天津泰豐工業(yè)園投資（集團(tuán)）有限公司 內(nèi)部管理診斷報(bào)告

天津泰豐工業(yè)園投資（集團(tuán)）有限公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告天津泰豐工業(yè)園投資（集團(tuán)）有限公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司2004年8月天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告項(xiàng)目總體內(nèi)容介紹企業(yè)文化泰豐對(duì)下屬投資企業(yè)的監(jiān)督系統(tǒng)如何建立企業(yè)內(nèi)部如何管理權(quán)責(zé)分配公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景母子公司監(jiān)管體系組織結(jié)構(gòu)流程人力資源未來泰豐是個(gè)什么樣的公司泰豐未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么如何進(jìn)行選擇泰豐母公司運(yùn)營(yíng)模式是什么管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)如何改善流程以提高工作效率如何改善薪酬制度和用人機(jī)制財(cái)務(wù)管理如何改善資金控制與運(yùn)用如何培育優(yōu)秀的企業(yè)文化天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告項(xiàng)目總體計(jì)劃安排訪談內(nèi)部診斷報(bào)告撰寫共50天時(shí)間節(jié)點(diǎn)8月25日71問題揭示12戰(zhàn)略管理分析13組織結(jié)構(gòu)分析14人力資源分析15企業(yè)文化分析3總體戰(zhàn)略規(guī)劃31使命和愿景32經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（何地）成長(zhǎng)階段（何時(shí)）價(jià)值實(shí)現(xiàn)如何33職能戰(zhàn)略34預(yù)測(cè)及評(píng)估2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究21行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)價(jià)值鏈分析關(guān)鍵成功因素分析22內(nèi)部資源能力分析現(xiàn)有資源分析競(jìng)爭(zhēng)能力分析23業(yè)務(wù)組合與定位分析天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告內(nèi)部管理診斷報(bào)告重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)天津泰豐集團(tuán)公司的管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門和個(gè)人，僅供泰豐公司決策層和經(jīng)營(yíng)層參考天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【問題揭示問題揭示】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告天津泰豐在泰達(dá)開發(fā)區(qū)起步較早，擁有豐富的土地資源及公共關(guān)系優(yōu)勢(shì)，因此，在前十年的成長(zhǎng)中得到一定的發(fā)展壯大，也在開發(fā)區(qū)擁有一定品牌知名度泰豐成立10年以來，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入后期連年上升從泰豐成立至2000年,公司收入主要來源于地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，2000年之后通過及時(shí)調(diào)整發(fā)展方向，公司收入由地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓逐步轉(zhuǎn)為房產(chǎn)銷售經(jīng)過10年的發(fā)展，公司在房地產(chǎn)開發(fā)方面積累了較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，并積累了與此相關(guān)的資源整合能力天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告隨著泰豐三期房產(chǎn)業(yè)務(wù)的完成交付和四期的規(guī)劃啟動(dòng)泰豐集團(tuán)一直賴以生存發(fā)展的資源優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失殆盡，企業(yè)何去何從問題卻剛剛引起員工的重視問您認(rèn)為泰豐集團(tuán)的發(fā)展目前處在什么階段問您認(rèn)為公司發(fā)展到目前規(guī)模的最主要原因是什么煙臺(tái)海南20922405平方米生活區(qū)54萬平米天津達(dá)成可開發(fā)意向的土地2215001平方米（尚未補(bǔ)償）共七塊分散在區(qū)內(nèi)被政府征用或轉(zhuǎn)讓的土地29658平方米工業(yè)區(qū)現(xiàn)有剩余可轉(zhuǎn)讓土地問與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，泰豐集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于新領(lǐng)導(dǎo)人近期意向業(yè)務(wù)土地資源優(yōu)勢(shì)沒有了，我們應(yīng)該怎么做663的員工都認(rèn)為土地成本低是泰豐的最大優(yōu)勢(shì)泰豐的發(fā)展最主要在于土地資源泰豐處在轉(zhuǎn)變時(shí)期天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告加之現(xiàn)階段日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)及企業(yè)文化不適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要，使泰豐的內(nèi)部管理暴露出極大的不適應(yīng)和迫切變革的客觀需要企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化支持組織支持政府機(jī)關(guān)色彩的組織體系、運(yùn)作流程和制度安排不能對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成有力的支持公務(wù)員式的官本位文化不能使組織按照既定流程和制度運(yùn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、危機(jī)意識(shí)淡薄的企業(yè)氛圍更不能使產(chǎn)業(yè)發(fā)展得到支持土地出讓轉(zhuǎn)變外部競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入宏觀調(diào)控加強(qiáng)需求層次轉(zhuǎn)變創(chuàng)新變革才是企業(yè)改變現(xiàn)狀尋求再發(fā)展的唯一出路泰豐現(xiàn)狀問您認(rèn)為制約未來公司發(fā)展的外部因素最主要是員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的外部因素主要是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告主要根源在于泰豐集團(tuán)目前的非企業(yè)化運(yùn)作模式不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，但這是體制問題，需要通過改制來解決主要特征非企業(yè)化運(yùn)作政府干預(yù)土地資源攫取資金和土地行政指示任命總經(jīng)理成本低價(jià)值高占地多升官發(fā)財(cái)?shù)奶宄钕Ω牡母椿倚睦淠脑蚱髽I(yè)無法也不必考慮長(zhǎng)期發(fā)展的問題思想觀念守舊市場(chǎng)意識(shí)淡薄官本位思想嚴(yán)重部門割裂、人員配備不適合企業(yè)發(fā)展需要當(dāng)外部環(huán)境或內(nèi)部資源發(fā)生變化時(shí)企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)作用弱化天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告從內(nèi)部管理分析，我們認(rèn)為執(zhí)行力不足是泰豐人面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)力不從心的問題所在，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人事必躬親的根源企業(yè)文化公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景母子公司監(jiān)管體系組織結(jié)構(gòu)流程人力資源財(cái)務(wù)管理執(zhí)行方法流程不清晰不規(guī)范，員工缺乏正確的執(zhí)行方法，造成日常工作中出現(xiàn)管理混亂、效率低下執(zhí)行力度大鍋飯式的薪酬體系直接影響到員工的積極性和工作效果執(zhí)行方向無考核使員工失去指引，造成員工日常工作失去方向執(zhí)行基礎(chǔ)人員素質(zhì)與崗位不匹配，失去了執(zhí)行的基礎(chǔ)執(zhí)行尺度財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重不對(duì)稱，使管控尺度發(fā)揮不了作用執(zhí)行目標(biāo)過于簡(jiǎn)單，表述模糊，天津泰豐內(nèi)部尚未達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，日常工作中也沒有起到指導(dǎo)工作的目的執(zhí)行保障母公司和子公司中都存在著大量的職責(zé)缺失現(xiàn)象，及母子監(jiān)控不利的情況執(zhí)行環(huán)境缺少一致、積極、創(chuàng)新的文化環(huán)境，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)沒有清晰描繪天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行目標(biāo)】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告首先，泰豐歷任總經(jīng)理所設(shè)想的戰(zhàn)略規(guī)劃過于簡(jiǎn)單，缺少具體規(guī)劃，不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要泰豐發(fā)展歷史中，個(gè)人意志曾在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)代替了企業(yè)目標(biāo)在發(fā)揮著指導(dǎo)作用，直接導(dǎo)致長(zhǎng)期以來，泰豐自身并未形成應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)中沒有專門的戰(zhàn)略研究和決策機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略不等于目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃，目前泰豐沒有高于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃的公司戰(zhàn)略的清晰描述公司愿景、使命，戰(zhàn)略目標(biāo)是我們決策和執(zhí)行的前提、指導(dǎo)和檢驗(yàn)依據(jù)，脫離了統(tǒng)一戰(zhàn)略思想的執(zhí)行過程也就失去了核心和基準(zhǔn)，結(jié)果也就得不到保證首任立足工業(yè)園，多元化投資二任戰(zhàn)略收縮，集中精力做房地產(chǎn)現(xiàn)任跨區(qū)域、超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略描繪問題凸現(xiàn)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告其次，泰豐集團(tuán)一般管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略思想認(rèn)識(shí)不清，因而很難對(duì)日常工作有指導(dǎo)作用問您認(rèn)為公司未來的發(fā)展方向應(yīng)該是泰豐的管理者在工作中更多的扮演的是下達(dá)命令的角色，而非教練式的講解角色，員工對(duì)此難以形成明確統(tǒng)一的目標(biāo)感和凝聚力問您認(rèn)為天津泰豐的管理者在工作中常表現(xiàn)為哪種角色205253458721205101520253035404550教練家長(zhǎng)工作分配者監(jiān)工絆腳石53下達(dá)指令型對(duì)于泰豐未來的發(fā)展方向，相同意見最多的只有41，不到一半，說明員工對(duì)公司的未來發(fā)展認(rèn)知度非常不統(tǒng)一天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告因此，面對(duì)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，天津泰豐戰(zhàn)略不清晰，前景規(guī)劃模糊，在客觀上嚴(yán)重影響了員工對(duì)公司的信心天津泰豐的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際完全取決于總經(jīng)理或其他領(lǐng)導(dǎo)的意志，到目前并未建立自己的戰(zhàn)略規(guī)劃體系僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力和意志進(jìn)行管理的企業(yè)，往往不能對(duì)企業(yè)自身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密的分析和預(yù)測(cè)，使得領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性同時(shí)由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機(jī)制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動(dòng)過于頻繁問題由于主要領(lǐng)導(dǎo)人的變更，而導(dǎo)致公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化，失去了戰(zhàn)略的穩(wěn)定性從機(jī)制上看，天津泰豐的總經(jīng)理是由開發(fā)區(qū)管委會(huì)任命的，在天津泰豐內(nèi)部沒有制約，總經(jīng)理個(gè)人的想法可以完全貫徹下去；從內(nèi)部組織上來看，天津泰豐沒有形成一套決策支持體系，單憑總經(jīng)理個(gè)人的分析判斷勢(shì)必導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性；從管理機(jī)制上來看，天津泰豐沒有一套戰(zhàn)略延續(xù)保證體系，導(dǎo)致總經(jīng)理變更時(shí)泰豐集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃也發(fā)生了重大變化，缺乏戰(zhàn)略的穩(wěn)定性天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告現(xiàn)有組織架構(gòu)不能很好的為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)企劃部營(yíng)造部銷售部人力資源部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理總經(jīng)理助理/企劃部經(jīng)理資財(cái)部萬潔物業(yè)置業(yè)公司酒店組織機(jī)構(gòu)不合理，一些重要職能部門缺失沒有完全實(shí)現(xiàn)從地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型，已不適應(yīng)房地產(chǎn)公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)的需要。職能職責(zé)分工體系有待清晰明確部分職責(zé)集中于一個(gè)部門或一個(gè)崗位，不能形成相互牽制和制約。如預(yù)算決算職責(zé)由同一人完成，無法形成有效監(jiān)控。沒有建立起信息共享機(jī)制部門間的人員缺乏溝通意識(shí)，導(dǎo)致信息不能共享，溝通成本較高。新成立部門天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)設(shè)置與市場(chǎng)成熟房地產(chǎn)公司相比，一些關(guān)鍵職能及部門嚴(yán)重缺失，難以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)房地產(chǎn)行業(yè)成熟企業(yè)組織架構(gòu)泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理助理企劃部營(yíng)造部銷售部人力資源部總經(jīng)理辦公室資財(cái)部研究發(fā)展部市場(chǎng)部法律部網(wǎng)絡(luò)管理部經(jīng)營(yíng)管理部技術(shù)部工程管理部房管部總經(jīng)辦人力資源部計(jì)劃管理部財(cái)務(wù)部資金結(jié)算中心客戶服務(wù)中心招標(biāo)采購(gòu)中心銷售代理公司物業(yè)管理公司俱樂部管理公司總經(jīng)理（子公司，二級(jí)法人）萬潔物業(yè)置業(yè)公司酒店天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障組織保障決策層】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統(tǒng)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐的現(xiàn)有決策機(jī)制缺少科學(xué)性，使決策失去了在日常管理中的重要作用和意義股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層委托委托代理代理委托監(jiān)督法人治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，既要避免“橡皮圖章”董事會(huì)，經(jīng)理層“內(nèi)部人控制”，又要避免過于強(qiáng)大的董事會(huì)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)過度干預(yù)，影響經(jīng)理層的積極性企業(yè)高管人員必須在合理、充分的激勵(lì)機(jī)制下才會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制欠缺，再美好、再可行的戰(zhàn)略藍(lán)圖，都將在得過且過的心態(tài)下變得遙不可期代理崗位股權(quán)激勵(lì)崗位目標(biāo)激勵(lì)合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)確定重大業(yè)務(wù)決策，泰豐現(xiàn)有總經(jīng)理由政府下派，給經(jīng)理層決策帶來非企業(yè)化影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員在職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，泰豐現(xiàn)有高層激勵(lì)機(jī)制不能很好的促進(jìn)決策層決策天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告首先，泰豐現(xiàn)有架構(gòu)并未給決策層的決策方法提供科學(xué)規(guī)范的組織保障訪談?dòng)涗洠ㄒ唬┳鍪裁唇?jīng)常是老板拍板。（二）開會(huì)的時(shí)候，你一言我一語，沒什么程序一般。（三）大家也常一起開會(huì),但基本沒什么結(jié)果泰豐現(xiàn)在的決策方式經(jīng)理辦公會(huì)泰豐現(xiàn)有經(jīng)理辦公會(huì)雖有明確參加人員，卻沒有例會(huì)制度、詳細(xì)的工作規(guī)范、決策辦法、權(quán)責(zé)界定和責(zé)任追究等保障機(jī)制，使現(xiàn)有的經(jīng)理辦公會(huì)未能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用明確的決策機(jī)制，保證責(zé)任到人、各負(fù)其責(zé)，決策高效快速的產(chǎn)生；但是泰豐目前沒有明確的決策機(jī)制、公司決策層的決策處于一種相對(duì)集權(quán)的狀態(tài)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告其次，決策流程不規(guī)范、不合理，一方面決策效率效果得不到保證，另一方面還易導(dǎo)致決策風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生科學(xué)規(guī)范的決策流程決策的及時(shí)與否、正確與否，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要、規(guī)范科學(xué)的決策流程是決策快速、高效的有力保證，明確各個(gè)流程環(huán)節(jié)的責(zé)任人、主要工作內(nèi)容、工作權(quán)限和時(shí)間限制是至關(guān)重要的；針對(duì)不同的決策內(nèi)容，應(yīng)該有不同的、明確的決策流程去規(guī)范，如年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定流程、預(yù)算的制定流程、發(fā)展戰(zhàn)略的制定流程、重大合同的簽訂審批流程等等；泰豐現(xiàn)有決策流程目前，泰豐的多數(shù)決策沒有明確的流程去規(guī)范，隨意性比較大。員工對(duì)流程不清楚，導(dǎo)致對(duì)決策的結(jié)果的不信任。如發(fā)展戰(zhàn)略的制定流程、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程等天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告同樣，決策監(jiān)控機(jī)構(gòu)缺失，使決策失去組織保障，監(jiān)控體系更無從體現(xiàn)，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來重大風(fēng)險(xiǎn)隱患決策決策分解監(jiān)控機(jī)構(gòu)監(jiān)控改進(jìn)完善總經(jīng)理營(yíng)造部資財(cái)部總經(jīng)辦人力資源部企劃部銷售部監(jiān)控機(jī)構(gòu)決策監(jiān)控機(jī)構(gòu)是對(duì)公司重大決策正確可行的有機(jī)保障，決策監(jiān)控機(jī)構(gòu)缺失，監(jiān)控體系無從體現(xiàn)和建立泰豐目前決策方式泰豐現(xiàn)有決策機(jī)構(gòu)和方法導(dǎo)致決策監(jiān)控的弱化天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告各相關(guān)部門沒有提供有力有效的支持和參謀作用，使管理者的決策缺乏充分的依據(jù)，造成決策效率不高，容易導(dǎo)致重大決策失誤財(cái)務(wù)分析泰豐的盈利能力分析、財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析、資金運(yùn)用情況分析、資產(chǎn)運(yùn)用情況分析等；經(jīng)營(yíng)分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、執(zhí)行情況、問題分析、解決措施、經(jīng)營(yíng)過程中的資源共享和調(diào)配、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等；市場(chǎng)分析泰豐現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)的行業(yè)發(fā)展情況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、進(jìn)入其他市場(chǎng)的可能性和方式方法、競(jìng)爭(zhēng)者的狀況、市場(chǎng)資源的整合共享等；內(nèi)部管理情況分析泰豐內(nèi)部管理存在的主要問題及原因分析，改善方案的制定、優(yōu)化建議的采納等等。人力資源分析現(xiàn)有的人力資源狀況、人力資源需求分析、現(xiàn)有水平和各業(yè)務(wù)的匹配程度分析、人力資源成本分析、人力資源整合分析等；嚴(yán)重不足造成這種現(xiàn)狀的原因一方面是因?yàn)樘┴S長(zhǎng)期的非企業(yè)化運(yùn)作所致各種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只是在已有資源上的逐步開發(fā)和完成，對(duì)內(nèi)部決策支持沒有過多需求；另一方面也是從事這方面工作的人員沒有積累相應(yīng)的知識(shí)和能力，人員素質(zhì)偏低。在缺乏數(shù)據(jù)支持和充分論證的前提下，高層領(lǐng)導(dǎo)做出的決策難免有所偏頗現(xiàn)有分析只是財(cái)務(wù)總結(jié)和公司費(fèi)用預(yù)算決策支持泰豐現(xiàn)狀現(xiàn)有銷售部門市場(chǎng)分析職能缺失人力資源部門剛剛成立，人力資源分析還未開展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)分析僅限于工作匯報(bào)及總結(jié)缺失天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告加之現(xiàn)有體制所反映出的權(quán)、責(zé)、利不對(duì)等，極大地影響了大多數(shù)中高層管理者參與決策的積極性目前在人員管理授權(quán)方面存在著很大的問題引入薪酬高層任命人員調(diào)整非企業(yè)化運(yùn)作模式及原有崗位和工作內(nèi)容使人才的引入存在較大阻力，人力資源部剛剛建立，授權(quán)還無從體現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放基本屬于逐級(jí)分解，50由總經(jīng)理拍板決定，20由部門領(lǐng)導(dǎo)分解到個(gè)人，授權(quán)不足又缺少相關(guān)依據(jù)給分配帶來較大偏頗泰豐員工可從市場(chǎng)自由招聘，但是泰豐集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)只能由政府下派，領(lǐng)導(dǎo)人決策受到較大約束，對(duì)企業(yè)發(fā)展是不利因素泰豐領(lǐng)導(dǎo)人的任免伴隨著的是一批人員的更換，帶有政治色彩的人員流動(dòng)對(duì)員工的穩(wěn)定和人才培養(yǎng)極為不利對(duì)本崗位的工作任務(wù)、工作成果負(fù)責(zé)一般員工公司高層收入與公司平均收入僅相差3倍左右。對(duì)公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果或某一方面的經(jīng)營(yíng)結(jié)果基本不負(fù)責(zé)任中高層管理者享受到的利益承擔(dān)的責(zé)任承擔(dān)的責(zé)任和利益從上述的對(duì)比我們可以看出高層決策者承擔(dān)的責(zé)任和授予的權(quán)利不對(duì)等，同時(shí)，承擔(dān)的責(zé)任和享受的利益也不成比例，這必然會(huì)造成決策者積極性的降低天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告決策方法、決策監(jiān)控和決策支持的嚴(yán)重不足造成泰豐目前決策效果不佳、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，進(jìn)而易導(dǎo)致企業(yè)生存發(fā)展的危機(jī)決策方法決策支持泰豐決策領(lǐng)導(dǎo)能力決策監(jiān)控雖然新任領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)重大決策上具有優(yōu)秀企業(yè)家的魄力和精神，給泰豐的新一輪發(fā)展注入強(qiáng)大的生命力。但是，企業(yè)面對(duì)紛繁復(fù)雜的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和日益發(fā)展變化的內(nèi)部業(yè)務(wù)，單靠最高領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人決策能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，團(tuán)隊(duì)決策力必須全面提升沒有方法，決策效果不佳沒有監(jiān)控，決策沒有保障沒有支持，決策失去基礎(chǔ)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障組織保障職能部門】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統(tǒng)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐現(xiàn)有各職能部門職責(zé)的缺失、模糊和交叉導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳647人認(rèn)為現(xiàn)有部門職責(zé)界定不清晰總經(jīng)理總經(jīng)理助理企劃部營(yíng)造部銷售部人力資源部總經(jīng)理辦公室資財(cái)部萬潔物業(yè)置業(yè)公司酒店更多的是管理職能而非服務(wù)職能訪談三期交房，結(jié)果是由人力資源部牽的頭，職能部門人員都參與，沒有相應(yīng)的工作程序還缺乏溝通，最后大家很辛苦，給別人感覺卻非常不專業(yè)問在需要相關(guān)部門/子公司合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定是否清晰天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告銷售部的客戶分析及營(yíng)銷職能缺失，營(yíng)造部售后職能只關(guān)注質(zhì)量問題，而且部門間支持作用發(fā)揮的不理想導(dǎo)致客戶信息不能準(zhǔn)確及時(shí)傳遞總經(jīng)理營(yíng)造部資財(cái)部總經(jīng)辦銷售部銷售員崗位設(shè)置企劃部人力資源部后期產(chǎn)權(quán)辦理銷控員合同管理員總經(jīng)理銷售部資財(cái)部總經(jīng)辦營(yíng)造部綠化管理工程師崗位設(shè)置企劃部人力資源部土建工程師資料員現(xiàn)場(chǎng)管理工程師市場(chǎng)分析、售后問題分析職能缺失，信息壁壘導(dǎo)致關(guān)注部分有限，工作難以提升改進(jìn)電氣工程師推廣策劃員售后市場(chǎng)營(yíng)銷天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告人力資源職能是現(xiàn)代企業(yè)人力資本競(jìng)爭(zhēng)的重要規(guī)劃管理部門，泰豐現(xiàn)有人力資源工作還存在嚴(yán)重職能缺失職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職能缺失現(xiàn)在的主要工作績(jī)效考核薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)招聘培訓(xùn)人事檔案職稱評(píng)定工資管理勞動(dòng)合同管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能欠缺傳統(tǒng)的人事勞資工作現(xiàn)代的人力資源工作總經(jīng)理營(yíng)造部資財(cái)部總經(jīng)辦人力資源部勞資專員員工關(guān)系與發(fā)展崗位設(shè)置企劃部銷售部嚴(yán)重缺失天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告部分職能部門職能缺失，權(quán)責(zé)不明、交叉等問題嚴(yán)重，導(dǎo)致部門整體作用不能很好發(fā)揮問您認(rèn)為公司哪些職能部門沒有很好地發(fā)揮作用權(quán)責(zé)不清是職能部門沒有很好發(fā)揮作用的最主要原因問您認(rèn)為這些職能部門沒有很好發(fā)揮作用的最主要原因是什么總經(jīng)理人力資源部資財(cái)部總經(jīng)辦營(yíng)造部銷售部企劃部總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理兼任企劃部經(jīng)理，使公司層決策及部門決策互相滲透影響問您認(rèn)為公司哪些職能部門沒有很好地發(fā)揮作用天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告資財(cái)部目前只是簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算和資金核算職能，財(cái)務(wù)管理職能有待加強(qiáng)；預(yù)算限于事后總結(jié)，事前分析職能欠缺計(jì)劃分解過程預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)量表示，一個(gè)完整的預(yù)算包括營(yíng)業(yè)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算包括銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、銷貨成本預(yù)算、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算捐贈(zèng)益表財(cái)務(wù)預(yù)算包括資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算提供了一個(gè)確定的預(yù)期，這是評(píng)判以后業(yè)績(jī)的最好框架預(yù)算通過明確經(jīng)理們?cè)谟?jì)劃中所負(fù)的責(zé)任，使他們思想超前預(yù)算幫助經(jīng)理們協(xié)調(diào)行動(dòng)，以使組織的整體目標(biāo)與部分目標(biāo)相一致泰豐現(xiàn)有業(yè)務(wù)為單項(xiàng)目運(yùn)作，財(cái)務(wù)預(yù)算相對(duì)較簡(jiǎn)單，因此預(yù)算過程較少參考市場(chǎng)情況，較少考慮企業(yè)發(fā)展需求，從而使預(yù)算數(shù)據(jù)在合理性分析方面比較欠缺工程預(yù)決算同一崗位，無法形成有效監(jiān)控制約天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告財(cái)務(wù)、投資、預(yù)算等職能模塊均存在部分職責(zé)缺失問題財(cái)務(wù)管理職能具體職責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)分析調(diào)度資金資金需要量計(jì)劃利潤(rùn)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃匯總報(bào)表計(jì)帳職能對(duì)帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)事項(xiàng)處理注財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職責(zé)成本計(jì)劃稅務(wù)效益分析調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告投資事項(xiàng)處理分析投資效益資金籌措計(jì)劃資金使用分析天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告綜上所述，泰豐目前各職能部門執(zhí)行力不強(qiáng)，不能為泰豐的主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展提供良好的支持總結(jié)發(fā)現(xiàn)職能缺失、對(duì)決策起不到支持，人員沒有充分行使職能，執(zhí)行不到位職能部門職能缺失職責(zé)不清職責(zé)交叉工作紊亂推諉效率低下服務(wù)意識(shí)欠缺職能部門割裂，各自為政，不能充分發(fā)揮其服務(wù)職能，客觀上影響了員工工作效率和積極性天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障組織保障母子公司】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統(tǒng)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐集團(tuán)公司應(yīng)該對(duì)下屬子公司在戰(zhàn)略、人員、資產(chǎn)等方面進(jìn)行管理和監(jiān)控，而泰豐集團(tuán)在這方面還沒有專門的部門負(fù)責(zé)管理集團(tuán)在總體發(fā)展戰(zhàn)略上欠缺考慮，因此有的子公司的設(shè)立沒有基于公司戰(zhàn)略角度的考慮，在其未來的發(fā)展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)對(duì)子公司的經(jīng)理缺少有效的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，也缺乏相應(yīng)的激勵(lì)；造成下屬公司缺乏發(fā)展的壓力與動(dòng)力集團(tuán)與子公司資產(chǎn)不是完全清晰，將導(dǎo)致在對(duì)子公司進(jìn)行考核時(shí)缺乏可行的依據(jù)123戰(zhàn)略管理人員管理資產(chǎn)管理如置業(yè)初期投資24億天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐集團(tuán)協(xié)助子公司制訂發(fā)展計(jì)劃的職能缺失，不能實(shí)現(xiàn)適時(shí)的檢查和反饋，計(jì)劃流于形式，管理控制力度嚴(yán)重不足原有水平上升到新水平計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋各子公司的目標(biāo)、計(jì)劃各子公司正進(jìn)行的業(yè)績(jī)泰豐集團(tuán)定期檢查計(jì)劃完成情況和問題發(fā)現(xiàn)的監(jiān)督流程正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和泰豐集團(tuán)總部的支持幫助子公司取得的最終業(yè)績(jī)最終檢查和業(yè)績(jī)的考評(píng)新的計(jì)劃管理過程一定要形成一個(gè)閉環(huán)，上一個(gè)循環(huán)為下一個(gè)循環(huán)提供基礎(chǔ)和指導(dǎo)管理的PDCA系統(tǒng)嚴(yán)重不足訪談?dòng)涗洝皩?duì)下屬子公司管理的深度不夠。很多東西在會(huì)上定下來之后，沒有人落實(shí)。督辦、檢查效果不明顯?！碧┴S集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告目前對(duì)子公司經(jīng)理層的激勵(lì)與考核措施不到位，亦難以保證子公司有充分發(fā)展的動(dòng)力來源和約束機(jī)制最初制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)階梯式關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)一般員工職能中心（子公司）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層按照自身業(yè)績(jī)合同分解成員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)反饋對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的意見，制定下一級(jí)的框架現(xiàn)狀描述正確做法上述措施，泰豐部分也采用過，但由于激勵(lì)制度不健全或不透明，實(shí)施隨意性強(qiáng)，員工不知道怎樣做才能滿足自己的需要，因此難以起到有效的激勵(lì)效果主要激勵(lì)手段內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)更大決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷機(jī)會(huì)涉外活動(dòng)直接間接工資獎(jiǎng)金期權(quán)股權(quán)住房休假交通保險(xiǎn)激勵(lì)考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)沒有分解到基層，致使公司、部門與個(gè)人之間無法統(tǒng)一行動(dòng)，導(dǎo)致公司壓力不能很好的傳遞天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告集團(tuán)公司與下屬子公司之間、下屬子公司相互之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機(jī)制集團(tuán)職能部門需要下屬子公司協(xié)作時(shí)往往得不到支持下屬子公司之間溝通交流少，相互協(xié)作差規(guī)模效應(yīng)不能充分發(fā)揮橫向交叉溝通協(xié)調(diào)差，即沒有直接隸屬關(guān)系的成員之間的溝通渠道不暢員工對(duì)自己的所屬部門都有濃厚的歸屬感和認(rèn)同感，會(huì)為了自己部門或團(tuán)隊(duì)的利益而忽略組織整體的利益，或不愿意與其他部門妥協(xié)利益保障通過實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格方式企業(yè)文化統(tǒng)一通過企業(yè)文化建設(shè)，塑造良好氛圍，增強(qiáng)凝聚力缺乏導(dǎo)致結(jié)果表現(xiàn)制度保障完善各項(xiàng)規(guī)章制度，如管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度、例會(huì)制度、業(yè)務(wù)服從制度天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐集團(tuán)對(duì)子公司從人事、財(cái)務(wù)、信息和權(quán)限的管理均處于不同程度的不規(guī)范和失控狀態(tài)總結(jié)集團(tuán)公司對(duì)置業(yè)公司管理不到位，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)惡化，不能對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生支撐，使其成為包袱（資產(chǎn)、人員）；對(duì)物業(yè)公司監(jiān)控形式不利于物業(yè)公司積極性提高，容易導(dǎo)致員工滿足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，因而對(duì)集團(tuán)公司很難形成規(guī)模及品牌支持；安居更是完全失控。建議可以采用授權(quán)型管理模式，以對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生支持作用為目的，否則難以對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展起到積極作用集團(tuán)對(duì)子公司人、事、財(cái)及信息的控制比較有作用最多認(rèn)同只達(dá)到494，不足一半天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障組織保障溝通系統(tǒng)】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統(tǒng)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐目前縱向溝通反饋渠道明顯不暢，員工被動(dòng)接受任務(wù)，卻不能很好的了解到和工作相關(guān)的有效信息問您一般如何了解公司和本部門相關(guān)信息問您能及時(shí)、全面地了解工作所需的公司和本部門相關(guān)信息嗎從上級(jí)得到的消息不足50管理者更多的是單向下達(dá)指令，員工無法了解到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面信息，對(duì)管理層的認(rèn)同感降低，執(zhí)行得不到很好的反饋和完善，執(zhí)行效果便得不到體現(xiàn)超過七成員工表示不能及時(shí)全面了解對(duì)工作有用的相關(guān)信息天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告部門間的橫向溝通非常不順暢，很難滿足客戶關(guān)系管理的要求供應(yīng)市場(chǎng)土地獲取建筑設(shè)計(jì)建造質(zhì)量控制市場(chǎng)銷售企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層企劃部人力資源部資財(cái)部總經(jīng)辦營(yíng)造部企業(yè)內(nèi)部管理支持系統(tǒng)流程核心用戶需求信息的橫向流動(dòng)信息的縱向流動(dòng)銷售部怎能滿足客戶需求天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告這種橫向溝通的不順暢久而久之使企業(yè)在管理控制、人力資源管理等諸多方面出現(xiàn)問題各部門本位主義思想嚴(yán)重，更多的關(guān)注本部門的利益而忽略集團(tuán)的整體利益職能化的組織結(jié)構(gòu)造成職能部門之間缺乏橫向溝通、協(xié)調(diào)，各種信息缺乏橫向流動(dòng)管理制度與流程問題企業(yè)文化問題人力資源管理問題各部門權(quán)力過大，決策層控制、協(xié)調(diào)能力不足，形成了諸侯割據(jù)的局面集/分權(quán)問題管理層的管理能力有限，影響了內(nèi)外部資源整合的可行性天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障制度保障】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐現(xiàn)有管理制度不完整不規(guī)范，是造成內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程隨意性較大的重要原因制度的制定制度的執(zhí)行制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查制度的修訂與調(diào)整泰豐現(xiàn)有的制度不規(guī)范，制定時(shí)對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)情況了解不夠，導(dǎo)致原則性弱、針對(duì)性差，實(shí)際的指導(dǎo)意義不大。目前制度的執(zhí)行力度不夠，隨意性比較大；對(duì)制度的宣傳不夠。如沒有明確責(zé)任人負(fù)責(zé)對(duì)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。沒有良好的制度執(zhí)行情況的反饋機(jī)制和渠道。泰豐現(xiàn)有制度中僅有個(gè)別制度（如合同管理制度）在領(lǐng)導(dǎo)人更換事做了修訂嚴(yán)重不足泰豐本身制度管理建設(shè)也沒有形成這樣一個(gè)規(guī)范的管理流程問題現(xiàn)象物業(yè)公司是全資子公司，至今仍沿用集團(tuán)管理制度，沒有制定自己的內(nèi)部管理制度薪酬及管理職系晉升制度，執(zhí)行效果非常欠缺現(xiàn)有制度的相應(yīng)監(jiān)督檢查制度非常欠缺泰豐已經(jīng)完成三期房建工程，而一份工程建設(shè)管理辦法從2000年8月制定到現(xiàn)在沒有修訂完善過嚴(yán)重不足天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告而各項(xiàng)規(guī)章制度一方面不健全，另一方面執(zhí)行力度不夠，使已有的管理制度在執(zhí)行過程中因?yàn)槿鄙倭讼鄳?yīng)的監(jiān)督和檢查，執(zhí)行力無從保證執(zhí)行力難以保證執(zhí)行過程沒有控制問您認(rèn)為公司的管理制度健全嗎問您認(rèn)為公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行871的人認(rèn)為管理制度不能很好執(zhí)行制度本身不科學(xué)完善問如果您認(rèn)為制度的執(zhí)行不嚴(yán)，其原因主要是什么制度本身的合理性或操作性存在問題、制度宣貫不夠，知者甚少宣貫不夠員工天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行方法】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、方法等不能很好地為員工提供規(guī)范有力的程序保證，反而造成工作中的混亂和茫然問您是如何看待公司部門的辦事效率67的人感覺各部門辦事效率不高問您是如何評(píng)價(jià)公司里日常事務(wù)處理的有序性有計(jì)劃卻做事混亂無序、效率不高，除計(jì)劃本身的合理性，其次就是程序方法問題計(jì)劃性較強(qiáng)事務(wù)處理較混亂天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程為例，由于流程本身存在著不合理性，導(dǎo)致可操性差，容易流于形式子公司總經(jīng)辦總經(jīng)理資財(cái)部工作審核與子公司協(xié)商，形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿上報(bào)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總經(jīng)理助理總經(jīng)辦對(duì)工作內(nèi)容的審核尚未有明確依據(jù)，多數(shù)是經(jīng)驗(yàn)判斷審核形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在集團(tuán)年會(huì)時(shí)一并下達(dá)資金審核審核資財(cái)部主要是對(duì)資金費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行審核，而各子公司的資金定額依據(jù)今年的預(yù)計(jì)收入與去年的比較所得。由于信息不對(duì)稱和監(jiān)控的不健全，此處的審核難以發(fā)揮作用以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程為例天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)初步建議】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告組織結(jié)構(gòu)變革建議應(yīng)該加強(qiáng)執(zhí)行力的組織保障隨著外部環(huán)境，業(yè)務(wù)的重新定位組合，戰(zhàn)略的制定和完善，組織結(jié)構(gòu)隨之應(yīng)做出相應(yīng)改變，以適應(yīng)進(jìn)一步發(fā)展的需要應(yīng)完善天津泰豐對(duì)各子公司的管理機(jī)制，以有利于加強(qiáng)子公司自身業(yè)務(wù)的開發(fā)，但子公司應(yīng)該符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要，管控模式應(yīng)根據(jù)這種需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，如果不能滿足泰豐集團(tuán)整體利益的需要?jiǎng)t就失去了存在的必要應(yīng)建立能夠保障戰(zhàn)略更好實(shí)施的制度與流程天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【人力資源】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化執(zhí)行基礎(chǔ)人崗匹配執(zhí)行力度薪酬體系執(zhí)行方向考核體系初步建議天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告執(zhí)行能力不足，基于人力資源的原因在于以下三方面人員配置、薪酬體系、考核體系執(zhí)行力執(zhí)行基礎(chǔ)執(zhí)行力度執(zhí)行方向執(zhí)行方法執(zhí)行保障人力資源管理薪酬體系考核體系人員配置執(zhí)行尺度執(zhí)行環(huán)境泰豐目前主要管理問題缺乏好的人才激勵(lì)機(jī)制，員工缺乏積極性天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【人力資源執(zhí)行基礎(chǔ)人員配備】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化執(zhí)行基礎(chǔ)人崗匹配執(zhí)行力度薪酬體系執(zhí)行方向考核體系初步建議天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告目前天津泰豐人員配置的現(xiàn)狀不容樂觀，各層面員工在工作中具體操作能力不強(qiáng)，無法充分貫徹執(zhí)行現(xiàn)有的決策財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)分析市場(chǎng)分析內(nèi)部管理情況分析人力資源分析決策依據(jù)決策執(zhí)行執(zhí)行效果形成決策制定計(jì)劃組織實(shí)施監(jiān)督檢查修訂完善利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)資金利用市場(chǎng)份額員工進(jìn)步客戶滿意結(jié)果泰豐現(xiàn)有各種分析能力欠缺，使決策缺少科學(xué)依據(jù)；而決策的執(zhí)行隨意性較大，缺少監(jiān)控環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳。對(duì)外整體反映出缺少能用的人，缺少能用人的人天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告尤其是中基層管理人員在管理決策中的相關(guān)知識(shí)及能力不足，泰豐現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)及管理思路不能得到充分宣貫執(zhí)行問您認(rèn)為現(xiàn)任天津泰豐中層管理人員存在哪方面的劣勢(shì)問您認(rèn)為現(xiàn)任天津泰豐中層管理人員的優(yōu)勢(shì)是什么衡量中層管理人員工作能力的重要因素占到很小比重高層中基層管理者一般員工下達(dá)上傳中基層管理人員是保證決策有效貫徹執(zhí)行的關(guān)鍵角色，中層領(lǐng)導(dǎo)能否將每個(gè)有效關(guān)鍵的決策充分理解并具體落實(shí)下去是企業(yè)是否能夠按照既定目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不斷發(fā)展的前提和有力支持。泰豐現(xiàn)有中層管理人員與崗位匹配程度不高，人員素質(zhì)及能力偏低，難以保證決策的效率和效果決策力不高是現(xiàn)有中層的最大劣勢(shì)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告并且，泰豐現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)對(duì)于專業(yè)性人員的需求非常迫切，但是缺少對(duì)這些人員需求的合理分析和規(guī)劃問您認(rèn)為人與崗位的匹配度上，存在偏差的原因是什么缺乏合理的用人機(jī)制人力資源需求如何人力資源現(xiàn)狀如何如何補(bǔ)足這一差距需要考慮的問題是否合理利用了現(xiàn)有的員工是否有合適的員工是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能現(xiàn)狀如何泰豐目前有涉及相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域的不同子公司，各個(gè)業(yè)務(wù)模塊需要的人員類型相似度不高，人員專業(yè)背景也涉及較多專業(yè)。由于缺乏人力資源管理基礎(chǔ)，沒有也無法對(duì)人員需求作出合理的分析，這在一定程度上造成了人員配置針對(duì)性不強(qiáng)。小貼士人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告而人力資源規(guī)劃缺失，直接導(dǎo)致目前關(guān)鍵崗位對(duì)人才的需求無法得到滿足基層技術(shù)及管理人員中層管理人員集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)核心受政府干預(yù)，經(jīng)常更疊人才儲(chǔ)備明顯不足，不能滿足泰豐集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要某些崗位無人可用，或臨時(shí)選用能力不足的人泰豐現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)若想獲得進(jìn)一步發(fā)展首先面臨著人才危機(jī)人才需求現(xiàn)狀天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告由于人員配置不合理導(dǎo)致的人力浪費(fèi)，也是造成人員與崗位匹配狀況不佳的原因之一工作崗位人員設(shè)置崗位配置人員不稱職，工作質(zhì)量差、效率低正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排人力成本配置不合理，導(dǎo)致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮人手不足只是一種表象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在；人才缺乏的同時(shí)也在浪費(fèi)人才如果技能不對(duì)口，即使人力資本的質(zhì)量很高，也會(huì)影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工工作積極性受損問您是否希望接受對(duì)您難度更大、責(zé)任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)隨意性大訪談及問卷中，多數(shù)員工均表示有熱心和激情，也認(rèn)為自己有能力接受更大的挑戰(zhàn)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告人員匹配的另一大問題反映在員工淘汰機(jī)制缺失，導(dǎo)致目前部分不能適應(yīng)崗位工作能力要求的員工繼續(xù)留在崗位上問您認(rèn)為公司里用人制度的最大問題是什么問您如何看待公司各崗位職責(zé)與現(xiàn)有人員素質(zhì)、能力間的匹配度缺乏明確的崗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核結(jié)果沒有淘汰的標(biāo)準(zhǔn)沒有淘汰的手段沒有淘汰的依據(jù)缺乏合理的人員安置辦法沒有淘汰的保障缺乏競(jìng)爭(zhēng)氛圍沒有淘汰的環(huán)境缺乏淘汰機(jī)制，無法形成“庸者下，能者上”的良性競(jìng)爭(zhēng)局面，致使效率不高，影響企業(yè)的執(zhí)行能力超過五成員工認(rèn)為公司崗位與人員匹配情況不佳公司用人制度問題最大為不能人盡其才，其次就是缺乏合理的淘汰機(jī)制天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告培訓(xùn)體系基本未發(fā)揮作用，進(jìn)一步加劇了員工與崗位匹配不佳的局面問你認(rèn)為目前培訓(xùn)存在哪些問題現(xiàn)有培訓(xùn)內(nèi)容1、具體工作中所需技能培訓(xùn)2、入職培訓(xùn)3、崗位培訓(xùn)4、業(yè)務(wù)、管理技能培訓(xùn)5、職稱、學(xué)歷培訓(xùn)現(xiàn)有培訓(xùn)方式1、在職學(xué)歷攻讀2、外送脫產(chǎn)培訓(xùn)（歷史中）3、交流研討員工培訓(xùn)需求調(diào)查臨時(shí)性強(qiáng)、指導(dǎo)性弱公司組織培訓(xùn)比較少以具體工作中所需知識(shí)、技能培訓(xùn)為主對(duì)員工技能提升方面的培訓(xùn)針對(duì)性較少培訓(xùn)效果的反饋與跟蹤缺失培訓(xùn)的缺位，導(dǎo)致無法彌補(bǔ)崗位需求與現(xiàn)存人員能力的差距培訓(xùn)內(nèi)容太簡(jiǎn)單，不能滿足工作需要問題體現(xiàn)訪談公司要舍得花本錢去培訓(xùn)，房地產(chǎn)公司對(duì)人員的協(xié)調(diào)管理能力要求很強(qiáng)，不僅是內(nèi)部，還要和外部建筑商等，總的感覺是我們的人員做什么事都非常亂，急需要加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)等技能的培訓(xùn)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告因此，多方面的原因共同作用，造成現(xiàn)有泰豐人員與崗位的不匹配，執(zhí)行力缺乏堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)員工與崗位匹配不佳培訓(xùn)不健全人員需求分析缺失固有用人觀念招聘程序不完善缺乏淘汰機(jī)制選拔任用不合理執(zhí)行力基礎(chǔ)天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【人力資源執(zhí)行力度薪酬體系】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化執(zhí)行基礎(chǔ)人崗匹配執(zhí)行力度薪酬體系執(zhí)行方向考核體系初步建議天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐執(zhí)行力不足的另一個(gè)重要原因是執(zhí)行力度不夠，具體表現(xiàn)在員工普遍被動(dòng)工作，積極性不高，而薪酬體系不健全正是導(dǎo)致這種狀況的主要原因薪酬主要依賴職務(wù)和工齡不同崗位之間的薪酬差距不能體現(xiàn)崗位價(jià)值大鍋飯意識(shí)比較嚴(yán)重意識(shí)偏差，用平均代替公平薪酬結(jié)構(gòu)中各個(gè)組成部分幾乎都是固定的，無法通過薪酬的升降激勵(lì)或約束員工薪酬沒有體現(xiàn)個(gè)人的工作績(jī)效，薪酬沒有如實(shí)體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)不公平感使員工缺乏內(nèi)在的動(dòng)力穩(wěn)定的薪酬使員工缺乏外在動(dòng)力員工被動(dòng)工作，普遍缺乏工作積極性問您認(rèn)為您對(duì)公司的貢獻(xiàn)與您得到的收入匹配嗎問卷反映的意見中，對(duì)泰豐收入回報(bào)與個(gè)人貢獻(xiàn)匹配問題表示不滿意或很不滿意的超過八成天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告同時(shí)，由于薪酬體系不健全存在人才流失的潛在危機(jī)，如何留住關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，成為泰豐加強(qiáng)執(zhí)行力的關(guān)鍵因素之一待遇事業(yè)不能為員工提供持續(xù)性的激勵(lì)保障公司前景不清晰，業(yè)務(wù)處在轉(zhuǎn)折階段感情目前員工對(duì)公司中層管理人員滿意度較低，甚至冷眼旁觀訪談?dòng)涗浺华?jiǎng)懲不明，工作干不好二有些人對(duì)公司的判斷，認(rèn)為前景不好，自己想尋求更大的發(fā)展，有的認(rèn)為沒有上升的空間了三泰豐反正待遇不錯(cuò)，大家就等著看其他機(jī)會(huì)了留住人才的保障水平天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐目前的薪酬分配機(jī)制近似于“大鍋飯”，工作表現(xiàn)對(duì)收入影響不大，薪酬水平與實(shí)際工作難度、強(qiáng)度不匹配，這種內(nèi)部不公平影響員工的執(zhí)行力度問您認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)收入會(huì)有影響嗎如果不能當(dāng)“官”，無論工作業(yè)績(jī)、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限各崗位之間的相對(duì)價(jià)值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認(rèn)同工資級(jí)別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵(lì)員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要官本位的思想缺乏發(fā)展的動(dòng)力薪酬大鍋飯一般員工工資水平管理職務(wù)工作努力程度對(duì)收入影響不大天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告其中崗位間對(duì)職責(zé)與能力的要求差別如果不能在薪酬上體現(xiàn)出來必將對(duì)內(nèi)部的工作效率產(chǎn)生極大的負(fù)面影響但是薪酬差距小不同崗位、不同級(jí)別權(quán)責(zé)差距大薪酬差距職責(zé)差距能力差距不同崗位需要的人員能力差距較大薪酬體現(xiàn)員工個(gè)人能力崗位職責(zé)工作完成情況問與公司其他人相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎86的人和內(nèi)部人比覺得薪酬不太滿意如現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門和職能部門如事務(wù)性崗位和創(chuàng)新性崗位天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告獎(jiǎng)金的分配及發(fā)放隨意性較強(qiáng)，沒有合理規(guī)范的依據(jù)，是造成目前員工對(duì)薪酬總體水平表現(xiàn)不滿的主要原因所在，由于這種隨意性使獎(jiǎng)金不能起到激勵(lì)的作用目前的薪酬結(jié)構(gòu)但是由于工資中固定成分比較大，獎(jiǎng)金相對(duì)較少，而且績(jī)效考核獎(jiǎng)金主要是考慮公司整體經(jīng)營(yíng)情況，實(shí)際上就是利潤(rùn)分成。而同個(gè)人的工作完成情況基本無關(guān)，因此無法對(duì)員工的行為進(jìn)行激勵(lì)和約束。績(jī)效考核獎(jiǎng)金工齡工資崗位職級(jí)工資基本工資獎(jiǎng)金工資員工薪酬超過三分之二為“旱澇保收”的固定部分僅有不到三分之一為浮動(dòng)部分，比例較小同時(shí)，該部分浮動(dòng)僅與公司績(jī)效有關(guān)，與個(gè)人績(jī)效無關(guān)按績(jī)效4/季度510/年按崗位職級(jí)（實(shí)質(zhì)仍按學(xué)歷/職稱）按照學(xué)歷天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告而泰豐目前晉升通道非常模糊不清，員工薪酬的提升基本沒有明確可操作的依據(jù)，這就無法有效對(duì)專業(yè)技能人員和關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行充分的激勵(lì)管理職系研發(fā)人員行政人員其他職系不到管理崗位，薪酬及待遇提升余地不大，職位晉升是提高收入的主要途徑懂專業(yè)的人不一定懂管理，并不是所有專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合管理崗位，專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個(gè)“高級(jí)”的技術(shù)人員，而沒有發(fā)揮管理者應(yīng)有的作用往往少了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)人員，多了一個(gè)蹩腳的管理者管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要，必然出現(xiàn)“堵車”主管技術(shù)職員普通職員管理職員天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告薪酬不能與貢獻(xiàn)相匹配，崗位價(jià)值無法體現(xiàn)，對(duì)員工的激勵(lì)效果不佳，員工責(zé)任心、積極性受挫，從而導(dǎo)致執(zhí)行力度不足天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【人力資源執(zhí)行方向考核體系】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化執(zhí)行基礎(chǔ)人崗匹配執(zhí)行力度薪酬體系執(zhí)行方向考核體系初步建議天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告執(zhí)行力不強(qiáng)的另外一個(gè)體現(xiàn)就是執(zhí)行導(dǎo)向性不強(qiáng)，其原因是缺乏完善的考核體系公司績(jī)效大幅度提高公司績(jī)效無明顯變化公司績(jī)效有所提高公司績(jī)效降低員工工作努力程度企業(yè)成功高高低低跑錯(cuò)方向努力程度與公司績(jī)效之間，有一個(gè)關(guān)鍵的中間變量努力程度與企業(yè)目標(biāo)的一致性，而這種一致性需要依靠考核體系來實(shí)現(xiàn)。以獎(jiǎng)懲為手段的考核其意義不在于獎(jiǎng)懲本身，而是通過考核和獎(jiǎng)懲將員工個(gè)人行為引導(dǎo)到企業(yè)行為的大方向上。努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告考核的目的是使員工的績(jī)效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，并借助有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感，并使組織中的人員具有明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，增加前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力量員工工作績(jī)效考核內(nèi)在激勵(lì)滿意度態(tài)度能力自我公平激勵(lì)效用績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃人力資源的綜合激勵(lì)理論模型內(nèi)部公平外部公平外在激勵(lì)缺失績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是衡量員工滿意度的重要因素之一使績(jī)效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告而且績(jī)效考核對(duì)企業(yè)管理，尤其是人力資源管理中的其他工作有指導(dǎo)作用員工有效性保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工發(fā)展使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)有利于針對(duì)員工的不足開展針對(duì)性培訓(xùn)組織診斷發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核缺失天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐目前的工作分析和崗位描述執(zhí)行不利，導(dǎo)致考核的指向性不明確工作分析員工培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃工資和獎(jiǎng)金制度工作績(jī)效評(píng)價(jià)招聘選拔決策影響無法根據(jù)工作的內(nèi)容有針對(duì)性地進(jìn)行考核制訂考核目標(biāo)時(shí)沒有可以明確參照的標(biāo)準(zhǔn)無法針對(duì)員工的工作重點(diǎn)設(shè)置關(guān)鍵考核指標(biāo)無法將工作成果有效的應(yīng)用于薪酬工作內(nèi)容認(rèn)識(shí)不清工作重點(diǎn)分析不清工作責(zé)任分拆不清工作成果界定不清工作標(biāo)準(zhǔn)說明不清天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告問卷中發(fā)現(xiàn)泰豐現(xiàn)有考核方法及考核結(jié)果無法真實(shí)的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，也就不能正確引導(dǎo)員工的執(zhí)行方向，對(duì)工作的改善及促進(jìn)作用不大問您認(rèn)為目前考核的結(jié)果是否公正問現(xiàn)有考核對(duì)您的工作有改善、促進(jìn)作用嗎問您認(rèn)為目前考核的方法是否合理問如果您認(rèn)為部門工作效率不高，其主要原因是什么776的人認(rèn)為目前考核方法不合理干好干壞無人考核監(jiān)督是導(dǎo)致部門工作效率不高的主要原因七成員工認(rèn)為現(xiàn)有考核結(jié)果不太公正86的員工認(rèn)為現(xiàn)有考核對(duì)工作改善沒有促進(jìn)作用天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告進(jìn)而，由于缺乏考核反饋機(jī)制導(dǎo)致考核無法對(duì)員工的薪酬、晉升等方面的工作進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)無法使員工清晰了解個(gè)人優(yōu)劣，考核實(shí)際上失去意義設(shè)定考核指標(biāo)制定考核計(jì)劃監(jiān)督業(yè)績(jī)完成情況業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)管理的基本流程業(yè)績(jī)報(bào)償評(píng)估結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果的運(yùn)用不顯著有考核無反饋考核的配套機(jī)制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進(jìn)一步調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性導(dǎo)致無法調(diào)整個(gè)人目標(biāo)、不能針對(duì)個(gè)人特點(diǎn)展開培訓(xùn)不能正確主動(dòng)的引導(dǎo)員工導(dǎo)致管理的PDCA循環(huán)計(jì)劃實(shí)施改進(jìn)檢查考核失效干好干壞干多干少一個(gè)樣工作效率不高；被動(dòng)工作；努力方向和企業(yè)的需求不一致；員工工作積極性不高；泰豐現(xiàn)狀天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告人力資源方面存在的三大問題是導(dǎo)致執(zhí)行力不足的重要原因薪酬和貢獻(xiàn)不匹配考核和目標(biāo)不匹配人員與崗位不匹配執(zhí)行力不足天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【人力資源初步建議】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化執(zhí)行基礎(chǔ)人崗匹配執(zhí)行力度薪酬體系執(zhí)行方向考核體系初步建議天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告人力資源建議以工作分析為基礎(chǔ)，以崗位說明書為標(biāo)準(zhǔn)，在明確的崗位職責(zé)、權(quán)限、任職資格的規(guī)范下推進(jìn)競(jìng)聘上崗等內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，強(qiáng)化人員配置并妥善進(jìn)行人員安置。建立以崗位價(jià)值為核心，以考核為發(fā)放依據(jù)，與個(gè)人業(yè)績(jī)吻合，兼顧公平與效率的薪酬體系。以崗位職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，以公司整體業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，針對(duì)不同類型的崗位設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并基于此建立完善的考核體系，并在此基礎(chǔ)上，建立內(nèi)部不同職系的晉升體系。天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告導(dǎo)讀【企業(yè)文化環(huán)境現(xiàn)狀】問題揭示組織結(jié)構(gòu)文化現(xiàn)狀初步建議人力資源企業(yè)文化天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告企業(yè)文化是企業(yè)管理發(fā)展的一個(gè)新階段，它影響戰(zhàn)略目標(biāo)與各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)政策,同時(shí)也受經(jīng)營(yíng)中諸因素的影響公司年度經(jīng)營(yíng)舉措、業(yè)績(jī)指標(biāo)及其目標(biāo)值部門年度工作計(jì)劃、考核指標(biāo)及其目標(biāo)值個(gè)人年度工作計(jì)劃、考核指標(biāo)及其目標(biāo)值回答“天津泰豐為什么要存在”回答“天津泰豐打算成為什么樣”為了完成使命，實(shí)現(xiàn)愿景制定的三年或五年的經(jīng)營(yíng)方略3年國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)大戶；5年相關(guān)多元化領(lǐng)域領(lǐng)先房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)向資本運(yùn)營(yíng)商；自我中心轉(zhuǎn)向客戶中心；強(qiáng)調(diào)質(zhì)量取勝服務(wù)取勝品牌取勝整合天津市場(chǎng)拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)政策戰(zhàn)略定位愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)（業(yè)務(wù)、時(shí)間、區(qū)域）戰(zhàn)略措施核心價(jià)值觀使命愿景公司精神制度、行為準(zhǔn)則戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念資源能力外部環(huán)境核心理念企業(yè)文化精神層面天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告泰豐現(xiàn)有企業(yè)文化的形成受到天津地區(qū)文化，開發(fā)區(qū)文化及前任領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的極大影響性格特征知足常樂、保守、節(jié)儉、現(xiàn)實(shí)容易自滿，進(jìn)取心不強(qiáng)，做事瞻前顧后對(duì)生活的要求不高，滿足于小康生活勤勞簡(jiǎn)樸，做事心細(xì)；怕競(jìng)爭(zhēng)，不愿擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)重親情薄利益，把生活質(zhì)量看的很重地域文化的影響泰豐歷史的沿革企業(yè)家風(fēng)格企業(yè)文化亞文化亞文化核心文化亞文化泰豐的主要外部環(huán)境性格特征吃苦耐勞，不拘小節(jié)，兼容積極進(jìn)取，勃勃生機(jī)創(chuàng)立世界名牌，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)以人為本，安全至上優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提倡創(chuàng)業(yè)的精神天津文化特點(diǎn)泰達(dá)開發(fā)區(qū)文化特點(diǎn)第一任文化推動(dòng)型管理第二任壓迫式管理現(xiàn)任平民化管理天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告文化倡導(dǎo)者的頻繁更替，促使文化導(dǎo)向不明，造成人才潛在流失的危機(jī)，也成為創(chuàng)建有生命力的良好文化的絆腳石問如果您打算離開公司，其中的原因會(huì)是什么訪談?dòng)涗浺粡牡诙慰偨?jīng)理來了后，就不重視文化。壓迫式的管理，只讓員工干活、干活、干活。員工看不見，摸不著自己的方向，不能自發(fā)自己去做，公司剛建立時(shí)的激情沒有了，員工的積極性沒有了。二工作作風(fēng)停留在國(guó)企那一套，計(jì)劃有但執(zhí)行不利，由于組織架構(gòu)不合理，管理松，比較人性化，獎(jiǎng)罰不明，就打擊積極性三不知道公司有什么口號(hào)，對(duì)我們的要求也不知道。有了計(jì)劃不按照?qǐng)?zhí)行，監(jiān)控只是經(jīng)理監(jiān)控，若是做的不好，部門經(jīng)理只能喊兩句自己做，非常寬容，沒什么好處天津泰豐集團(tuán)內(nèi)部診斷報(bào)告對(duì)于泰豐而言，原有的企業(yè)文化不明確，但在人們行事與思維中卻根深蒂固；現(xiàn)在新