跨文化管理(全)

第一章概論一、文化水平：1、冰山模型水面之上：文化的物質(zhì)層，組織或群體的形象，顯示組織或群體個性特征的器物睡眠下：核心概念體系、集體共享的社會規(guī)范、價值、嵌套信念、基本假設(shè)等2、洋蔥模型外形層：可觀測的外形與冰山模型的機制或集體符號體系相對應(yīng)中間層：集體共享的價值和行為規(guī)范部分，相當于冰山模型的相應(yīng)水下部分核心層次：組共享的默認假設(shè)二、跨文化管理：1、概念：跨文化管理也稱為跨文化管理，是在全球化經(jīng)營中對東道國文化采取包容的管理手段，加強跨文化溝通，克服跨文化矛盾，在雙方文化融合的基礎(chǔ)上創(chuàng)造獨特的組織文化。2、出場時間：作為學科知識體系的規(guī)范跨文化管理研究和跨文化管理在20世紀70年代末西方逐漸形成和發(fā)展。三、考試問題：1、文化的冰山模型和洋蔥模型的簡要說明。(上圖)2、什么是跨文化和跨文化管理？(上圖)是指涉及跨文化行為規(guī)范、價值、隱含信念、基本假設(shè)的現(xiàn)象和過程。第二章企業(yè)國際化戰(zhàn)略和國際業(yè)務(wù)模式一、國際發(fā)展階段的順序和特點：1、順序：國內(nèi)階段跨國階段跨國階段全球階段2、特性：全球階段的特征特征內(nèi)容經(jīng)營傾向全球中心主義環(huán)境掃描全球市場環(huán)境的機會和威脅經(jīng)營目標全球愿景、全球資源、全球市場、全球經(jīng)營、全球競爭經(jīng)營風格普遍性和特殊性相結(jié)合，“全球思考，區(qū)域行動”研究與開發(fā)區(qū)域分散和功能整合來源補充購買從世界上最好的供應(yīng)商處購買貨源營銷根據(jù)地區(qū)特點開發(fā)產(chǎn)品營銷組合，依賴當?shù)毓芾韱T的營銷知識和技能國際化發(fā)展階段的特點特征國內(nèi)階段跨國階段跨國階段全局階段支配傾向產(chǎn)品/服務(wù)市場價格/成本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略國內(nèi)多個國內(nèi)跨國全球全球業(yè)務(wù)重要性不重要重要的是至關(guān)重要占據(jù)支配地位產(chǎn)品/服務(wù)新穎獨特標準化完全標準化大量自訂開發(fā)強調(diào)產(chǎn)品計劃強調(diào)程序計劃不強調(diào)計劃強調(diào)產(chǎn)品和流程計劃技術(shù)壟斷孔劉廣泛共享快速、廣泛地共享研發(fā)/銷售高降低很低很高邊際利潤高降低很低高低競爭沒有很少吧大量重要(最小或多數(shù))產(chǎn)地國內(nèi)國內(nèi)和主要外國成本最低的多個國家全局，最低成本出口沒有增長，高潛力大，飽和出口、進口和“運輸”市場小，國內(nèi)大，多國大，多國全球組織結(jié)構(gòu)職能部門集中化有沒有集中化的國際部門工作的跨國直選，集中化全球聯(lián)盟，協(xié)調(diào)不集中化二、企業(yè)國際化戰(zhàn)略的基本類型：文化和地理差異：母國中心戰(zhàn)略、多國中心戰(zhàn)略/區(qū)域中心戰(zhàn)略、全球中心戰(zhàn)略1、本國中心戰(zhàn)略：由母公司利益和價值判斷組成的經(jīng)營戰(zhàn)略a，特點：集中設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售母公司的產(chǎn)品。經(jīng)營模式高度集中，經(jīng)營決策權(quán)由母公司控制b，優(yōu)勢：加強品牌形象，降低成本c:缺點：產(chǎn)品和服務(wù)對當?shù)厥袌鲂枨蟮倪m應(yīng)性較差；各國對消費者行為及需求變化的反應(yīng)緩慢2、跨國中心戰(zhàn)略/區(qū)域中心戰(zhàn)略：根據(jù)母公司的統(tǒng)一經(jīng)營原則和戰(zhàn)略目標，根據(jù)東道國/地區(qū)的實際情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營A.特點：母公司制定整體戰(zhàn)略，分割經(jīng)營目標，對海外子公司進行經(jīng)營目標控制和財務(wù)監(jiān)控。海外子公司的經(jīng)營決策權(quán)很大b，優(yōu)勢：東道國/地區(qū)市場的需求適應(yīng)性強，市場響應(yīng)速度快c，缺點：母公司和子公司、子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)困難；整體運營成本較高3、全球中心戰(zhàn)略：作為全球統(tǒng)一市場，確保全球資源的最佳配置a，特性：通過全球決策系統(tǒng)連接各個子公司，通過全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)管理、資源獲取和產(chǎn)品銷售b，優(yōu)點：考慮東道國的具體需求差異。考慮整體利益c、缺點：高水平國際管理；資金投入大。管理復(fù)雜性和困難三、考試問題：1、在公司國際化過程中，闡述了母國中心主義、多心主義、區(qū)域中心主義、全球中心主義四種戰(zhàn)略傾向的意義和特點。(上圖)2、詳細說明阿德勒等公司國際化的四個階段特點。(上圖)第三章霍布斯泰德的文化維度理論個人主義/集體主義-關(guān)注個人還是集體利益權(quán)利距離-社會或組織權(quán)利分配不平等的接受程度不確定性規(guī)避對事物不確定性的容忍程度男性/女性取向-強調(diào)追求物質(zhì)或人際關(guān)系和諧長期/短期取向文化對傳統(tǒng)的重要性大廳的高情景文化和低情景文化理論高情景文化國家日本中國阿拉伯國家拉丁美洲國家希臘西班牙意大利英國法國美國北歐國家德國瑞士低情景文化國家你還記得哪個國家是古時候的文化國家(日本最高、中國、阿拉伯國家、拉丁美洲國家、希臘、意大利)嗎？哪個是低情景文化國家(瑞士最低、德國、北歐國家、美國法國、英國)？問題：跨文化認識過程：跨文化認識、沖擊、沖突和整合跨文化認識：將自己的文化作為衡量其他文化特性的基準文化間的沖擊：失去自己熟悉的社會交往信號或符號，不熟悉對方的社會象征，心理上產(chǎn)生的深層次的不安感?？缥幕瘺_突：文化多樣性、文化差異、個人文化接受的產(chǎn)物?？缥幕诤希菏侵冈谂c其他文化團體成員的持續(xù)接觸中經(jīng)歷的心理和行為上的變化?？缥幕J知過程：跨文化認知、沖擊、沖突和整合問題：跨文化認知障礙的原因1，分類引起的認知偏差2，陣列不當?shù)谒恼聠栴}：跨文化交際的類型是什么？跨文化交際的類型從時間來看影響雙方對溝通的期望和溝通方式的選擇的穩(wěn)定的長期或短期交易-海外長期工作、學習和生活-深入了解語言和文化，旨在建立長期關(guān)系-或者偶爾去國外出差或旅行-溝通簡單，旨在解決問題在相關(guān)的方式上參與的跨文化通信：業(yè)務(wù)或其他形式的合作之間-使用型跨文化通信：一方對另一方的要求和期望貢獻型跨文化通信：提供支持、咨詢、教育和激勵觀察型跨文化通信：一方用于了解另一方-短期通信文化敏感度：了解某文化和其他文化的差異，以及這些文化特性對自己和別人言行的影響提高影響的技術(shù)提高影響的兩個心理學原則：熟悉性原則：如果一件事在我們面前暴露得更多，我們傾向于喜歡它。一致性原則：無論是否提出刺激，對信息的思考都有兩種情況。一是與已經(jīng)有的態(tài)度和評價相對應(yīng)。另一個是使已經(jīng)擁有的認識保持一致。問題：什么是跨文化交流？跨文化交流：一個文化背景的人向另一個文化背景的人發(fā)送信息時問題：跨文化交際的特點是什么？第一，跨文化交際是溝通雙方尋找共同點的過程第二，跨文化交際是一個高度投資的過程第三，跨文化溝通過程往往伴隨著對中斷溝通的不安感問題：影響跨文化交際的文化變量是什么？價值思維方式自我概念社會認同時間概念第五章跨文化談判文化間談判的內(nèi)容和過程：(1)建立合資企業(yè)(2)簽訂進出口合同(3)公司間跨國合并、收購和合并(4)建立跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟(5)特許經(jīng)營和營業(yè)執(zhí)照轉(zhuǎn)讓(6)引進技術(shù)、設(shè)備和專利轉(zhuǎn)讓(7)海外資金流程：(1)計劃(2)建立關(guān)系(3)交換與協(xié)商相關(guān)的信息(4)說服客戶讓步并達成協(xié)議(5)不同文化下的談判風格：美國：美國人關(guān)心實際利益，談判目標往往是經(jīng)濟利益，很少考慮經(jīng)濟以外的因素，注重法律的作用。美國人的談判風格比較自信和直接，分工明確，決策快，計算協(xié)商的效率，節(jié)奏快，按時要求。日本：日本重視建立和諧關(guān)系，重視禮儀，結(jié)果往往是集體協(xié)商的結(jié)果，所以決策速度有點慢。德國：有保守和嚴格的傾向。在談判中充分準備，重視談判的信譽。法國：強調(diào)建立良好的人際關(guān)系，具有民族自豪感，重視個人力量，一般進行個人決策。英國：英國重視紳士風度，對禮儀的要求比較高，與人交往比較慎重，談判風格比較古板，要求平等。阿拉伯：速度慢，通常是上層決策，通常缺乏實際工作經(jīng)驗。地中海：談判者比較熱情，喜歡使用身體語言，認為賄賂是正常的。北歐：按順序，有序問題(1)協(xié)商：為了改變相互關(guān)系而交換意見，為了達成協(xié)議而相互協(xié)商的行為?？缥幕勁校翰煌奈幕季S方式、情感方式和行動方式、跨國界不同國家的商業(yè)活動主體、實現(xiàn)各自目的的相互協(xié)商過程。文化間協(xié)商和國內(nèi)協(xié)商的共同點：為特定目的與特定對手協(xié)商。談判的基本模式是相同的。調(diào)整國內(nèi)和國際市場運營活動其他兩個問題的答案如上第六章跨文化團隊管理跨文化團隊的類型和特征：(1)象征文化團隊。只有一兩個成員來自不同的文化背景，其他成員都來自相同的文化背景(2)雙重文化團隊。分別來自兩種文化背景，數(shù)量相似的合資企業(yè)的合資股權(quán)接近(3)多文化團隊。團隊成員來自三種以上的文化、國際組織和跨國公司?？缥幕瘓F隊的表現(xiàn)：(1)不同任務(wù)團隊形式的跨文化團隊表現(xiàn)創(chuàng)造性挑戰(zhàn)，構(gòu)建跨文化工作團隊日常任務(wù)，同質(zhì)組(2)不同類型跨文化團隊績效的實證研究結(jié)果：跨文化團隊的績效傾向于第二階段文化治理理論：文化智能：人們在新的文化背景下收集、判斷信息，并采取有效措施適應(yīng)新文化的能力。元認知：個人獲得和理解文化知識的過程。認知：個人對不同環(huán)境下的特殊規(guī)范、慣例、習俗了解多少。動機：個人適應(yīng)不同文化的動力和興趣點。動作：正確使用語言或非語言動作的能力跨文化團隊的發(fā)展階段和領(lǐng)導者的作用(1)初步建立階段：不穩(wěn)定期，動搖。不同的物件會針對共同的目標群組在一起，以將自己的獨特資源帶入專案團隊(2)磁認知階段：動蕩，協(xié)調(diào)器。規(guī)定角色，建立彼此之間的關(guān)系，定義每個成員的責任，學習和適應(yīng)其他成員的文化，內(nèi)部開始發(fā)生矛盾(3)實現(xiàn)相互信任階段：相互信任期限，集成商。解決沖突可以實現(xiàn)更多的理解，更明確團隊目標，加強團隊凝聚力，提高工作效率(4)成熟的運營階段：身份期間，參與者。團隊成員對團隊目標的高度認識、相互信任、溝通暢通的技術(shù)補充。問題：(1)跨文化團隊：將團隊和跨文化概念融合在一起的兩個或多個不同文化背景的成員，為實現(xiàn)共同目標而相互合作和依賴的正式組單位。2)雙重文化認同感：雙重文化個人在兩種文化中很好地適應(yīng)，很少感覺到與兩種文化價值相關(guān)的東西，在適當?shù)牡胤绞褂眠m當?shù)男袆臃绞剑瑢煞N文化有很強的認同感。在工作中成功，心理健康，不安感降低，有高水平的雙重文化認同。(3)艾莉和安提出的文化智力維度：元認知文化智力；認知文化智力；動機文化智力；行動文化智力。文化智能的作用：以跨文化評價為新階段，以行動、動機、元認知、認識的四個因素、多重結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)評價為一個人的跨文化情景為基礎(chǔ)的能力，傾向于統(tǒng)一跨文化能力評價的內(nèi)容和維度。第七章跨國公司的組織結(jié)構(gòu)和控制一、霍布斯泰德的文化維度和跨國公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作專業(yè)化與職業(yè)成功生活質(zhì)量導向的維度部門化、命令鏈、控制范圍、集中化和權(quán)力下放等權(quán)力距離維度和個人主義維度規(guī)范化和不確定性規(guī)避維設(shè)計適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時管理員必須回答的六個關(guān)鍵問題重要問題提供答案1.將任務(wù)分成各自獨立的工作時，應(yīng)該細分到什么程度？2.任務(wù)分組的基礎(chǔ)是什么？3.員工個人和職務(wù)組向誰報告工作？4.一位經(jīng)理能有效地指導多少名員工？決策權(quán)應(yīng)該放在哪個級別？6.如何利用規(guī)則和規(guī)定指導員工和經(jīng)理行為？工作專業(yè)化部門化命令鏈控制風扇集中化和權(quán)力下放例行化二、部門組織結(jié)構(gòu)1924年，第一位美國通用汽車總裁斯隆高度集中的分權(quán)管理系統(tǒng)分層管理、分層會計、自我融資按區(qū)域或產(chǎn)品類別產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、成本核算、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售由業(yè)務(wù)部門和所屬工廠負責-實行單獨會計，單獨經(jīng)營總公司僅保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督，并通過利益進行控制復(fù)蓋范圍：規(guī)模大、品種多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)和跨國公司區(qū)域部門：基于企業(yè)組織的市場區(qū)域產(chǎn)品部門：基于產(chǎn)品類別三、矩陣組織結(jié)構(gòu)也稱為脾臟固定組織部門系統(tǒng)和功能系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點圍繞專門任務(wù)成立部門間專門機構(gòu)例如，為新產(chǎn)品開發(fā)建立專門的產(chǎn)品(項目)團隊-在研究、設(shè)計、實驗、制造的各個階段，該部門都將派遣員工項目團隊和負責人是臨時組織和任命復(fù)蓋范圍：ABB、杜邦、雀巢等許多大型組織和跨國公司；橫向協(xié)作和攻擊項目基本模式區(qū)域分支辦公室，水平結(jié)構(gòu)-產(chǎn)