多品種中小批量企業(yè)生產(chǎn)計劃控制方法的研究

多品種中小批量企業(yè)生產(chǎn)計劃控制方法的研究內(nèi)容摘要自從進入21世紀，全球經(jīng)濟一體化，客戶的要求越來越高，個性化需求也顯得更為重要。市場需求方向發(fā)生了急劇的改變，導(dǎo)致生產(chǎn)模式從原本的單一品種大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了多品種中小批量生產(chǎn)，這一改變給生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制上造成了很大的困難，如何在滿足市場需求的同時有效地制定生產(chǎn)計劃并使其有效的實施，成為一個新的問題。本文將通過生產(chǎn)計劃方法和控制兩方面入手，針對多品種中小批量企業(yè)的特點，提出相關(guān)可行模式，并結(jié)合實例對該類型企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制中的問題進行討論。關(guān)鍵詞生產(chǎn)計劃與控制、進度控制、成本控制、JIT。THERESEARCHONCOSTCONTROLOFMULTIPLEVARIETIESOFMIDDLEORSMALLBATCHPRODUCTIONABSTRACTSINCEENTERINTO21STCENTURY,THEINTERNATIONALECONOMICISCOMBINEDTOGETHER,CUSTOMREQUIREMENTISMOREANDMOREHIGHER,ANDTHEINDIVIDUALDEMANDISALSOVERYIMPORTANTTHEDIRECTIONOFMARKETDIRECTIONHASCHANGEDRADICALLYTHECHANGELEADTOTHEPRODUCTIONMODEFROMTHEORIGINALVARIETIESOFASINGLEMASSPRODUCTIONTOMOREVARIETIESOFSMALLANDMEDIUMSIZEDPRODUCTION,THATMADETHEPRODUCTIONPLANANDCONTROLMOREDIFFICULTYTHANBEFOREHOWTOMEETTHEMARKETDEMANDWHILEDEVELOPEPRODUCTIONPLANANDITSIMPLEMENTATIONEFFECTIVELYISANEWISSUETHISPAPERWILLADOPTTHEMETHODOFPRODUCTIONPLANNINGANDCONTROLTWOPRONGEDAPPROACHTOADDRESSMULTIPLETYPESOFSMALLANDMEDIUMSIZEDENTERPRISESBATCHCHARACTERISTICS,MAKERELEVANTVIABLEMODEL,ANDANEXAMPLEOFTHISTYPEOFPRODUCTIONPLANNINGANDCONTROLOFTHEDISCUSSIONSKEYWORDSPRODUCTIONCONTROL,PRODUCTIONPLAN,PROGRESSCONTROL,COSTCONTROL,JIT正文目錄第一章引言1第一節(jié)研究背景1第二節(jié)研究意義1第二章生產(chǎn)計劃與控制3第一節(jié)生產(chǎn)計劃3一、生產(chǎn)計劃主要內(nèi)容3二、生產(chǎn)計劃的分類及相關(guān)計劃的制定程序3第二節(jié)生產(chǎn)控制7一、生產(chǎn)控制系統(tǒng)的任務(wù)7二、生產(chǎn)控制的主要活動內(nèi)容7三、生產(chǎn)進度控制8四、成本控制12第三章多品種中小批量生產(chǎn)方式的特點及其生產(chǎn)管理重點14第四章適合多品種中小批量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃模式與控制模式16第一節(jié)適合于多品種、中小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃模式集成化生產(chǎn)計劃模式16第二節(jié)適合于多品種中小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)控制模式JIT生產(chǎn)控制模式17第三節(jié)適合于多品種、中小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃控制集成模式19一、MRP與JIT的集成模式19二、MRP與OPT的集成模式20第五章多品種中小批量產(chǎn)品生產(chǎn)計劃與控制的實證研究21第一節(jié)背景介紹21第二節(jié)公司簡介22第三節(jié)針對不同特點產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃方法22一、重復(fù)性生產(chǎn)批量較大的主導(dǎo)產(chǎn)品22二、單臺或小批量需求產(chǎn)品22第四節(jié)生產(chǎn)計劃控制的主體生產(chǎn)“期量”制訂22一、產(chǎn)品零件分類23二、生產(chǎn)批量和間隔期的確定23三、生產(chǎn)周期的確定25四、生產(chǎn)提前期的確定25第六章總結(jié)26【參考文獻】27致謝28第一章引言第一節(jié)研究背景隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)所面臨的市場競爭日益加劇。另一方面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，產(chǎn)品普遍供大于求，市場已由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，消費者的行為變得更具有選擇性和多樣性，對各種產(chǎn)品有了更高的要求，因此市場需求開始朝著多樣化、個性化的方向發(fā)展。制造業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，用兩句話概括即市場需求日趨多變，技術(shù)進步突飛猛進。市場需求的多樣化使得以往單一品種大批量生產(chǎn)、靠批量降低成本的生產(chǎn)方式逐漸無法施展其威力，因此，為了更好地滿足顧客的需求，也為了求得企業(yè)自身的生存和發(fā)展，制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)更多地轉(zhuǎn)向多品種、中小批量生產(chǎn)，如何有效的制定并執(zhí)行多品種中小批量的生產(chǎn)計劃將成為另一個新的課題。第二節(jié)研究意義二十世紀初，以福特制造模式為代表的大批量生產(chǎn)方式揭開了現(xiàn)代化社會大生產(chǎn)的序幕，該生產(chǎn)方式所創(chuàng)立的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化原理、作業(yè)單純化原理以及移動裝配法原理等奠定了現(xiàn)代化社會大生產(chǎn)的基礎(chǔ)，至今仍是制造業(yè)企業(yè)的主要生產(chǎn)方式。但是時代進展到今天，一方面，在市場需求多樣化面前這種生產(chǎn)方式逐漸顯露出其缺乏柔性，不能靈活適應(yīng)市場需求變化的弱點；另一方面，飛速發(fā)展的電子技術(shù)、自動化技術(shù)以及計算機技術(shù)等，從生產(chǎn)工藝技術(shù)以及生產(chǎn)管理方法兩方面，都使大量生產(chǎn)方式向多品種中小批量生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)換成為可能。因此大批量生產(chǎn)方式正逐漸失去其優(yōu)勢，而多品種中小批量生產(chǎn)方式將愈來愈成為生產(chǎn)方式的主流。從中國來看，進入九十年代中期，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了質(zhì)的變化。對企業(yè)影響最大的是市場機制正取代計劃體制，短缺經(jīng)濟正轉(zhuǎn)向供需平衡或供過于求，中國市場對外開放的格局進一步形成。經(jīng)濟形勢的發(fā)展，使中國進入了經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變并行的時期。對企業(yè)來說，最直接的感受就是市場經(jīng)濟的優(yōu)勝劣汰真的事到臨頭了。這里既充滿了挑戰(zhàn)，也有眾多的機遇。國有企業(yè)普遍面臨擺脫對政府依賴，加速結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)體制轉(zhuǎn)換，自主自立走向市場的考驗。企業(yè)環(huán)境的變化使企業(yè)的生產(chǎn)活動也必須做出相應(yīng)的調(diào)整，一切以市場為導(dǎo)向，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。過去企業(yè)不考慮顧客的需要，那是因為由國家下達指令性計劃，大規(guī)模地生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，雖然消費者不滿意產(chǎn)品的品種或花色，但因為是賣方市場，企業(yè)的生存沒有受到威脅，而如今企業(yè)的生產(chǎn)是以滿足顧客的需要為目標(biāo)的，而市場中消費主體的要求又千變?nèi)f化，尤其中國加入WTO后，企業(yè)的對手不僅僅是國內(nèi)的，而且還包括擁有先進技術(shù)的國外企業(yè)，所以企業(yè)的發(fā)展方向只能是生產(chǎn)多品種、中小批量的產(chǎn)品，從而求得生存和發(fā)展。企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)如何成為使企業(yè)立足于市場，并獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性計劃，從這個角度考慮，制造業(yè)企業(yè)的競爭主要都是圍繞著產(chǎn)品展開的，而產(chǎn)品的競爭又始終是圍繞在能否更好地服務(wù)用戶這一中心，因此市場需求多樣化發(fā)展，必然導(dǎo)致多品種、中小批量生產(chǎn)將成為社會主流生產(chǎn)方式。總之，通過多角度的分析我們發(fā)現(xiàn)在中國企業(yè)中實施多品種中小批量生產(chǎn)方式是必要的，其理論意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面（一）隨著市場需求多樣化的發(fā)展，能更好地滿足顧客的需求。（二）可緊握市場脈搏，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)的應(yīng)變能力。（三）產(chǎn)品多樣化在一定程度上可降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險。（四）中小批量生產(chǎn)能有效地降低庫存，提高企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。（五）提高企業(yè)市場競爭力和開拓新市場的能力。第二章生產(chǎn)計劃與控制第一節(jié)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要的產(chǎn)品，所確定的在什么時候生產(chǎn)，在哪個車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計劃。企業(yè)生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計劃、設(shè)備管理計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。生產(chǎn)計劃是管理的重要職能之一。沒有生產(chǎn)計劃，企業(yè)內(nèi)一切活動都會陷入混亂。在多品種中小批量生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)內(nèi)部分工精細，協(xié)作嚴密，任何一部分活動都不可能離開其它部分而單獨進行。尤其是生產(chǎn)運作活動，它需要調(diào)配多種資源，在需要的時候，按需要的量，提供所需產(chǎn)品和服務(wù)，因此更離不開周密的計劃。所以，生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)運作管理中的一個重要部分。多品種中小批量生產(chǎn)型企業(yè)，若沒有生產(chǎn)計劃，如同一個交響樂隊沒有指揮，是無法進行合奏的。一、生產(chǎn)計劃主要內(nèi)容生產(chǎn)計劃工作的主要內(nèi)容包括調(diào)查和預(yù)測社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產(chǎn)計劃、庫存計劃、生產(chǎn)進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。二、生產(chǎn)計劃的分類及相關(guān)計劃的制定程序生產(chǎn)計劃按照生產(chǎn)的進行時間分類按此類可分為中長期生產(chǎn)計劃、年度生產(chǎn)計劃、和生產(chǎn)作業(yè)計劃。（一）中長期計劃。中長期計劃是企業(yè)中長期發(fā)展計劃的重要組成部分，計劃期一般是三年、五年，也有十年或者更長的。它是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中有關(guān)產(chǎn)品方向、市場范圍、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平和財務(wù)成本方面的發(fā)展要求，對企業(yè)生產(chǎn)能力的增長水平，企業(yè)重大技術(shù)改造和設(shè)備投資，生產(chǎn)線設(shè)置和生產(chǎn)組織形式的調(diào)整，環(huán)境保護，廠區(qū)布局等方面所作的規(guī)劃。（二）年度計劃。它是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的核心，計劃期為一年或稍長。它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、利潤計劃、銷售計劃的要求和其它的主客觀條件，確定企業(yè)計劃年度觀眾的生產(chǎn)水平，包括產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值等生產(chǎn)指標(biāo)。（三）生產(chǎn)作業(yè)計劃。生產(chǎn)作業(yè)計劃是企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的繼續(xù)和具體化，是貫徹實施生產(chǎn)計劃，為組織企業(yè)日常生產(chǎn)活動而編制的執(zhí)行性計劃。通過生產(chǎn)作業(yè)計劃將全廠的生產(chǎn)任務(wù)分解，分配給各車間、工段，直至每個工人，把全年的任務(wù)細化，落實到第一季、每月、每周，直至每天和每個作業(yè)班。生產(chǎn)計劃按計劃實施的過程分類，可以分為綜合計劃、主生產(chǎn)計劃和物料生產(chǎn)計劃。（一）綜合計劃。又稱為生產(chǎn)大綱，它是對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所作的概括性設(shè)想，是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動水平、庫存投資等問題所作的決策性描述。例如空調(diào)制造企業(yè)，空調(diào)需求的特點就是季節(jié)性非常強。通常采用的生產(chǎn)方式是將秋季和冬季生產(chǎn)出來的產(chǎn)品放置于倉庫中，當(dāng)需求高峰的春季和夏季至來時候再賣。但是如果這個夏天特別熱就會造成缺貨，亦或許這個夏天特別涼快，企業(yè)就有可能積壓產(chǎn)品，背上庫存的沉重包袱。天氣變化的難以預(yù)測使得這種決策很難。而這就是綜合計劃做出概括性設(shè)想。綜合計劃并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量，生產(chǎn)時間，每一車間、人員具體工作任務(wù)，而是按照以下的方式對產(chǎn)品、時間和人員做出安排。（1）產(chǎn)品。按照產(chǎn)品的需求特性、加工特性、所需人員和設(shè)備上的相似性等。將產(chǎn)品綜合為幾大系列，以系列為單位來制定綜合計劃。例如，自行車分為16寸，24寸。（2）時間綜合計劃的計劃期通常是年，因此有些企業(yè)也把綜合計劃稱為年度生產(chǎn)計劃或年度生產(chǎn)大綱，在該計劃期內(nèi)，使用的計劃時間單位是月，雙月，或季。（3）人員綜合計劃可用幾種不同方式來考慮人員安排問題，例如，將人員按照相館產(chǎn)品系列分成相應(yīng)的組，分別考慮所需人員水平；或?qū)⑷藛T根據(jù)產(chǎn)品的工藝特點和人員所需的技能分組，等等。綜合計劃中對人員還需用考慮到需求變化引起的對所需用人員數(shù)量的變動，決定是采取加班，還是擴大聘用等基本方針。綜合計劃的實施步驟及其制約條件，如圖21所示圖21綜合計劃的實施步驟及其制約條件確定計劃期內(nèi)每一單位計劃期內(nèi)的市場需求制定初步候選方案基本初步相關(guān)條件其它約束條件成本批準(zhǔn)計劃其它計劃階段初步計劃期望計劃該計劃是否可行YESNO其中基本相關(guān)條件關(guān)系要考慮到（1）在給定時間段內(nèi)的人員關(guān)系式，其式為本期人員數(shù)上期末人員數(shù)本期初聘用員數(shù)本期初減聘人員數(shù)（2）庫存水平與生產(chǎn)量的關(guān)系式為本期末庫存量上期未庫存量本期生產(chǎn)量本期需求量其它約束條件可分為物理性約束條件和政策性約束條件。前者是指一個組織的設(shè)施限制、生產(chǎn)能力限制等問題，后者是指一個組織經(jīng)營管理方針上的限制，例如，企業(yè)規(guī)定訂單積壓時間最長不能超過多少，一個月的最大加班時數(shù)等。綜合計劃的制定除要考慮以上因素外還需要考慮成本因素，只有成本在可接受范圍內(nèi)，一個計劃才是可接受的。制定期綜合計劃時所要考慮的成本因素有正式人員的人員成本、加班成本、聘用和解聘費用、庫存成本費、訂單積壓成本和庫存缺貨成本等。（二）主生產(chǎn)計劃（MASTERPRODUCTIONSCHEDULE，簡稱MPS）。它是確定每一具體的最終產(chǎn)品在第一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。這里的最終產(chǎn)品，主要指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品，它可以是直接用于消費的消費產(chǎn)品，也可以是作為其它企業(yè)的部件或配件。這里的具體時間段，通常以周為單位，在有些情況下，也可能是旬、月或日。主生產(chǎn)計劃的制定程序如下圖22所示圖22主生產(chǎn)計劃的制定程序己授權(quán)的綜合計劃資源約束條件是否滿足MPS方案批準(zhǔn)MPSYESNO而MPS所需滿足的制約條件有（1）MPS所生產(chǎn)的總量必須等于綜合計劃確定的生產(chǎn)總量。（2）在決定產(chǎn)品批理和生產(chǎn)時間時必須考慮資源的約束。（三）物料需求計劃。主生產(chǎn)計劃確定以后，生產(chǎn)管理部門下一步要做的事是保證主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料（原材料、零件、部件等）以及其它資源能在需要的時候供應(yīng)得上。這個問題看起來很簡單，但做起來并不容易。因為一個最終產(chǎn)品所包括的原材料、零件、部件的種類和數(shù)量可能是相當(dāng)大的，而且對于某些產(chǎn)品來說不同的零部件還有相關(guān)的“母子”關(guān)系，從而構(gòu)成一個多層結(jié)構(gòu)。所謂的物料需求計劃，就是要制定這樣的原材料、零部件的生產(chǎn)采購計劃外購什么、生產(chǎn)什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn)，每次定多少，生產(chǎn)多少，等等。也就是說物料需求計劃要解決的是與主生產(chǎn)計劃規(guī)定的最終產(chǎn)品相關(guān)物料的需求問題，而不是對這些引起物料的獨立的、隨機的需求問題。這種相關(guān)需求的計劃和管理比獨立需求復(fù)雜得多，對于一個企業(yè)來說也十分重要。因為，只要在物料需求計劃中漏掉或延誤一個零件，就會導(dǎo)致整個產(chǎn)品的完不成或延誤。制定生產(chǎn)計劃的一般步驟如圖23所示1圖23生產(chǎn)計劃的一般步驟實施與評價確定計劃方案內(nèi)外部因素分析確定目標(biāo)一、確定目標(biāo)通常根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計劃確定的目標(biāo)來確定。二、內(nèi)外部因素分析內(nèi)外部因素如圖24所示圖24內(nèi)外部因素分析生產(chǎn)運營需求生產(chǎn)運營活動庫存量現(xiàn)有勞動力當(dāng)前生產(chǎn)能力外地人部供應(yīng)能力市場需求競爭者行為科技發(fā)展政策方針經(jīng)濟狀況第二節(jié)生產(chǎn)控制一、生產(chǎn)控制系統(tǒng)的任務(wù)一個生產(chǎn)控制系統(tǒng)最重要的任務(wù)首先是控制基本庫存和流量庫存，即平衡輸入和輸出。然后再使用精確控制方法減小控制庫存。同時還可以考慮采取一些能力計劃和批量計劃的措施。生產(chǎn)周期和脫期（脫期等于任務(wù)的實際完成日期減去計劃完成日期）是兩個不同的目標(biāo)參量，對它們分別監(jiān)控，分別采用不同的措施進行控制。生產(chǎn)周期只是平均庫存與生產(chǎn)能力的函數(shù)，脫期卻受到另外兩方面的影響，即計劃生產(chǎn)周期和實際生產(chǎn)周期的偏差，計劃與實際任務(wù)投放日期的偏差。二、生產(chǎn)控制的主要活動內(nèi)容生產(chǎn)控制貫穿于生產(chǎn)系統(tǒng)運動的始終。生產(chǎn)系統(tǒng)憑借控制的動能，監(jiān)督、制約和調(diào)整系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的活動，使得生產(chǎn)系統(tǒng)按計劃運行，并能不斷適應(yīng)環(huán)境1黃憲律劉福廣MBA生產(chǎn)運營管理精華讀本M合肥安徽人民出版社1129的變化，從而達到系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)。生產(chǎn)系統(tǒng)運行控制的活動內(nèi)容十分廣泛，涉及生產(chǎn)過程中各種生產(chǎn)要素、各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)及各項專業(yè)管理。其內(nèi)容主要有對制造系統(tǒng)硬件的控制（設(shè)備維修）、生產(chǎn)進度控制、庫存控制、質(zhì)量控制、成本控制等等。生產(chǎn)進度控制，是對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制，其主要目的是保證完成生產(chǎn)進度計劃所規(guī)定的生產(chǎn)量和交貨期限。這使生產(chǎn)控制的基本方面。其它方面的控制水平，諸如庫存控制、質(zhì)量控制、維修等都對生產(chǎn)進度產(chǎn)生不同程度的影響。在某種程度上，生產(chǎn)系統(tǒng)運行過程的各個方面問題都會反映到生產(chǎn)作業(yè)進度上。因此，在實際運行管理過程中，企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制部門通過對生產(chǎn)作業(yè)進度的控制，協(xié)調(diào)和溝通各專業(yè)管理部門（如產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、人事、維修、質(zhì)量管理）和生產(chǎn)部門之間的工作，可以達到整個生產(chǎn)系統(tǒng)運行控制的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。維修，是對機器設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施等制造系統(tǒng)硬件的控制。其目的是盡量減少并及時排除物資系統(tǒng)的各種故障，使系統(tǒng)硬件的可靠性保持在一個相當(dāng)高的水平。如果設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施不能保持良好的正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，就會妨礙生產(chǎn)任務(wù)的完成，造成停工損失，加大生產(chǎn)成本。因此，選擇恰當(dāng)?shù)木S修方式、加強日常設(shè)備維護保養(yǎng)、設(shè)計合理的維修程序是十分重要的。庫存控制，是使各種生產(chǎn)庫存物資的種類、數(shù)量、存儲時間維持在必要的水平上。其主要功能在于，即要保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，又要通過規(guī)定合理的庫存水平，采取可行地有效控制方式，使庫存數(shù)量、成本和占用資金維持在最低限度。質(zhì)量控制，其目的是保證生產(chǎn)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。由于產(chǎn)品質(zhì)量的形成涉及生產(chǎn)的全過程，因此，質(zhì)量控制是對生產(chǎn)政策、產(chǎn)品研制、物料采購、制造過程以及銷售使用等產(chǎn)品形成全過程的控制。成本控制，同樣涉及生產(chǎn)的全過程，包括生產(chǎn)過程前的控制和生產(chǎn)過程中的控制。生產(chǎn)過程前的成本控制，主要是在產(chǎn)品涉及和研制過程中，對產(chǎn)品的設(shè)計、工藝、工藝裝備、材料選用等進行技術(shù)經(jīng)濟分析和價值分析，以及對各類消耗定額的審核，以求用最低的成本，生產(chǎn)出符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品。生產(chǎn)過程中的成本控制，主要是對日常生產(chǎn)費用的控制。其中包括材料費、各類庫存品占用費、人工費和各類間接費用等。實際上，成本控制是從價值量上對其它各項控制活動的綜合反映。因此，成本控制，尤其是對生產(chǎn)過程中的成本控制，必須與其它各項控制活動結(jié)合進行。而在這幾項活動內(nèi)容中，在本人看來以生產(chǎn)進度控制和成本控制最為重要，以下就是對這兩塊控制的基本闡述。三、生產(chǎn)進度控制（一）生產(chǎn)進度控制的基本概念生產(chǎn)進度控制，又稱生產(chǎn)作業(yè)控制，是在生產(chǎn)計劃的執(zhí)行過程中，對有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量和期限的控制。其主要目的是保證完成生產(chǎn)作業(yè)計劃所規(guī)定的產(chǎn)品產(chǎn)量和交貨期限指標(biāo)。生產(chǎn)進度控制是生產(chǎn)控制的基本方面，狹義的生產(chǎn)控制就是指生產(chǎn)作業(yè)進度控制。生產(chǎn)進度控制貫穿整個生產(chǎn)過程，從生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備開始到產(chǎn)成品入庫為止的全部生產(chǎn)活動都與生產(chǎn)進度有關(guān)。習(xí)慣上人們將生產(chǎn)進度等同于出產(chǎn)進度，這是因為客戶關(guān)心的是能否按時得到成品，所以企業(yè)也就把注意力放在產(chǎn)成品的完工進度上，即出產(chǎn)進度。（二）影響生產(chǎn)進度的原因生產(chǎn)控制涉及到企業(yè)的方方面面。下面我們比較詳細地分析與進度控制有聯(lián)系的職能管理，這些管理部門的工作質(zhì)量會影響到企業(yè)的生產(chǎn)進度。分析的范圍限定在企業(yè)內(nèi)部，這是因為企業(yè)外部的環(huán)境因素是不可控制的，而內(nèi)部因素一般認為是可控的，將生產(chǎn)控制首先應(yīng)該理解為對企業(yè)內(nèi)部管理活動的控制。1、設(shè)備故障現(xiàn)代企業(yè)都是大機器生產(chǎn)，設(shè)備的完好率對正常生產(chǎn)起著十分重要的作用。設(shè)備完好率是指設(shè)備能正常運轉(zhuǎn)的時間與制度工作時間的比值，是設(shè)備管理的一項重要指標(biāo)，它基本上決定了設(shè)備的生產(chǎn)能力。由于制訂生產(chǎn)計劃時已考慮了設(shè)備的這個指標(biāo)，如果在生產(chǎn)過程中，故障時間超過指標(biāo)值，馬上會影響出產(chǎn)進度。特別是關(guān)鍵設(shè)備出故障，影響重大，有時造成的損失甚至無法挽回。2、停工待料因物料不能及時供應(yīng)，設(shè)備不得不停工。如果缺料時間長，加工計劃又不能及時調(diào)整，會嚴重影響加工進度。可以有兩種停工待料類型一種是原材料供應(yīng)脫節(jié)，由于計劃不當(dāng)，或者是由于供應(yīng)商的原因，都可能造成這種局面；另一種是生產(chǎn)流程中前后道工序銜接不好，后工序被迫停工。造成后一種等待加工的原因又可能有許多，如設(shè)備故障、庫存控制不力、人為因素造成廢品率過高等等。在產(chǎn)品的生產(chǎn)流程上無論何處發(fā)生停工，都會影響產(chǎn)品的出產(chǎn)進度。3、質(zhì)量問題編制出產(chǎn)計劃時，一般都事先考慮到每道工序或每個零件生產(chǎn)線的廢品率，考慮廢品率后的投入計劃量就會大于出產(chǎn)量，以保證客戶的需求量。一旦廢品率超過允許標(biāo)準(zhǔn)，就有可能影響到出產(chǎn)計劃。所謂可能是因為企業(yè)往往備有適當(dāng)?shù)谋ｋU庫存以備急用。而造成質(zhì)量問題的原因又有許多，如設(shè)備加工精度下降，材料問題，工人的人為因素，加工工藝問題等等。4、員工缺勤關(guān)鍵設(shè)備操作工、流水線操作工的非計劃缺勤也會影響加工進度。當(dāng)缺勤十分嚴重時，會導(dǎo)致整條生產(chǎn)線停產(chǎn)。員工缺勤除了本身的素質(zhì)以外，還有其它許多不可預(yù)見的原因，如生病，以及家庭的社會的自然的突發(fā)事件等等。以上四方面只是影響進度計劃的主要原因，從簡單的敘述中已經(jīng)可以看出問題的復(fù)雜性。原因之中有原因，一種原因套著另一種原因，形成一條條因果鏈。順著因果關(guān)系鏈追尋最終原因，常常會發(fā)現(xiàn)這些不僅與生產(chǎn)系統(tǒng)有關(guān)而且與其它子系統(tǒng)也有關(guān)，這樣就給解決問題帶來一定的困難。（三）生產(chǎn)進度控制的關(guān)鍵內(nèi)容生產(chǎn)成套性控制方法的提出在多品種、中小批量產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，很多的產(chǎn)品都是由許多零部件組裝而成的，只有保證成套生產(chǎn)出各種零部件，才能按計劃生產(chǎn)出成品。因此，應(yīng)掌握及控制零部件的生產(chǎn)進度，分析零部件的成套性。下面我們從合理安排成套性生產(chǎn)介紹成套性控制問題。1用線性規(guī)劃方法安排成套性生產(chǎn)用線性規(guī)劃方法安排成套性生產(chǎn)就是合理地分配機器負荷，使計劃期內(nèi)加工出的零件可以組裝出最多的成品?，F(xiàn)舉例介紹。例甲乙兩種零件可用銑床、六角床和自動機加工。每種機床每個工作日可加工甲種零件或乙種零件如表21所示，現(xiàn)有3臺銑床，3臺六角車床和1臺自動機。如果甲乙兩種零件各取1個便可組成一套產(chǎn)品，如何安排兩種零件的生產(chǎn)，可使一個工作日內(nèi)加出的成套產(chǎn)品最多。表21零件銑床六角車床自動機甲乙152020303055（1）計算各機床加工甲乙兩種零件的效率比銑床52034六角床自動機床3561因為，所以銑床上加工零件甲最有利，而在自動機上加工零件42乙最有利。（2）配套安排計算配套方案宜安排銑床專門生產(chǎn)零件甲，自動機專門生產(chǎn)乙，而六角床則以平衡配套。設(shè)在配套過程中，安排六角車床生產(chǎn)零件甲的件數(shù)為，安排六角車床生產(chǎn)零件乙的件數(shù)為，則為滿足配套應(yīng)同時滿足以下兩個方程153120XYY得到40，30于是可求得各機床負荷分配如下臺銑床和臺六角床生產(chǎn)零件，臺自動機和臺六角機生產(chǎn)零件乙。一個工作日內(nèi)可出成套產(chǎn)品85。2用條型圖掌握成套性生產(chǎn)信息。成套性條形圖是一種零部件生產(chǎn)進度圖，它可以清楚地表明各零件生產(chǎn)數(shù)以及可組裝數(shù)以利及早采取措施，改善生產(chǎn)成套性，因其方法簡單，所以不加詳述。3零部件配套率的計算對于生產(chǎn)進度控制來說，零件配套率計算是一項十分重要的工作。如果生產(chǎn)的零件不能配套，這些已生產(chǎn)的零件就不能投入裝配，產(chǎn)品就出不來。同時又使生產(chǎn)周期變長，大量在制品積壓。通過建立一套考核配套性的指標(biāo)，既可以保證生產(chǎn)進度，又可以防止車間班組盲目追求工時產(chǎn)量，隨意增加個別零件的產(chǎn)量，或者隨意改變零件加工的進度計劃。計算配套率有以下兩種方法（1）方法一的計算公式如下KSJ10K為配套率指標(biāo)，S為最短缺零件實際配套率，J為計劃配套量（即成品出產(chǎn)計劃量）（2）方法二的計算公式如下KZJ10K為配套率指標(biāo)，SZ為完成計劃的零件品種數(shù)，JZ為計劃要求的配套零件種數(shù)。例某廠四種零件組成的產(chǎn)品，月計劃生產(chǎn)105臺，零件計劃和生產(chǎn)統(tǒng)計表22如下面所示表22零件序號每臺件數(shù)計劃產(chǎn)量實際產(chǎn)量計劃完成率實際完成臺數(shù)01331532010151065023315315100105032210200951000411051101047110由表得03號零件是最短缺零件根據(jù)方法一可得K952015根據(jù)方法二可得K7534從實例可看出兩種配套率的結(jié)果不同，其原因是第一種方法考核的是完成的零件數(shù)量，而第二種方法考核的是零件的品種。所以在配套率的考核中，兩種方法應(yīng)該同時使用。（四）生產(chǎn)控制中的關(guān)鍵內(nèi)容生產(chǎn)批量和間隔期的控制方法的提出所謂的批量，是指相同產(chǎn)品（或零件）一次投入和出產(chǎn)的數(shù)量。而生產(chǎn)間隔期，就是前后兩批產(chǎn)品投入和出產(chǎn)的時間間隔。通常控制批量和生產(chǎn)間隔期的方法有兩種以量定期法和以期定量法。以量定期法是先根據(jù)綜合經(jīng)濟效果確定批量，然后推算生產(chǎn)間隔期，對間隔期做適當(dāng)?shù)男薷暮螅賹ε孔稣{(diào)整。這種方法包括最小批量法、經(jīng)濟批量法。而以期定量法，就是首先確定生產(chǎn)間隔期，然后再據(jù)以確定相應(yīng)的批量。在實際工作中，可以把以上兩種方法結(jié)合起來運用。首先計算產(chǎn)品的經(jīng)濟批量，然后以計算出來的經(jīng)濟批量為基礎(chǔ)，歸入同它相接近的標(biāo)準(zhǔn)批類，以便既考慮經(jīng)濟效益，又簡化生產(chǎn)控制。四、成本控制成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應(yīng)該有計劃有重點地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點。對于生產(chǎn)控制成本，其控制內(nèi)容一般可以從成本形成過程角度加以考慮按成本形成過程可分為三個部分產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制、制造過程中的控制和流通過程中的控制。（一）產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制。這部分控制內(nèi)容主要包括產(chǎn)品設(shè)計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內(nèi)容對成本的影響最大，可以說產(chǎn)品總成本的60取決于這個階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。（二）制造過程中的控制。制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標(biāo)能否實現(xiàn)和這階段的控制活動緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。（三）流通過程中的控制。包括產(chǎn)品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構(gòu)開支和售后服務(wù)等費用。在目前強調(diào)加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。第三章多品種中小批量生產(chǎn)方式的特點及其生產(chǎn)管理重點多品種中、小批量生產(chǎn)概念是相對于大批量生產(chǎn)提出的，它是介于大量生產(chǎn)與單件小批生產(chǎn)之間的生產(chǎn)方式，其產(chǎn)品產(chǎn)量比大量生產(chǎn)少，而產(chǎn)品品種較多，各種產(chǎn)品和零部件在計劃期內(nèi)成批輪番地生產(chǎn)。相對于大批量生產(chǎn)模式，多品種中小批量生產(chǎn)模式在其產(chǎn)品及生產(chǎn)控制上有以下幾方面特點（一）外部環(huán)境動態(tài)多變，需求多樣性。品種豐富，甚至可以為客戶定制產(chǎn)品。（二）產(chǎn)品開發(fā)周期短。其產(chǎn)品是適應(yīng)市場需求不斷開發(fā)、更新的，所以必須跟上市場需求的速度。（三）在生產(chǎn)資源的約束下，尋求最佳經(jīng)濟效益，因此往往優(yōu)化產(chǎn)品組合。（四）合理的生產(chǎn)批量和生產(chǎn)間隔期，科學(xué)地組織各產(chǎn)品輪番生產(chǎn)是其在生產(chǎn)上降低成本的關(guān)鍵。（五）為了簡化零件進度計釗，改善零件加工過程工序之間的銜接，通常采用成組生產(chǎn)單元、生產(chǎn)線等組織形式（六）對于復(fù)雜結(jié)構(gòu)的大型產(chǎn)品，首先要安排好關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)進度，使生產(chǎn)均衡。（七）要確保需求的適量庫存。上述的特點決定了其生產(chǎn)批量的主要特點如下（一）批量的大小取決于作業(yè)更換時間又稱設(shè)備調(diào)整時間的長短，作業(yè)更換時間越短，批量越小。（二）批量的大小影響在制品的庫存量。在制品是處于生產(chǎn)過程中運輸、停放、等候和緩沖狀態(tài)的制品，故批量越大，在制品數(shù)量越大。（三）批量大小影響生產(chǎn)周期，批量越大，生產(chǎn)周期越長。因此，縮短生產(chǎn)周期和減少在制品的關(guān)鍵是減小批量，而減小批量的關(guān)鍵是縮短作業(yè)更換時間。由此看出，多品種中小批量生產(chǎn)的管理重點是（一）縮短作業(yè)更換時間。（二）合理地確定經(jīng)濟批量。（三）控制零部件數(shù)量與成品安裝數(shù)量的比例，在確保成品出產(chǎn)進度的同時盡量減少零件和半成品庫存（四）逐步改變生產(chǎn)過程的組織，實現(xiàn)準(zhǔn)流水生產(chǎn)。國內(nèi)很多學(xué)者對此領(lǐng)域的許多問題進行了研究，并取得了輝煌的成就。如趙文波和牟永善的多品種、中小批量類型企業(yè)生產(chǎn)計劃控制。但是我們在深入研究和應(yīng)用多品種中小批量生產(chǎn)方式時發(fā)現(xiàn)一個不可避免的矛盾，即多品種中小批量生產(chǎn)方式提倡按用戶訂單來制定生產(chǎn)作業(yè)計劃，組織生產(chǎn)，雖然每一項簽過合同的生產(chǎn)任務(wù)都是確定的，制定生產(chǎn)計劃的依據(jù)是真實的、可靠的。但是用戶訂單是陸續(xù)隨機到達的，沒有規(guī)律可言，企業(yè)在接受一項訂貨任務(wù)時并不清楚下一項任務(wù)是什么，何時到達，因此企業(yè)就難以對計劃期內(nèi)的全部任務(wù)統(tǒng)一進行全面合理的安排，也就無法根據(jù)企業(yè)的實際生產(chǎn)能力制定合理的、完善的、經(jīng)濟的生產(chǎn)作業(yè)計劃，來實現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡性生產(chǎn)過程的均衡性是指企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)從投料到最后完工能夠按預(yù)定計劃均衡地完成，所謂“均衡”就是要求在相等的時間間隔內(nèi)完成大體相等的生產(chǎn)工作量，避免前松后緊，計劃期末突擊加班，或者時松時緊使生產(chǎn)經(jīng)常處于不正常的狀態(tài)）。由于產(chǎn)品品種的多樣化，且生產(chǎn)批量都不是很大，因此企業(yè)很難實現(xiàn)單一產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟，再加上訂單到達的隨機性和不確定性，極易造成生產(chǎn)任務(wù)不足時機器設(shè)備的閑置，訂單重時設(shè)備反復(fù)上線、生產(chǎn)等待時間過長，生產(chǎn)準(zhǔn)備成本過高，生產(chǎn)任務(wù)超負荷時，無法及時完成生產(chǎn)任務(wù)、延誤交貨期等方面的問題，嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益。盡管近年來生產(chǎn)作業(yè)計劃問題越來越受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。在企業(yè)界，隨著國內(nèi)外市場產(chǎn)品競爭的日趨激烈，眾多企業(yè)先后引進復(fù)雜的、資金密集型的制造系統(tǒng)。如柔性制造系統(tǒng)和計算機集成制造系統(tǒng)等。這為生產(chǎn)作業(yè)計劃注入了新的內(nèi)容，使得生產(chǎn)作業(yè)計劃的研究超出了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的研究范疇；在學(xué)術(shù)界，國內(nèi)外學(xué)者和研究開發(fā)機構(gòu)綜合運用生產(chǎn)管理、運籌學(xué)、工業(yè)工程、控制理論、人工智能、系統(tǒng)仿真、計算機科學(xué)等學(xué)科理論，在編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的理論方法及其應(yīng)用軟件系統(tǒng)等方面取得了大量的研究成果，并在大量大批生產(chǎn)類型的企業(yè)得到了實際應(yīng)用，取得了明顯的成效。但是，對于多品種、中小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，現(xiàn)有的生產(chǎn)作業(yè)計劃標(biāo)準(zhǔn)方法及其計算機軟件系統(tǒng)還很難適應(yīng)復(fù)雜多變的客觀生產(chǎn)條件和環(huán)境。而隨著多品種、中小批量生產(chǎn)越來越成為主流，因此研究多品種、中小批量生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃編制就變得很為重要了。多品種中小批量生產(chǎn)類型的企業(yè)迫切需要一種科學(xué)地編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的方法，加強生產(chǎn)過程的銜接協(xié)調(diào)，減少生產(chǎn)中各種停頓和等待時間，降低生產(chǎn)成本，提高設(shè)備的利用效率。盡管有些學(xué)者己經(jīng)開始研究這個問題，如（李懷祖的生產(chǎn)計劃和控制，周煥明的提高制造企業(yè)敏捷性的方法和途徑）但是他們的研究也都限于理論研究水平，而沒有實際應(yīng)用，此外由于多品種、中小批量生產(chǎn)自身的復(fù)雜性，以及每個企業(yè)自身的不同特點，所以在現(xiàn)實中要成功實行多品種、中小批量生產(chǎn)還需要進一步的研究。第四章適合多品種中小批量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃模式與控制模式第一節(jié)適合于多品種、中小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃模式集成化生產(chǎn)計劃模式傳統(tǒng)的遞階生產(chǎn)計劃把計劃簡單分為自上而下的相互獨立的各個層次的分問題（從總部，到車間，再到生產(chǎn)組）。這樣使得生產(chǎn)中復(fù)雜的問題變得簡單化，但是這樣的結(jié)果卻使本來應(yīng)該在高層決策之中考慮的問題推遲到下層決策中考慮，而并非完全執(zhí)行，因而常常是當(dāng)執(zhí)行下層計劃時上層計劃無法或難以滿足。特別是對于由市場需求瞬息萬變應(yīng)運而生的多品種、中小批量產(chǎn)品來說。傳統(tǒng)的層次計劃很難適應(yīng)該類企業(yè)生產(chǎn)的需要，而集成化計劃是考慮到生產(chǎn)計劃中不同層次上的信息的交互性，當(dāng)對高層計劃進行決策時，能充分考慮到下層執(zhí)行計劃的動態(tài)信息。集成化生產(chǎn)計劃的基本框架如圖41所示圖41集成化生產(chǎn)計劃的基本框架現(xiàn)場信息庫現(xiàn)場實時信息庫需求信息庫工藝產(chǎn)品信息中層計劃底層計劃高層計劃反饋計劃分解計劃分解反饋傳遞實時信息傳遞實時信息總體需求信息在集成化計劃的研究中，人們也試圖像遞階計劃一樣，通過建立數(shù)學(xué)模型來反映生產(chǎn)計劃的制定過程。但是用統(tǒng)一的數(shù)學(xué)模型求解集成的生產(chǎn)計劃問題，即把多級生產(chǎn)計劃都納入一個統(tǒng)一模型來求解并不現(xiàn)實。因為統(tǒng)一的數(shù)學(xué)模型來求解集成生產(chǎn)計劃問題，實際上是把企業(yè)活動過程理想化為一個能精確控制的控制問題，也就是“軟問題硬求解”。這樣即使模型建立起來也是不可求解的，因為模型的參數(shù)中很多都是不可知的成模糊的。所謂的集成的生產(chǎn)計劃模型實際上就是在各個生產(chǎn)計劃層次之間建立一個共同的消息反饋機制，使不同的計劃層共享動態(tài)的、實時的執(zhí)行狀態(tài)信息，使得未來的生產(chǎn)計劃制定能夠更加真實反映實際的生產(chǎn)狀態(tài)，從而使生產(chǎn)計劃執(zhí)行可行。第二節(jié)適合于多品種中小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)控制模式JIT生產(chǎn)控制模式對JIT生產(chǎn)方式，有這樣一種誤解，即認為既然是“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，那生產(chǎn)計劃就無足輕重了。但實際上恰恰相反，以看板為其主要管理工具的JIT生產(chǎn)方式，從生產(chǎn)管理理論的角度來看，是一種計劃主導(dǎo)型的管理方式。但它又在很多方面打破了歷來生產(chǎn)管理中被認為是常識的觀念。在JIT生產(chǎn)方式中，同樣根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方針和市場預(yù)測制定年度計劃、季度計劃與月度計劃。然后再以此為基礎(chǔ)制定出日程計劃，并根據(jù)日程計劃制定投產(chǎn)順序計劃。但是，其最獨特的特點是，只向最后一道工序以外的各個工序出示每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量計劃，作為其安排作業(yè)的一個參考基準(zhǔn)，而這點正好符合了多品種中小批量針對市場需求制定生產(chǎn)計劃的特點。JIT的生產(chǎn)指令傳遞方式如圖42所示圖42JIT的生產(chǎn)指令生產(chǎn)計劃實際生產(chǎn)數(shù)量看板看板工序C工序B工序A生產(chǎn)順序表完成生產(chǎn)指令傳統(tǒng)生產(chǎn)指令傳遞方式如圖43所示圖43傳統(tǒng)生產(chǎn)指領(lǐng)傳遞方式生產(chǎn)計劃實際生產(chǎn)數(shù)量看板看板庫存C庫存B庫存A生產(chǎn)順序表完成生產(chǎn)指令在歷來的生產(chǎn)計劃方式中，生產(chǎn)指令同時下達給各個工序，即使前后工序出現(xiàn)變化或異常，也與本工序無關(guān)，仍按原指令不斷地生產(chǎn)，其結(jié)果會造成工序間生產(chǎn)量的不平衡，這對于多品種中小批量產(chǎn)品在面對多變的市場需求上是不利的。而在JIT生產(chǎn)方式中，由于生產(chǎn)指令只下達到最后一道工序，其余各前工序的生產(chǎn)指令是由看板在需要的時候向前工序傳遞，這就使得第一，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；第二，因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量；第三，因為生產(chǎn)指令只是下達給最后一道工序，最后的生產(chǎn)成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量是一致的，而在傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃下，最后這二者往往是不同的。并且該生產(chǎn)順序指令是以天為單位，可以做到在生產(chǎn)開始的前一兩天才下達，從而能夠反映最新的訂貨和最新市場需求，大大縮短了從訂貨或市場預(yù)測到產(chǎn)品投放市場的距離，這對于產(chǎn)品的市場的激烈競爭，無疑是大有益處的。總而言之，既然是適時適量生產(chǎn)，那么生產(chǎn)指令發(fā)出的時間就變得格外重要。因此，生產(chǎn)指令也應(yīng)該“只在需要的時候發(fā)出”。這就是JIT生產(chǎn)方式中關(guān)于生產(chǎn)計劃的基本思想。而這點正好符合了多品種、中小批量產(chǎn)品生產(chǎn)特點的需求?，F(xiàn)在很多企業(yè)都采用JIT生產(chǎn)方式，這些企業(yè)在實施JIT生產(chǎn)方式的過程中，對生產(chǎn)計劃的制定和控制方式當(dāng)然不可能完全一樣，但其基本思想是相同的。為了便于闡述，下面以豐田汽車公司的生產(chǎn)計劃方法為例來加以說明。豐田汽車公司的生產(chǎn)計劃由公司總部的生產(chǎn)管理部門來制定。生產(chǎn)管理部下設(shè)生產(chǎn)規(guī)劃科，以及生產(chǎn)計劃一科、二科和三科。生產(chǎn)規(guī)劃科的主要任務(wù)是制定長期生產(chǎn)計劃。這里長期生產(chǎn)計劃是指年度生產(chǎn)計劃以及明、后兩年的生產(chǎn)計劃。這樣的計劃一年制定兩次，主要是規(guī)劃大致準(zhǔn)備生產(chǎn)的車型和數(shù)量，不把它具體化。真正準(zhǔn)備實行的是即將到來的三個月的月度生產(chǎn)計劃。在第N1月制定第N月、第N1月以及第N2月的生產(chǎn)計劃。這樣制定出來的第N月生產(chǎn)計劃為確定了的計劃，第N1月以及第N2月的計劃也只作為“內(nèi)定”計劃，等第N1變?yōu)榈贜月時，再進行確定。關(guān)于生產(chǎn)品種和生產(chǎn)數(shù)量的具體計劃，按照面向日本國內(nèi)市場的產(chǎn)品和出口產(chǎn)品來分別確定。出口車的生產(chǎn)計劃主要是依據(jù)訂貨來制定。訂貨情況由當(dāng)?shù)氐呢撠?zé)部門匯總并提出方案，然后將情報全部匯總到設(shè)置在東京的海外規(guī)劃部，由海外規(guī)劃部進行調(diào)整后，送交生產(chǎn)管理部。各國的負責(zé)部門與海外規(guī)劃部通過計算機網(wǎng)絡(luò)連結(jié)，情報可以得到迅速地傳遞。銷車的生產(chǎn)計劃同時根據(jù)訂貨和市場預(yù)測分別進行。第N月的生產(chǎn)計劃在第N1月的中旬開始時確定，到第N1月的中旬結(jié)束時再根據(jù)訂貨進行數(shù)量調(diào)整。在第N1月的下旬，進行所需零部件數(shù)量的計算，并決定各種產(chǎn)品每天的生產(chǎn)量，生產(chǎn)工序的組織以及作業(yè)節(jié)拍等。這些計算都使用計算機來進行。以上的工作完成后，開始制定真正作為日生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃，即決定混合裝配線上各種車型的投入順序。順序計劃每天制定，然后只下達給裝配線以及幾個主要的部件組裝線和主要協(xié)作廠家，其它絕大多數(shù)的工序都通過看板來進行產(chǎn)量和品種的日生產(chǎn)管理。在豐田，從車體加工到整車完成的生產(chǎn)周期大約為一天，投產(chǎn)順序計劃每天制定，每天下達，下達時間最早在生產(chǎn)開始前兩天，最晚不少于一天半。因此順序計劃可以準(zhǔn)確地反映市場的最新情況和顧客的實際訂貨，再根據(jù)顧客的實際訂貨及其變更來安排實際生產(chǎn)。這樣的生產(chǎn)計劃的制定方法，是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的第一步。通過這種方式，能夠迅速捕捉市場動向，把握市場最新情況，做到只在必要的時候?qū)Ρ匾漠a(chǎn)品進行必要的計劃?，F(xiàn)在豐田公司能夠做到，對國外的訂貨，在顧客訂貨之后的4個月內(nèi)將產(chǎn)品交到顧客手里；國內(nèi)的話，則只需5天到半個月。第三節(jié)適合于多品種、中小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃控制集成模式對于任何企業(yè)來講，計劃與控制是兩個緊密相連的問題，控制的目的是要保證計劃與計劃的執(zhí)行相銜接，保證計劃的執(zhí)行結(jié)果與計劃的預(yù)期相一致。從生產(chǎn)計劃的內(nèi)部集成過程人們自然想到計劃與控制的集成，因為沒有計劃與控制的集成就不可能實現(xiàn)各個計劃的集成。而針對多品種中小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)特點，本人借鑒了各種生產(chǎn)模式，提出以下兩種集成模式一、MRP與JIT的集成模式MRP是比較全面的計劃工具，有利于對企業(yè)資源進行一體化計劃，以共享式數(shù)據(jù)管理代替分布式數(shù)據(jù)管理，實現(xiàn)大范疇的數(shù)據(jù)共享。而JIT則是一個比較好的計劃執(zhí)行和控制工具，它的優(yōu)點在于車間作業(yè)管理，有利于對顧客需求做出快速反應(yīng)，這符合多品種中小批量產(chǎn)品生產(chǎn)的特點。因此把兩者結(jié)合起來是一個比較好的生產(chǎn)計劃與控制集成模式。MRP/JIT集成，需要企業(yè)內(nèi)外提供一個準(zhǔn)時化基礎(chǔ)環(huán)境（準(zhǔn)時生產(chǎn)單元、準(zhǔn)時化供應(yīng)、質(zhì)量保證等）。但是，當(dāng)各零部件生產(chǎn)比較分散，特別是分散于全球各地時，如果企業(yè)之間沒有很好的協(xié)作關(guān)系，很難保證這樣一個準(zhǔn)時化要求。所以在日本，JIT生產(chǎn)一般是在縱向一體化的企業(yè)中實施，離開了這樣的關(guān)系，MRP與JIT的集成，很難實施。二、MRP與OPT的集成模式除了上述這種模式外，MRP/OPT集成模式是另一個研究得比較多的集成模式。該模型利用MRP完成生產(chǎn)計劃功能，利用OPT進行瓶頸工序的識別，根據(jù)瓶頸工序的位置，對原生產(chǎn)計劃按照前拉后推的原則進行優(yōu)化調(diào)整，從而得出一個可行的自制件的生產(chǎn)計劃。第五章多品種中小批量產(chǎn)品生產(chǎn)計劃與控制的實證研究第一節(jié)背景介紹近十年來，我國針織企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入增長超過一倍多。2001年出口針織物及針織服裝達13298億美元。我國針織工業(yè)的發(fā)展帶動和促進了我國針織機械工業(yè)的發(fā)展。目前，所有針織機械大類產(chǎn)品包括圓緯機、經(jīng)編機、橫機、襪機及鉤編機五大系列產(chǎn)品，在我國均有生產(chǎn)，并形成了一定規(guī)模。由于統(tǒng)計渠道關(guān)系，全國實際生產(chǎn)銷售各類針織機械數(shù)量將大大超過中國機械器材工業(yè)協(xié)會對部分企業(yè)的不完全統(tǒng)計，即年產(chǎn)主要針織機械近15000臺左右的數(shù)字。中國針織機械工業(yè)的變化，首先表現(xiàn)在針織機械企業(yè)數(shù)量和質(zhì)量上發(fā)生了較大的變化。目前中國生產(chǎn)針織機械的企業(yè)，已從過去計劃經(jīng)濟時代的紡織系統(tǒng)內(nèi)的國有企業(yè)為主體，發(fā)展成為跨不同部門、不同地區(qū)和不同所有制的企業(yè)，包括國有企業(yè)、集體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、民（私）營企業(yè)、中外合資企業(yè)及獨資企業(yè)等，形成了群起爭先的局面。于是出現(xiàn)了針織機械生產(chǎn)企業(yè)廠家劇增的現(xiàn)象。改革開放前，主要有以國有企業(yè)為主的10幾家針織機械制造企業(yè)。隨著改革開放的深入，非國有企業(yè)紛紛加入針織機械生產(chǎn)行列，德國、中國港臺、韓國、新加坡等國家和地區(qū)也紛紛投資到中國開辦針織機械企業(yè)，其中尤以圓緯機制造企業(yè)發(fā)展較快較多，特別是港臺地區(qū)在福建省投資的廈門、泉州地區(qū)最為突出，這類企業(yè)已多達30家左右，其中南星工業(yè)機械有限公司及凹凸精密機械有限公司等已具有相當(dāng)生產(chǎn)圓緯機的規(guī)模和實力，如南星工業(yè)機械有限公司可生產(chǎn)圓緯機、橫機、全自動手套機等產(chǎn)品，圓緯機年產(chǎn)量可達1000臺左右。其它在橫機、襪機、經(jīng)編機等方面均有多家國內(nèi)民營企業(yè)和國外及港臺地區(qū)投資設(shè)廠。境外在中國的獨資企業(yè)已有卡爾邁耶襪機械有限公司、新加坡泛馬機械有限公司和利達機械有限公司、意大利勝歌機械有限公司等。德國格羅茨貝克特制針有限公司、瑞士美名格艾羅公司等針織機械配套器材及裝置的一些著名國外企業(yè)，也在中國辦了合資或獨資企業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前國內(nèi)比較知名的針織機械企業(yè)至少在50家上下。針織機械企業(yè)發(fā)展貼近市場。新發(fā)展的企業(yè)大多集中在針織工業(yè)比較發(fā)達的地區(qū)和市場附近，如圓緯機生產(chǎn)企業(yè)比較集中在福建和廣東地區(qū)，橫機、襪機和經(jīng)編機生產(chǎn)企業(yè)比較集中在江蘇和浙江地區(qū)，尤其是無錫、張家港和杭州、紹興地區(qū)。第二節(jié)公司簡介浙江禾誠機器制造有限公司系浙江誠盛實業(yè)集團有限公司下屬企業(yè)（紹興縣工業(yè)企業(yè)50強），毗鄰亞洲最大的輕紡集散地中國輕紡城，旁臨104國道和滬杭甬高速公路，距離杭州蕭山國際機場僅30公里，交通極其發(fā)達，地理位置十分優(yōu)越。公司創(chuàng)建于2005年3月，注冊資本3000萬元人民幣，總資產(chǎn)15億元人民幣，擁有先進的加工中心、數(shù)控磨床、數(shù)控銑床、數(shù)控車床、鉆床等設(shè)備180余臺（套），主要經(jīng)營襪機械設(shè)備的研制和開發(fā)。目前在冊員工350名，其中中、高級技術(shù)人員49名。公司系紹興市高新技術(shù)企業(yè)，2006年公司生產(chǎn)的雙針筒電腦提花襪機榮獲“浙江省新產(chǎn)品”稱號，該產(chǎn)品銷售已拓展到浙江、江蘇、上海等國內(nèi)9個省市，并成功打入印度尼西亞、越南等國際市場。為了適應(yīng)當(dāng)前消費者對襪類紡織品不同的需求，襪機的構(gòu)造上也有了相對很多不同的要求，而該襪機廠是一家多品種、中小批量生產(chǎn)的專業(yè)制造廠，2005年產(chǎn)品達100多個品種。該產(chǎn)品的相似性和零、部件的通用性、借用性較好，有條件組織成批輪番、有節(jié)奏、成套的生產(chǎn)。但由于市場競爭激烈和各種定貨時間的不確定性，又為組織有秩序的生產(chǎn)帶來很多阻礙，給企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制帶來了困難。為了改善襪機的生產(chǎn)組織水平，降低生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期，提高企業(yè)經(jīng)濟交益，按照科學(xué)管理的要求，從制定正確的期量標(biāo)準(zhǔn)入手，改進工廠生產(chǎn)計劃控制水平，在實踐中收到了良好的管理效果。第三節(jié)針對不同特點產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃方法一、重復(fù)性生產(chǎn)批量較大的主導(dǎo)產(chǎn)品對于該類產(chǎn)品該廠根據(jù)類別分別使用了最小批量法和應(yīng)變性能較好的以期定量法組織生產(chǎn)。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)間隔期到期時，由中心庫存量決定是否要進行排產(chǎn)。而各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的作業(yè)計劃和儲備計劃必須保證中心倉庫的零、部件入庫計劃和直轉(zhuǎn)件配送計劃。而中心庫存本身必須實現(xiàn)產(chǎn)品零部件品種、數(shù)量、金額月滾動調(diào)整控制，還必須保證關(guān)鍵件一定的配套量。確保了以上幾個條件，就可以確定生產(chǎn)周期和提前期制訂方法，也就可以制定標(biāo)準(zhǔn)單件和批量生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期以及變動生產(chǎn)周期、提前期。另外還需由生產(chǎn)調(diào)度處安排月度裝配排產(chǎn)計劃，并對關(guān)鍵件、關(guān)鍵工序進行能力平衡，并用緊迫系數(shù)法確定不同產(chǎn)品關(guān)鍵件的投產(chǎn)優(yōu)先級，實施重點控制，而對臨時性生產(chǎn)變動就用庫存調(diào)節(jié)。二、單臺或小批量需求產(chǎn)品對該類產(chǎn)品的通用件、借用件采用常規(guī)管理，而專用件按制定的單件生產(chǎn)周期和生產(chǎn)提前期實施個案計劃控制。第四節(jié)生產(chǎn)計劃控制的主體生產(chǎn)“期量”制訂襪機及其變型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，每臺產(chǎn)品零件有1500多種，共計21180多件，各種零件生產(chǎn)的難易程度、工時、價值量和數(shù)量相差很大，生產(chǎn)組織形式為混合式多種布局，而由于各零部件之間的特點，所以不可能采用同一種生產(chǎn)方法制定生產(chǎn)期量。為此廠內(nèi)進行了如下工作的安排一、產(chǎn)品零件分類該廠根據(jù)零件單件成本、工時，把零件分為三類七組，并將所有自制件，并將所有自制件填入“零件分類表”如下表51表51ABC產(chǎn)品類別組別1234567零件單件成本/元500400500300400100300100505010202015151010552211品種比重1025676433成本比重7912113810工時比重6992234776以上用的是模擬數(shù)據(jù)產(chǎn)