biāo)與實(shí)際情況有極大的出入，無法反映管理現(xiàn)狀如果信息不細(xì)，就會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型推進(jìn)時(shí)間過長(zhǎng)，分銷渠道轉(zhuǎn)型帶來的危害和負(fù)面影響會(huì)持續(xù)積累渠道排查的注意事項(xiàng)二不要不要急于調(diào)整號(hào)卡分配和酬金支付標(biāo)準(zhǔn)不要急于主動(dòng)發(fā)展零售簽約店面管理失真此時(shí)渠道網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)基礎(chǔ)信息、業(yè)務(wù)信息尚未通過IT系統(tǒng)管理，會(huì)出現(xiàn)號(hào)卡分配和酬金計(jì)算的諸多失真驚動(dòng)渠道在自身人力資源，系統(tǒng)建設(shè)尚未完全準(zhǔn)備好的情況下過早搶奪網(wǎng)點(diǎn)，會(huì)讓分銷商提前預(yù)防資料來源羅蘭貝格分析排查的目的是要充分掌握各片區(qū)非授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)信息，并明確發(fā)展目標(biāo)IIIIIIIV盡快發(fā)展屬于放號(hào)能力強(qiáng)又愿意加入移動(dòng)零售體系的渠道，需要提供方便的流程和良好的服務(wù)，使之能盡快加入授權(quán)體系重點(diǎn)發(fā)展屬于優(yōu)質(zhì)渠道但不愿加入移動(dòng)簽約體系的渠道，需要集中談判能力強(qiáng)的渠道員，研究游說策略求全發(fā)展屬于加入意愿強(qiáng)的渠道，渠道員確保這些渠道沒有遺漏地納入受控體系自然發(fā)展屬于重要程度低的渠道，任其自然發(fā)展，不做為非授權(quán)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)加入移動(dòng)簽約體系的意愿渠道放號(hào)能力高低高低IIIIVIII渠道排查后的二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展優(yōu)先級(jí)根據(jù)以上的判斷矩陣，鑒別出簽約發(fā)展對(duì)象，并集中力量?jī)?yōu)先發(fā)展此類渠道進(jìn)入移動(dòng)簽約體系資料來源羅蘭貝格分析運(yùn)營(yíng)提升舉措分層分級(jí)管理運(yùn)營(yíng)提升舉措分銷商管理某些公司的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)證明，只要操作得當(dāng)，絕大部分的移動(dòng)分銷商會(huì)在轉(zhuǎn)型后選擇成為移動(dòng)的簽約零售渠道原11個(gè)區(qū)共42家批卡商，在斷貨分流后大部分轉(zhuǎn)化為移動(dòng)的簽約零售渠道，受到移動(dòng)公司的監(jiān)督小部分放棄卡號(hào)銷售，轉(zhuǎn)為其他行業(yè)另有小部分原先就經(jīng)營(yíng)聯(lián)通分銷渠道的分銷商轉(zhuǎn)投聯(lián)通直供后原社會(huì)批卡商的去向家批卡商總數(shù)42家轉(zhuǎn)移動(dòng)簽約零售渠道成為聯(lián)通分銷渠道充值代理手機(jī)銷售轉(zhuǎn)其他行業(yè)移動(dòng)某市公司渠道轉(zhuǎn)型后批卡商去向解釋資料來源移動(dòng)某市公司，羅蘭貝格分析在簽定三方協(xié)議的二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)協(xié)議期滿后，移動(dòng)可擺脫分銷商，實(shí)現(xiàn)完全的非授權(quán)渠道的扁平化管理三方協(xié)議簽約二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)化方式二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)對(duì)移動(dòng)建立了基本信任，且熟悉了空中平臺(tái)的業(yè)務(wù)模式天時(shí)人和地利移動(dòng)占據(jù)有利的市場(chǎng)地位，二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)原先依賴的批卡商生存空間嚴(yán)重壓縮移動(dòng)與分銷商、二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的三方協(xié)議已經(jīng)到期三方協(xié)議網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)化時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟資料來源羅蘭貝格分析可提供補(bǔ)貼促銷等促使直接簽約,優(yōu)惠力度不宜高于起初吸引直簽網(wǎng)點(diǎn)的政策部分愿意轉(zhuǎn)為移動(dòng)專營(yíng)的網(wǎng)點(diǎn)可定級(jí)為3星店，享有話費(fèi)提成，實(shí)際酬金水平提升以優(yōu)惠吸引二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)一次性補(bǔ)償分銷商分銷商可獲得不高于其作為第三方半年的提成收入作為一次性補(bǔ)償如果繼續(xù)簽定三方協(xié)議，分銷商提成比例要顯著降低，促使其選取補(bǔ)償退出方式充分發(fā)揮自營(yíng)廳