班組長管理技能提升實戰(zhàn)訓(xùn)練及精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)

班組長管理技能提升實戰(zhàn)訓(xùn)練及精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)班組長管理技能提升實戰(zhàn)訓(xùn)練及精益生產(chǎn)管理班組長在企業(yè)管理中的作用班組的職責(zé)按車間下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)或承包任務(wù)，有效地組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證按質(zhì)、按量、按期，全面而均衡地完成班組作業(yè)計劃；加強(qiáng)班組的各項管理，建立健全以崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為核心的班組管理制度，不斷提高班組科學(xué)管理和民主管理的水平；改善勞動組織，合理調(diào)配勞動力，保證安全文明生產(chǎn)，不斷提高勞動生產(chǎn)率；積極組織職工學(xué)習(xí)文化、技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)，不斷提高職工的素質(zhì)；搞好班組文明建設(shè)和團(tuán)隊建設(shè)班組的權(quán)利按照勞動法工會法企業(yè)法的要求，班組應(yīng)有以下一些權(quán)利為有利于生產(chǎn)或工作，可以合理分配本班組職工的工作和調(diào)整本班組的勞動組織；生產(chǎn)條件不齊備時，有權(quán)拒絕生產(chǎn)加工，有權(quán)建議有關(guān)部門滿足生產(chǎn)條件修改有關(guān)技術(shù)工藝文件；對違犯操作規(guī)程和工藝規(guī)程的指揮，有權(quán)拒絕；設(shè)備運轉(zhuǎn)不正常，有影響產(chǎn)品質(zhì)量、易造成設(shè)備損壞或威脅工人安全時，有權(quán)暫停使用，并要求有關(guān)部門及時處理；對本班組工人在生產(chǎn)或工作中取得突出成績時，有權(quán)進(jìn)行表揚和獎勵或建議上級給予獎勵；對本班組工人發(fā)生事故、違法亂紀(jì)和不遵守規(guī)章制度的，有權(quán)進(jìn)行批評、處罰或建議上級給予處罰。5、對在生產(chǎn)或工作中嚴(yán)重失職的各級行政管理人員，有權(quán)提出批評和反映情況；對上級制定的不符合實際情況的制度、規(guī)定和指令，有權(quán)建議取消或修改；6、有組織本班組職工學(xué)習(xí)政治、文化和業(yè)務(wù)、技術(shù)的權(quán)利；對本班組工人的技術(shù)業(yè)務(wù)考核、晉級等，有組織評議和建議的權(quán)利；7、有承包工程項目的權(quán)利；有按照承包協(xié)議或班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的規(guī)定分配勞動報酬的權(quán)利。班組長的重要作用影響著決策的實施；是承上啟下的橋梁；是生產(chǎn)的直接組織者和參加者。生產(chǎn)現(xiàn)場管理的目標(biāo)目標(biāo)（2）C成本（3）D交期（4）S安全（5）M士氣運用“5M2）材料（3）設(shè)備（4）信息（5）方法2200分05分鍍槽鍍4400分200分05分折彎機(jī)壓彎2400分264/254/244/234/224/2204/23日當(dāng)天，A剛好按計劃完成，因為實際進(jìn)度與當(dāng)今的日期一致，而拋光機(jī)是空閑的。與圖2顯示，三項工作都將超期才能完成，但需要A的公司其裝配線卻不必停工。這樣，生產(chǎn)管理這能很容易地從甘特機(jī)器圖中看到錯綜復(fù)雜的計劃的結(jié)果。CBA磨床拋光機(jī)4/294/284/274/264/254/244/234/22機(jī)器CAB圖2機(jī)器圖生產(chǎn)計劃隨著訂單變化而修訂質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量策劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計品質(zhì)原料品質(zhì)制造品質(zhì)我無法使用它哦喔2防止原料變異著手3做好制程條件管理4在制程中發(fā)現(xiàn)缺點3、品質(zhì)觀念高標(biāo)準(zhǔn),精致化,零缺陷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的（2）員工在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中要做到“確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量”“確認(rèn)本工序加工的技術(shù)、工藝要求和加工質(zhì)量”“確認(rèn)交付到下道工序的完成品質(zhì)量4、“三三制”品質(zhì)管理三全全員、全過程、全企業(yè)的管理三檢制自檢、抽檢、全檢（產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來的）三按要求技術(shù)部編制工藝、繪制圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)；要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作（上崗前培訓(xùn)及現(xiàn)場指導(dǎo)）；要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗。質(zhì)量管理的常用方法如何運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計的原理將質(zhì)量問題分析出來，可以通過圖表的形式進(jìn)行分析，實現(xiàn)預(yù)防為主。統(tǒng)計法分層法排列圖因果分析圖散布圖控制圖直方圖范例某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為409個，其中不良項目依次為22472）分層原則按時間分層按操作者分層按使用設(shè)備分層按原材料分層2、分層法按操作方法分層按測量工具分層其他分類熱處理為什么曲軸軸頸尺寸小硬度不一致操作者3、因果分析圖教育沒進(jìn)行沒記住機(jī)床未及時修正砂輪工藝紀(jì)律松弛平衡塊松動震動大控制機(jī)構(gòu)的靈敏性電器失靈材料材質(zhì)不合規(guī)格量具校正無標(biāo)準(zhǔn)軸測量方法環(huán)境測量器具配置操作者未用讀數(shù)量具測頭不干凈測量儀器精度操作規(guī)格無作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)加工件溫度高進(jìn)給量大有雜質(zhì)切削液濃度低4、散布圖法（2）散布圖類型強(qiáng)正相關(guān)弱正相關(guān)不相關(guān)曲線相關(guān)弱負(fù)相關(guān)強(qiáng)負(fù)相關(guān)溫度硬度YABX5、控制圖判斷制造過程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。生產(chǎn)現(xiàn)場管理成本控制研究表明，制造業(yè)中產(chǎn)品成本的5080是在制造現(xiàn)場發(fā)生，因此現(xiàn)場管理水平的高低直接影響著工廠的利潤和競爭力。生產(chǎn)現(xiàn)場常見的八大浪費在工廠中最為常見的浪費主要有八大類，分別是不良、修理的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費。下面具體分析各類浪費現(xiàn)象。ECRS改進(jìn)四原則EELIMINATE排除,取消CCOMBINE合并RREARRANGE重排SSIMPLITY簡化發(fā)掘問題的五個“為什么”方法發(fā)掘原因的最有效方法之一，就是持續(xù)地問“為什么”直到找到問題的原因為止。此過程有時亦稱為“問5次為什么”因為問了5次為什么，就很有發(fā)掘問題原因的機(jī)會。遇事學(xué)會問“5W2、安全隱患和危險源清查3、制訂預(yù)案，進(jìn)行必要的演練4、落實安全責(zé)任制5、定期不定期的安全檢查6、警鐘長鳴，開展反違章教育7、落實獎懲措施班組長如何激勵下屬什么是激勵指人受到外力作用，能夠滿足人需要的期望，從而產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，去追求目標(biāo)的心里活動過程。內(nèi)在激勵和外在激勵內(nèi)在激勵直接滿足需要，在工作同時得到滿足，如工作環(huán)境、人際關(guān)系等；外在激勵簡接滿足需要，離開工作崗位后得到的滿足，如獎金、工資等。激勵因素內(nèi)部激勵因素外部激勵因素從內(nèi)心影響我們行為的因素從外部影響我們的動機(jī)的因素金錢、權(quán)力、地位、榮譽工作本身有意義工作的完整性技能多樣性工作的重要性工作的自主性績效反饋的及時性（使人知道工作的目的意義，感覺到工作的挑戰(zhàn)、看到自己工作的價值）2、可以提高自己的能力學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會3、價值觀的統(tǒng)一為心目中的正義而戰(zhàn)4、自身價值的體現(xiàn)自豪、自尊、榮譽報酬、福利職位晉升表揚、認(rèn)可嘉獎、榮譽稱號競爭表率尊敬、信任實際上，真正影響人的是內(nèi)部動機(jī)，外部動機(jī)只是一種刺激，通過刺激內(nèi)部動機(jī)而起到激勵作用激勵因素影響我們動機(jī)的因素當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡）激勵的原理亞當(dāng)斯的公平理論激勵力量F效價X期望值）效價個體對他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價。期望值個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果和滿足需要的可能性（概率）。個人努力個人成績組織獎勵個人需要反饋激勵的原理佛隆姆的期望理論士氣低落的原因2、控制過嚴(yán)象個監(jiān)工、討厭有些事情我可以做好我沒有辦法進(jìn)行工作什么都不放，能做好嗎你的就一定對嗎你也有第一次和干錯的時候不看著就不好好干活沒有我你們干不好我是班組長我有經(jīng)驗，你懂什么我不管行嗎一點也不讓人放心下屬工作時時受到監(jiān)視下屬工作事事都要請示下屬沒有自主權(quán)你要這樣那樣下屬的工作都不遂上司的意下屬處處有問題下屬的想法班組長的想法控制過嚴(yán)的表現(xiàn)3、經(jīng)常挨批評自信心逐漸喪失大概我不行，徹底失去工作的熱情感到難堪不會接受、辯解和不服自有理由加以抗拒、抵觸和不滿憤怒怨恨、反感、情緒極端化總是批評下屬能力不行當(dāng)著同事的面批評下屬沒有事實根據(jù)的批評習(xí)慣性的偏向主觀的批評下屬的反應(yīng)常見的批評4、不公平在所有影響員工工作積極性的因素中，員工的直接上司的表現(xiàn)是最重要的、最關(guān)鍵的因素如果員工的直接上司對你寄予厚望，了解你，信任你，并對你進(jìn)行感情投資，那么，公司在政策和待遇方面的不足并不會導(dǎo)致員工的徹底不滿；但是，如果員工與直接上司的關(guān)系不睦，那么無論多高的待遇都不足以使員工安心的、積極的工作，甚至不能使員工留下來關(guān)鍵提示世界上最偉大的管理原則就是人們會去做受到獎勵的事情。當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。米契爾拉伯福溝通什么是溝通一個人將事實、意見、意圖傳達(dá)給他人就稱為溝通。不管是陳述事實、表達(dá)意見、明示意圖等都在影響對方的思考。因此溝通的原點是思考的互動，是意見的交流。溝通交換雙方共通的東西。聽、說、寫、看是溝通最常用的手段。溝通的主要方法（2）反饋（3）交談溝通的要領(lǐng)溝通要從心開始溝通要心心相印為什么要溝通是為了達(dá)到某種目標(biāo)或完成頭腦中的一些想法。溝通出于很多理由，我們想借此來影響他人的態(tài)度和感覺，并最終影響他人的行為。對個人來講溝通決定人生對企業(yè)來講溝通決定績效人際溝通原則2、人際溝通白金法則用他人希望被對待的方式對待他人上對下溝通的要領(lǐng)2、不要急著說，先聽聽看3、多用問句，少用敘述句4、不說長短，不傷和氣5、利用每次機(jī)會，激勵士氣6、廣開言路，接納意見下對上溝通的要領(lǐng)2、要用上司能接受的方式表達(dá)3、看法一致時要熱烈響應(yīng)4、提交解決方案時，說明自己將如何處理5、已經(jīng)決定的事情，不能因為自己有不同的觀點而不執(zhí)行6、對所有的承諾要有結(jié)果的回饋7、要掌握好工作匯報的程序和原則（越級報告要處理好）8、請求指示時，準(zhǔn)備好充分理由得到他的批準(zhǔn)平行溝通的要領(lǐng)2、不要越職越權(quán)3、工作取得成效時要強(qiáng)調(diào)兄弟部門的協(xié)作和支持4、工作遇到挫折時不要推卸責(zé)任5、日常要主動多與兄弟部門交流精益生產(chǎn)的產(chǎn)生（2）七十年代至八十年代注重質(zhì)量的時代。特征78年日本第一書問世，掀起全面質(zhì)量管理熱（3）九十年代以來精益生產(chǎn)時代。特征掀起以豐田為代表的精益生產(chǎn)熱。精益生產(chǎn)帶來的變革人力資源減至2；產(chǎn)品開發(fā)周期減至22；成品庫存減至2）加快了資金周轉(zhuǎn)的速度帶來新的問題（2）共用設(shè)備的切換問題2、改變生產(chǎn)方式JIT拉動式生產(chǎn)方式傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的生產(chǎn)指令流程完成實際產(chǎn)量生產(chǎn)計劃生產(chǎn)順序表工序2工序3工序4庫存2庫存3庫存4精益企業(yè)的生產(chǎn)指令流程生產(chǎn)指導(dǎo)計劃均衡化生產(chǎn)順序表工序2工序3工序4看板看板看板完成實際生產(chǎn)量生產(chǎn)指令看板系統(tǒng)使用訊號裝置來控制及時生產(chǎn)流量KANBAN指訊號或指示卡容器可用來代替卡片員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時根據(jù)看板看板的種類20發(fā)行張數(shù)2/5箱內(nèi)數(shù)管理號3前工序本工序熱處理機(jī)加2333670（聯(lián)接機(jī)芯輔助芯）工序名稱（零部件示意圖）看板生產(chǎn)組織入口存放處入口存放處出口存放出口傳送看板盒傳送看板盒生產(chǎn)看板盒生產(chǎn)看板盒傳送看板盒WC2WC3出口存放處生產(chǎn)看板盒零件零件產(chǎn)品零件零件看板的種類典型的工序間看板使用工序總裝2入口位置號（4）零部件號2326085（上蓋板）箱型3型（綠色）標(biāo)準(zhǔn)箱內(nèi)數(shù)2個/箱看板編號2/5張前工序部件22）看板操作的六個使用規(guī)則平準(zhǔn)化生產(chǎn)2、解決步驟（2）決定優(yōu)先順序A類產(chǎn)品貢獻(xiàn)度高，優(yōu)先改善B類產(chǎn)品貢獻(xiàn)度次高，次優(yōu)先改善C類產(chǎn)品貢獻(xiàn)度低，暫不理會3、平準(zhǔn)化生產(chǎn)的實現(xiàn)過程（2）建立成品的緩存庫存（3）將月需求總量平均分配給每一個工作天（4）按每日需求量計算出節(jié)拍時間案例25個工作日計算，每天生產(chǎn)400輛。每天有效生產(chǎn)時間400分鐘，則每輛汽車的生產(chǎn)節(jié)拍時間是2減少“內(nèi)變換操作”。SMED法要求盡可能把內(nèi)變換操作轉(zhuǎn)變?yōu)橥庾儞Q操作，這是SMED法的核心。正是內(nèi)變換操作占用停機(jī)時間，所以要縮短整個裝換調(diào)整時間，最關(guān)鍵的是把。內(nèi)變換操作減少到最低限度。3縮短“內(nèi)變換操作”時間。如上所述，內(nèi)變換操作”占用停機(jī)時間。為此，SMED法要求采用必要的技術(shù)手段，盡可能縮短“內(nèi)變換操作”時間。同時要簡化“外變換操作”，并一定要在設(shè)備運行過程中完成全部“外變換操作”。這樣，就可能在設(shè)備停機(jī)后的很短時間內(nèi)迅速完成設(shè)備裝換與調(diào)整。SMED的步驟第一步觀察當(dāng)前的流程目的應(yīng)該采集目前有關(guān)換線的數(shù)據(jù)確保觀測人員的人數(shù)和工具放置人員的人數(shù)相同觀測整個換線過程從換線前最后一件產(chǎn)品直至換線后第一件產(chǎn)品包括時間在內(nèi),記錄下所有的動作發(fā)現(xiàn)任何問題或是任何機(jī)會必要的地方通過錄像記錄活動第二步區(qū)分內(nèi)部和外部的要素目的將內(nèi)部的換線時間與外部換線時間區(qū)分開來,可以大大縮短換線時間分析第一步收集到的當(dāng)前數(shù)據(jù)確定在停機(jī)前后有哪些事情可以做制作工具更換流程記錄,供每個參與的人員使用第三步將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部目的將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部可以進(jìn)一步縮短換線時間對內(nèi)部的活動進(jìn)行嚴(yán)格的檢查分析考察第一步發(fā)現(xiàn)的機(jī)會集思廣益地討論新的辦法和創(chuàng)意工具標(biāo)準(zhǔn)化工具預(yù)熱確保每件物品在正確的時間擺放在正確的位置工具、流程記錄表、原材料、人力、固件、墊片和規(guī)尺第四步減少內(nèi)部工作目的換線步驟做到標(biāo)準(zhǔn)化之后，下一步是發(fā)現(xiàn)并排除換線過程中的浪費常規(guī)的方法是利用如下手段排除換線中的浪費平行作業(yè)旋轉(zhuǎn)式一次鎖定方法觸摸式夾鉗系統(tǒng)工具放置的方法/位置統(tǒng)一工具的尺寸統(tǒng)一螺釘頭尺寸統(tǒng)一詳細(xì)的工具更換表改良設(shè)置，避免調(diào)試第五步減少外部作業(yè)目的縮短了內(nèi)部換線時間之后，還應(yīng)該想辦法減少機(jī)器運行期間支持人員的工作量通過如下手段改良外部工作構(gòu)成把工具存放在機(jī)器旁邊在機(jī)器旁邊設(shè)手工工具臺把規(guī)尺存放在機(jī)器旁邊備好工具更換準(zhǔn)備的核查清單提供詳細(xì)的工具更換流程記錄單快速切換區(qū)分內(nèi)部和外部的操作2優(yōu)化各操作3快速切換模法（SMED的推動進(jìn)程如何減少搬運的浪費集群技術(shù)基本思路縮短搬運的距離將機(jī)器群組在一起代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間轉(zhuǎn)移消除不同作業(yè)間的搬運及等候時間降低庫存及所需的員工數(shù)員工必須彈性地操做數(shù)種機(jī)器及制程多能工的培養(yǎng)離島式車間/工段/工序集結(jié)成流水線精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作2、用刀消除垃圾、顆粒的方法保持刀的角度為52、用刀消除流掛的方法保持的角數(shù)，對流掛凸出的部分象搔一樣，分次慢慢消取刀尖的切面向上角度52S整頓將整理后需要的東西，安排成為有秩序的狀態(tài)。3S_清掃保持機(jī)器及工作環(huán)境的干凈。4S_清潔將上述3個步驟標(biāo)準(zhǔn)化。5S教養(yǎng)建立自律以及養(yǎng)成從事5