房地產(chǎn)公司管理體系最終報告

1,房地產(chǎn)公司管理體系最終報告,機密,2,前言,公司于2001年8月順利完成了合資重組，為了更有效地配合此次合資，在提高公司資金實力的同時全面提高管理水平，尤其是授權(quán)、考核、激勵等機制，公司正在咨詢公司的幫助下制定全新的管理體系，并將在2001年第四季度試運行。由于時間較短，本報告咨詢范圍僅局限于非業(yè)務(wù)性的管理部分，同時由于缺乏與外方董事的溝通，所以建議應(yīng)在現(xiàn)有的咨詢基礎(chǔ)上進一步根據(jù)董事會反饋，進行改進，并在實施中完善。,3,公司新管理體系設(shè)計和實施計劃簡介,10/21,12/31,9/21,10/12,2002年管理體系,三年戰(zhàn)略規(guī)劃/2002年業(yè)務(wù)計劃,2002預算/部門預算,組織結(jié)構(gòu)制定,人事：配置、職責、管理*,考核體系（KPI）,激勵體系,管理流程,財務(wù)管理,10/31,11/30,合同,對崗,授權(quán),三年戰(zhàn)略規(guī)劃,2002年年度計劃,公司預算,部門預算,總體結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)細化,注*：10月12日前僅能確定主要管理人員,4,公司管理體系最終報告的主要內(nèi)容,口頭匯報,第一部分：公司發(fā)展戰(zhàn)略第二部分：公司組織設(shè)計第三部分：公司匯報體系第四部分：董事會授權(quán)體系第五部分：公司人事管理制度第六部分：公司考評體系第七部分：公司激勵體系第八部分：公司管理流程第九部分：公司財務(wù)管理制度第十部分：實施方案建議第十部分：附錄（行業(yè)與競爭對手調(diào)研）,5,第一部分：公司發(fā)展戰(zhàn)略,6,發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的報告包括以下五個部分,公司愿景與理念公司戰(zhàn)略與定位公司核心競爭力與資源公司業(yè)務(wù)目標實施計劃,7,1、公司愿景,公司將以人性化、個性化的居住理念為核心，通過提供符合市場需求的中、高檔居住性物業(yè)，服務(wù)于中高收入階層的購房群體，成為北京房地產(chǎn)界最專業(yè)、贏利水平最高的中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一。,8,公司理念,公司理念,朝氣,創(chuàng)新,可靠,以客戶需求為一切的出發(fā)點，進行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新應(yīng)變能力強,對內(nèi),對外,員工有激情、充滿活力員工隊伍保持年輕化,與合作伙伴合作充滿激情對客戶需求迅速反應(yīng)，服務(wù)熱情住宅產(chǎn)品帶有進取的性格，對外宣傳體現(xiàn)朝氣,不斷提供時尚、領(lǐng)導潮流的產(chǎn)品,員工之間有信任、可靠、有職業(yè)精神按時、按質(zhì)、按量完成工作,提供穩(wěn)定性、高質(zhì)量的產(chǎn)品公司對合作伙伴的誠信,9,2、公司戰(zhàn)略總體規(guī)劃,成為專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)項目公司5億人民幣的項目投資能力投資回報率在同行回報水平較高（10%以上）,中期：23年,近期：1年,奧運前后的戰(zhàn)略有待未來幾年進一步研究,企業(yè)人員規(guī)模、機構(gòu)設(shè)置達到戰(zhàn)略要求開發(fā)2個以上項目投資回報達到同行業(yè)領(lǐng)先水平（10%以上）*25-30萬平方米開發(fā)規(guī)模,長期：58年,*注：投資回報率為年回報率,10,公司的戰(zhàn)略陳述,房地產(chǎn)依靠一支年輕化、有朝氣、有創(chuàng)新能力的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)團隊，在北京日趨激烈的房地產(chǎn)競爭環(huán)境中，能夠不斷采用創(chuàng)新營銷理念，大膽采用新工藝流程、新生產(chǎn)方法，在市場中始終領(lǐng)先競爭對手，在超越對手的過程中不斷超越自我，發(fā)現(xiàn)公司創(chuàng)新所帶來的利潤增長點，在35年內(nèi)發(fā)展成在北京地區(qū)提供主流暢銷樓盤、高投資回報率的專業(yè)型住宅房地產(chǎn)公司。,11,在未來三年的目標客戶群主要定位于3045歲的中、高收入階層,家庭年收入（萬元/年）,年齡,高,低,高,20萬元,40歲,8萬元,10萬元,30歲,20歲,5萬元,目前的主要消費群體,由于北京是中國的政治中心和北方的經(jīng)濟中心，北京地區(qū)高收入群體將繼續(xù)擴大各種有利刺激住房消費的政策將使更多的中等收入者加入購房行列,中國加入WTO前后,12,在中、高收入階層中，主要服務(wù)于追求人性化家居的細分市場,目標消費群體,30歲以上，家庭年收入在10萬元以上，從事于經(jīng)濟熱點的行業(yè)，接受新的家居消費理念,購房心理特征,對商品房的價格敏感，但不是主要因素對商品房的綜合性能（設(shè)計理念、工程質(zhì)量、環(huán)境風格等因素）要求較高注重地理位置、居住理念、周圍鄰居的身份層次，充分體現(xiàn)自己的社會地位對戶型設(shè)計、環(huán)境設(shè)計、建筑風格、社區(qū)主題的個性化需求較強，不愿接受一般性產(chǎn)品,13,在項目的選擇上，以目標群體的需求和的價值創(chuàng)造為出發(fā)點,開發(fā)地點,消費者的需求,公共交通方便，尤其與就業(yè)中心有便利的交通方式，市政配套齊全，周圍環(huán)境有文化氛圍,的價值,以相對較低的成本獲得好的、有開發(fā)彈性的地塊,建筑產(chǎn)品,小區(qū)環(huán)境,建筑設(shè)計的合理性優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量有檔次的材料與配套設(shè)施,與設(shè)計師事務(wù)所合作進行產(chǎn)品創(chuàng)新與良好的施工單位形成合作關(guān)系與知名品牌的供貨商形成供貨關(guān)系，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與材料,追求高綠化率與整體環(huán)境,在有限的條件下，創(chuàng)造最佳的小區(qū)環(huán)境,定價,價格承受力在5000-9000元/平方米，總價在60-200萬元人民幣,在客戶的價值承受力內(nèi)開發(fā)價值目前價格在600010000元/平方米,14,未來幾年在中、高檔住宅市場的投資比例,100%,70%,60%,10%,30%,30%,15,未來3年之內(nèi)將主要集中在北京房地產(chǎn)市場競爭,市場范圍,有利條件,不利條件,北京市場,具有極大開發(fā)潛力享有地利、人和的優(yōu)勢,競爭激烈,北京以外市場,具有很強的資金和經(jīng)驗上的優(yōu)勢,公共關(guān)系基礎(chǔ)弱除滬/深外，市場太小,集中于北京的競爭是確?；貓蟮年P(guān)鍵,16,未來三年的發(fā)展具有諸多有利的因素,的運營團隊在以往操作過的項目以及“遠洋風景”項目中已形成了自己的競爭優(yōu)勢,總經(jīng)理/團隊對專業(yè)經(jīng)營企業(yè)的決心較高的團隊素質(zhì)公司股東對公司的要求比較實際與政府/土地資源方有較好的關(guān)系公司較好的業(yè)務(wù)經(jīng)營機制與能力商業(yè)信譽（中遠的資信非常好）強有力的股東支持,公司在未來三年面臨的各種良好機遇,中國加入WTO已成定局，北京市面臨新的發(fā)展機遇申奧成功將使北京經(jīng)濟加速增長、就業(yè)機會增加、居住環(huán)境大幅度改善，使購房需求有相當程度的增加中遠房地產(chǎn)大力推進體制改革，鼓勵有價值潛力的下屬企業(yè)快速發(fā)展,17,當然，未來三年的發(fā)展也面臨一些不利因素,劣勢,挑戰(zhàn),現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)尚在形成之中長期的、持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃有待于提高公司尚未形成自己獨立的業(yè)務(wù)體系與品牌內(nèi)部人事機制缺乏活力員工隊伍職業(yè)化進程有待進一步完善人均產(chǎn)出效率（銷售、利潤、面積等）仍有較大的挑戰(zhàn),來自海外、北京市以外的各個競爭對手進入北京市場，將帶來資金及專業(yè)人才流失等各方面壓力消費者不斷提出新的住房消費需求土地及項目儲備越來越稀缺，競爭的成本越來越高,18,3、在合資后，公司的資源平臺應(yīng)得到快速的提升,現(xiàn)有的資源平臺,23億的投資能力中遠房地產(chǎn)的品牌北京本地市場多年積累的合作伙伴關(guān)系本地市場的開發(fā)經(jīng)驗,合資方介入后引入的資源,23億的新增投資能力海外資本市場通道國際合作伙伴資源香港市場信息資源專業(yè)化投資控制,優(yōu)勢互補的中型專業(yè)房地產(chǎn)公司,19,在新的資源平臺下，公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心技能需要進一步發(fā)展,房地產(chǎn)項目公司的技能,技能的發(fā)展,內(nèi)部管理技能,項目開發(fā)技能,項目運作技能,成本控制技能,資金及資本管理的技能,按照現(xiàn)代企業(yè)制度實施職業(yè)化管理,充分利用中遠房地產(chǎn)的項目開發(fā)體系，同時開發(fā)更廣泛的項目資源渠道，并對項目進行精準的評估,在項目的周期控制上以及在項目銷售運作上需要提高,需要建立集合財務(wù)控制手段的成本控制體系,完善科學的現(xiàn)金流控制手段，降低資本的使用成本，規(guī)避可控制的風險,20,4、公司13年戰(zhàn)略目標（定性部分）,2001,2002,2003,落實下年度開發(fā)項目,組織與流程基本成熟,落實下年度開發(fā)項目,年度業(yè)務(wù)指標落實,達成今年遠洋風景項目目標,確保第二個項目,完善公司的管理體系,年度業(yè)務(wù)指標落實,完成企業(yè)重組,已完成,北京市優(yōu)秀的中型專業(yè)住宅開發(fā)公司,21,公司未來3年發(fā)展計劃的關(guān)鍵指標（初步計劃，需確認）,注*：見考核部分定義，具體數(shù)字由董事會和運營團隊商討決定*以精裝修房價計算,2001年和2002年數(shù)字請運營團隊填寫,22,公司應(yīng)逐步落實2002年以后的項目,注*：待定，需在行業(yè)ROI的比較中制定,23,公司將從內(nèi)部管理績效和外部業(yè)務(wù)經(jīng)營績效的提高來保證為股東創(chuàng)造價值,ROI（為股東創(chuàng)造最大的價值）,內(nèi)部管理績效,外部經(jīng)營業(yè)務(wù)提高,公司人事制度,公司組織機構(gòu)設(shè)置,員工考核與激勵,公司管理流程,縮短項目周期,業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展形成良好的項目疊加,成本控制,=,良好的資金計劃和資金管理能力,本次管理顧問的內(nèi)容,24,人力資源管理改善的思路,組織結(jié)構(gòu),職位說明KPI,能力評估,能力需求,績效考評,對員工的綜合評價,職級與薪資結(jié)構(gòu),調(diào)整薪資結(jié)構(gòu),確定調(diào)薪,確定調(diào)職,人員培訓發(fā)展,為企業(yè)發(fā)展儲備人才,KPI,25,5、近期的工作計劃,2001年9月,2001年10月,2001年11月,2001年12月,20日,10日,20日,10日,20日,10日,20日,對行業(yè)深度調(diào)研以分析競爭對手和學習先進經(jīng)驗,充分展開公司內(nèi)部各層討論，進一步明確公司的三年發(fā)展戰(zhàn)略,制定2002年度具體業(yè)務(wù)計劃及預算,結(jié)合公司及中遠房地產(chǎn)公司的實際情況，配合顧問公司設(shè)計各種管理提升方案,向董事會報告，公司的三年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃和管理提升的框架性建議,與管理層、員工就管理體系及細節(jié)進行探討，并進行必要的培訓,制定詳細的2002年管理體系執(zhí)行計劃并在實施中逐步校正，爭取在年內(nèi)完成整體管理提升,26,第二部分：公司組織設(shè)計,27,公司組織設(shè)計的報告包括以下五個部分,中遠房地產(chǎn)對的控制將轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向的控股管理需要根據(jù)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)公司應(yīng)建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織進一步健全各部門職能,28,建議公司從主要股東方的投資戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立適合自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要的組織及治理結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略控股,組織結(jié)構(gòu),重組需求,健全職能,3、公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu),4、建議公司繼續(xù)采用直線職能制的管理組織,5、在職能制的組織前提下，需要進一步健全各部門的職能,2、需要根據(jù)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求，調(diào)整組織結(jié)構(gòu),治理結(jié)構(gòu),1、中遠房地產(chǎn)對的控制將轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向的控股管理,29,1、公司通過戰(zhàn)略重組，引入海外資本，成為合作雙方發(fā)展的共同平臺,中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司,香港潁俊有限公司,北京房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,49%,51%,投入資源項目資源優(yōu)秀的項目團隊本地市場公共關(guān)系51%資金融資資源投資目的戰(zhàn)略資源價值最大化快速提高競爭力,投入資源資金資源（49%）資本市場通道投資目的投資回報最大化快速提高競爭力,30,類型,目標,收益最大化不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域紅利/資金回收投資于企業(yè)的高質(zhì)量,典型集團總部功能,財務(wù)/司庫法律/預收集團財務(wù)參股管理,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理集團與子企業(yè)間的銜接管理經(jīng)營者隊伍管理,財務(wù)集團控制戰(zhàn)略計劃管理者資源發(fā)展,總部各部門,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長,集團安排管理管理者隊伍財務(wù)/財會中央采購生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團市場營銷集團服務(wù)或選擇技術(shù)中心,財務(wù)導向,業(yè)務(wù)部門,服務(wù),戰(zhàn)略導向,操作導向,從投資目的出發(fā)，雙方股東在的控制方式上可能使用不同的控股管理方法,中遠房地產(chǎn)對的管理應(yīng)從操作導向向戰(zhàn)略控股導向轉(zhuǎn)變,建議穎俊公司的控制方式,31,對領(lǐng)導團隊的培養(yǎng)和對發(fā)展戰(zhàn)略的指導,中遠房地產(chǎn)應(yīng)對公司實施戰(zhàn)略型控股，主要通過戰(zhàn)略及財務(wù)指標的設(shè)立和考核對其進行控制,戰(zhàn)略計劃/控制人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營管理者隊伍的建設(shè)收購和兼并等重大資本運營項目決策,同時發(fā)揮財務(wù)型控制管理中已有的功能,財務(wù)審計合同審批流程管理,對房地產(chǎn)開發(fā)控股公司來講，其中央功能應(yīng)包括諸多服務(wù)功能,協(xié)調(diào)項目組協(xié)助辦理各類許可證法律咨詢與支持融資咨詢與支持,32,2、公司目前的組織是整個中遠房地產(chǎn)公司組織的一部分,中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司決策層,其他職能部門,經(jīng)營部,審算部,財務(wù)部,人事部,其他部室,各專業(yè)公司,小區(qū)物業(yè)公司,廣田裝飾公司,遠洋建筑公司,其他專業(yè)公司,銷售公司,銷售中心,信息情報中心,客戶中心,公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總工程師,經(jīng)營部,客戶服務(wù)部,工程部,財務(wù)部,綜合部,人事,行政,4人,2人,8人,6人,1人,4人,市場開發(fā)部,作為項目公司，采用直線職能制，從經(jīng)營、工程建設(shè)、財務(wù)、內(nèi)部管理四項職能出發(fā)，建立了自己的組織。,資料來源：訪談,33,中遠房地產(chǎn)以往對的管理帶有比較明顯的操作控股的特征,操作控股的特征,中遠房地產(chǎn)公司對的管理,中遠房地產(chǎn)公司負責的戰(zhàn)略制定，向提供主要的戰(zhàn)略資源中遠房地產(chǎn)公司對項目的投資有最終決定權(quán)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理定期參加中遠房地產(chǎn)公司召開的副總以上會議公司部門經(jīng)理以上高級職員由中遠房地產(chǎn)公司委派中遠房地產(chǎn)總經(jīng)理指定一名高級副總擔任的分管副總（的執(zhí)行董事）在重大政策上報中遠房地產(chǎn)公司指示或集體討論財務(wù)預算與資金的調(diào)度由中遠房地產(chǎn)公司控制重大合同（50萬元以上）由中遠房地產(chǎn)公司審批大額開支（50萬元以上）由中遠房地產(chǎn)公司審批的薪酬激勵政策及執(zhí)行情況參考中遠房地產(chǎn)公司的相關(guān)制度與政策,中遠房地產(chǎn)安排管理管理者隊伍直接的財務(wù)會計控制中遠房地產(chǎn)實施中央采購專門的中遠房地產(chǎn)職能部門負責生產(chǎn)協(xié)調(diào)中遠房地產(chǎn)負責市場營銷中遠房地產(chǎn)技術(shù)中心負責技術(shù)創(chuàng)新,資料來源：訪談,34,目前的組織構(gòu)架在新的環(huán)境下的挑戰(zhàn),中遠房地產(chǎn)目前實際上對公司進行操作型控股，其優(yōu)點是使得公司能夠極大地使用中遠房地產(chǎn)的資源，缺點是公司不能按照獨立的公司進行運營，沒有獨立發(fā)展的臺階由于公司不是獨立的公司，其在人員、資源、運營等體系上明顯依賴于中遠房地產(chǎn)的各個相關(guān)部門及相關(guān)資源由于中遠房地產(chǎn)與公司在人員歸屬上的交叉，導致了必須在中遠房地產(chǎn)的體系中運營，如：管理、激勵、人員調(diào)動等由于公司與中遠房地產(chǎn)的緊密關(guān)聯(lián)性，可能導致了合資企業(yè)管理的不明晰性,35,管理模式,應(yīng)由傳統(tǒng)的“個人責任心”模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩I(yè)型”模式，再進步到“管理型”模式健全的、系統(tǒng)的管理體系，共同激發(fā)員工整體的效率,組織結(jié)構(gòu),需要建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)中的部分功能需要完善需要建立有效的內(nèi)部競爭機制,業(yè)務(wù)流程,一些重要的決策,計劃,監(jiān)控流程可以在組織中執(zhí)行業(yè)務(wù)流程標準化和規(guī)范化業(yè)務(wù)流程在組織中不存在重復、脫節(jié)、互相扯皮的現(xiàn)象,房地產(chǎn)公司的組織設(shè)計是為了支持其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),資料來源：訪談、天圖分析,存在問題,具體表現(xiàn),36,在組織上應(yīng)根據(jù)競爭的要求和重組帶來的挑戰(zhàn)進行調(diào)整,業(yè)務(wù)發(fā)展對組織的要求,建議的調(diào)整,經(jīng)營的相對獨立性,在充分利用各方資源的前提下，成為具有獨立運作能力的項目經(jīng)營公司,迅速建立完善的人事制度，理順員工勞動關(guān)系迅速建立完整的，可獨立運行的組織,項目的運作能力,年開發(fā)規(guī)模達到30萬平方米以上年竣工規(guī)模達15萬平方米有15個人的核心業(yè)務(wù)團隊來確保2各項目的交錯進行,加強業(yè)務(wù)部門招聘核心員工加強內(nèi)部培訓，提高員工專業(yè)技能,職業(yè)化程度,能接受國際資本市場挑戰(zhàn)的職業(yè)化管理（依據(jù)制度、量化、責權(quán)利統(tǒng)一、專業(yè)人才引進等管理）能面對專業(yè)的競爭者在同一市場上的競爭（如：如何面對李嘉誠4000元/平方米的開發(fā)項目,建立完整的現(xiàn)代企業(yè)管理體系積累并建立項目運作管理機制加強職業(yè)性的培訓和公司文化的宣傳,團隊力量,在良好的組織上發(fā)揮出強大的團隊力量，有協(xié)同效應(yīng),加強團隊建設(shè)，提高員工凝聚力加強企業(yè)文化建設(shè),公平機制,在各方股東、管理層、普通員工間形成利益的公平與平衡機制,建立明顯的公司治理結(jié)構(gòu)建立合理、公正的考評和激勵體系,組織效率的衡量與控制,能夠量化、專業(yè)、持續(xù)地衡量并確保組織的效率，并對其負責,管理流程改善提高部門間的協(xié)作,37,3、合資后，公司應(yīng)按章程建立完善的現(xiàn)代化的治理結(jié)構(gòu),董事會,總經(jīng)理,經(jīng)營副總,總工程師,注*：將在合資后逐步設(shè)立,38,建議未來的房地產(chǎn)公司應(yīng)建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，以董事會作為最高權(quán)力和決策機構(gòu),合資合同及本章程的修改；合資公司合營期限的延長、終止；合資公司注冊資本的增加或減少，各方出資額的轉(zhuǎn)讓，出資比例的變更；合資公司停產(chǎn)、中止或與另一個經(jīng)濟組織合并；財務(wù)決算的認可、利潤分配前三項基金（儲備基金、企業(yè)發(fā)展基金及職工福利獎勵基金）的提取比例、利潤分配、虧損處理的決定；設(shè)立、撤銷分支機構(gòu)；合資公司的資產(chǎn)抵押；合資公司的貸款、重大投資；監(jiān)督公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲其他應(yīng)由董事會決定的重大事宜；,根據(jù)公司章程和內(nèi)部細則制定公司的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略對策和管理原則批準和審核各部門的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標，審核各部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行情況,章程中規(guī)定的董事會職權(quán),其它仍需討論的責權(quán),39,從投資雙方的投資目的出發(fā)，董事會對的管理控制既要考慮到投資雙方的利益，又要考慮到經(jīng)營團隊的運作靈活性,董事會控制的范圍,控制方法,公司的戰(zhàn)略、年度業(yè)務(wù)計劃，年度及新項目預算總經(jīng)理（如果任命）的任免其他副總經(jīng)理的任免重大投資決定重大合同審批重大付款結(jié)算,董事會集體討論審批,董事長提名，董事會通過,總經(jīng)理提名，董事會審批,董事長,總經(jīng)理50萬以下；董事長100萬或X00萬以下；100或X00萬以上由董事會審核,40,嚴格規(guī)定股東與運營團隊的關(guān)系，確保中遠房地產(chǎn)公司在有效戰(zhàn)略控制條件下，既不干涉內(nèi)部運營，又能充分提供極大的支持,中遠房地產(chǎn)對運營層有明確的層級授權(quán)后，逐漸消弱目前對的行政管理權(quán),同時，又要對運營層提供有力的支持,資本支持品牌支持合同預算人力資源支持信息關(guān)系戰(zhàn)略決策,股東與運營層之間建立職業(yè)化、專業(yè)化的商務(wù)關(guān)系積極尋找優(yōu)勢互補的機會明晰責權(quán)利，增加透明度,戰(zhàn)略審批人事權(quán)財務(wù)權(quán)行政匯報-,注：由董事會與運營團隊共同決定,41,董事會應(yīng)根據(jù)KPI來考核運營團隊，運營團隊達不成任務(wù)時董事會應(yīng)采取相應(yīng)的懲罰措施,按比例削減獎金,激勵機制中，浮動收入部分嚴格與業(yè)績掛鉤，實行風險共擔,示警,局部或總體業(yè)績不達標時，董事會應(yīng)對總經(jīng)理及核心經(jīng)營層予以示警,調(diào)任/辭退,數(shù)次不能完成任務(wù)時，根據(jù)崗位職責進行360度評估并進行人事決定,注：具體KPI指標見考評部分,42,4、應(yīng)沿用并加強現(xiàn)有的組織構(gòu)架,定義,直線職能制,按照職能設(shè)立部門，各部門向總經(jīng)理或負責該部門的副總報告,項目部制,按照每一個項目建立一個部門，實行項目經(jīng)理負責制,矩陣制,是直線職能制與項目部制的組合，在項目和職能兩條線上建立,利,職能清晰，各負其職,柔度性,既可以按照職能制進行專業(yè)管理，又可以擁有項目部制的靈活性,弊,跨部門、跨職能運作較難,對項目控制能力較差，項目操作中專業(yè)性難以保證,需要高素質(zhì)、具有二維管理才能的優(yōu)秀管理人才有系統(tǒng)的管理體系,使用范圍,適合單項目公司適合2個以上項目，但相互交叉不多的公司,能同時操作多個項目,大型專業(yè)公司,天圖推薦,43,根據(jù)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)狀，在未來3年的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保持現(xiàn)有直線職能制并予以加強,44,公司核心領(lǐng)導團隊的任命與分工,職務(wù),主要職責,公司的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃與執(zhí)行情況監(jiān)督核心員工隊伍建設(shè)ROI與項目進度企業(yè)的財務(wù)計劃總體規(guī)劃,項目前期侯選項目調(diào)研成本控制產(chǎn)品銷售控制,工程進度控制工程質(zhì)量控制成本控制工程技術(shù)人員管理和培養(yǎng),預算制定與執(zhí)行控制對公司的價值和投資回報負責建立負責國際準則的核算體系，對公司帳務(wù)的合法性負責,人力資源管理，包括新員工錄用、考核激勵、薪酬體系等后勤保障與員工生活服務(wù)辦公場所、設(shè)備、文檔的管理,總經(jīng)理,經(jīng)營副總,總工程師,45,第三部分：公司匯報體系,46,公司運營團隊與董事會的溝通主要采取定期和不定期匯報兩種方式,定期匯報,月度報告季度報告半年報告年度報告,不定期匯報,項目投資匯報項目進程中的重大變化重大人事變動其他重大決策特殊董事會議,47,定期匯報公司的業(yè)務(wù)及財務(wù)可以有效促進運營團隊與董事會及股東間的溝通，并增加管理透明度,月度報告季度報告半年報告年度報告,說明：必須定期執(zhí)行由相關(guān)各部門及崗位提前準備資料、分析、結(jié)論歸口到具體人員處負責，形成書面材料匯報內(nèi)容與關(guān)鍵業(yè)績指標相匹配存檔，以備后用統(tǒng)一格式,48,總經(jīng)理月度匯報以書面的方式進行，依據(jù)公司運營的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）對本月的業(yè)務(wù)進展進行重點匯報,49,總經(jīng)理月度報告的格式,公司2001年10月工作匯報,一、單項目進展（逐一匯報）1、項目進展2、工程質(zhì)量分析3、回報率分析二、整體業(yè)務(wù)1、本月及累計銷售狀況2、新項目開發(fā)情況三、管理工作1、創(chuàng)新2、財務(wù)3、人事4、其他,預期,現(xiàn)狀,差距分析,解決方案,50,月度匯報以書面的方式進行（財務(wù)經(jīng)理）,建議基本按照中遠房地產(chǎn)規(guī)定的財務(wù)匯報制度執(zhí)行,51,財務(wù)經(jīng)理月度提交的格式,公司財務(wù)2001年10月工作匯報,一、正常財務(wù)匯報資產(chǎn)負債表和損益表的主要項目分月現(xiàn)金流量表二、資金管理銷售回款狀況應(yīng)收、應(yīng)付帳款狀況費用支出狀況三、資本運營各項目投資完成情況下月資本安排計劃四、財務(wù)分析比例分析敏感度分析動態(tài)項目分析動態(tài)資金預算調(diào)整,預期,現(xiàn)狀,差距分析,解決方案,52,總經(jīng)理季度報告以季度業(yè)務(wù)完成情況為主,53,財務(wù)經(jīng)理季度報告,54,半年的報告以董事會的形式進行（總經(jīng)理）,55,半年的報告以董事會的形式進行（財務(wù)經(jīng)理）,56,半年的報告以董事會的形式進行（經(jīng)營副總）,57,半年的報告以董事會的形式進行（總工程師）,58,年度報告以董事會的形式進行，整個經(jīng)營班子均要進行匯報（總經(jīng)理）,59,年度報告以董事會的形式進行，整個經(jīng)營班子均要進行匯報（財務(wù)經(jīng)理）,60,年度報告以董事會的形式進行，整個經(jīng)營班子均要進行匯報（經(jīng)營副總）,61,年度報告以董事會的形式進行，整個經(jīng)營班子均要進行匯報（總工程師）,62,不定期匯報是針對發(fā)生事件的主動匯報,項目投資匯報項目進程中的重大變化其他重大決策特殊董事會議,63,項目投資的決策，在經(jīng)營團隊作周密的可研分析后，向董事長提議，由董事長召開董事會進行審議董事會或由董事會指定的項目投資委員會進行評估,64,項目進展發(fā)生重大變化時，由總經(jīng)理向董事長匯報，董事長召集臨時董事會議,導致公司經(jīng)營戰(zhàn)略的重大變化,市場行情變化前期工程中的意外事件導致計劃嚴重受影響鄰近地段出現(xiàn)強勢競爭對手周圍環(huán)境重大變化可能嚴重影響收入項目進展階段及獎金發(fā)放,經(jīng)營層的報告,對重大變化因素的陳述對投資回報的影響經(jīng)營層的建議對策項目進展階段獎金發(fā)放,董事會的決策,轉(zhuǎn)讓項目權(quán)益降價其他手段調(diào)整公司的經(jīng)營計劃、預算與指標,例：,65,第四部分：公司授權(quán)體系,66,授權(quán)的職能范圍,銷售采購工程管理財務(wù)人事其他,67,銷售的授權(quán),*：具體比例由董事會和運營團隊共同決定,68,合同的簽訂與執(zhí)行的授權(quán),董事長/執(zhí)行董事,采購合同,銷售合同,總經(jīng)理,50萬元以上,50萬元以下,全面授權(quán),69,工程管理的授權(quán),董事長/執(zhí)行董事,總經(jīng)理,全面授權(quán),70,財務(wù)管理的授權(quán),董事長/執(zhí)行董事,總經(jīng)理,50萬元以上的資金收支貸款安排資本結(jié)構(gòu)設(shè)計（總體投資計劃與調(diào)整）,50萬元以下的資金收支（含50萬元）預算內(nèi)固定資產(chǎn)購置工資的發(fā)放,71,人事管理的授權(quán),董事長/執(zhí)行董事,總經(jīng)理,決定總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工及其他副總級人員的聘任、考核與激勵對公司員工總體薪資制度的決定權(quán),所有副總以下的人事管理權(quán)（行政管理、聘任、考核、激勵、懲罰、晉升、解雇）對副總級干部的聘任、考核與激勵的建議權(quán)對副總級干部的行政管理權(quán),72,第五部分：公司人事制度,73,前言,房地產(chǎn)行業(yè)中，成功關(guān)鍵在于核心團隊的精英式合作與領(lǐng)導，而人事管理制度是公司所有管理體系的基石，鑒于公司剛剛由中遠房地產(chǎn)的子企業(yè)轉(zhuǎn)型為中外合資企業(yè)，人事管理應(yīng)在原中遠房地產(chǎn)的管理體系上進行全面的設(shè)計與定位。,74,對人事制度的總體建議,董事會、運營團隊全體應(yīng)統(tǒng)一認識并決心建立完整的現(xiàn)代化的人力資源管理系統(tǒng)迅速理順現(xiàn)有員工的勞動合同關(guān)系，建立正常的勞動管理機制根據(jù)三年戰(zhàn)略規(guī)劃，進行人力資源需求計劃形成專業(yè)的人力招聘/培養(yǎng)程序，有效地補充人力全面進行嚴格的員工/干部審核，進行人員優(yōu)化配置加強員工培訓、發(fā)展機制調(diào)整員工/干部晉升、辭退制度,75,人事制度主要內(nèi)容,合同關(guān)系及人力資源發(fā)展計劃人員審核與配置繼任計劃培訓及發(fā)展實施計劃,76,1、迅速理順現(xiàn)有員工勞動合同關(guān)系是公司進行現(xiàn)代化人事管理的起點,公司現(xiàn)狀,現(xiàn)有人員完全與公司簽訂勞動合同52（16人）勞動人事關(guān)系在中遠房地產(chǎn)39（12人）勞動人事關(guān)系在公司10（3人）勞動人事關(guān)系在其他其他：1人為從中遠房地產(chǎn)借調(diào)；2人為退休反聘,原則,保證所有員工均與公司簽訂勞動合同將在中遠房地產(chǎn)的勞動關(guān)系轉(zhuǎn)到北京市不能使員工的關(guān)系、責任、利益跨公司管理,資料來源：公司人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù),77,公司員工招聘應(yīng)采取以下基本制度,招聘申請審批權(quán)限,聘用審批權(quán)限,招聘普通員工，由部門經(jīng)理提出申請，填寫招聘員工申請表，交主管副總經(jīng)理審批，由總經(jīng)理批準招聘部門正經(jīng)理級、總經(jīng)理助理級人員或特殊人員，由副總經(jīng)理提出申請，填寫招聘員工申請表，由總經(jīng)理批準,對應(yīng)聘部門經(jīng)理及以下職務(wù)人員，由人力資源部對面試、筆試合格者資料進行審核，由總經(jīng)理批準后可試用對應(yīng)聘副經(jīng)理以上職務(wù)人員，由總經(jīng)理對筆試、面試合格者的資料進行審核，由董事長批準后可試用,78,由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，建議公司招聘人員時除專業(yè)技能外，還應(yīng)著重考察所聘人員的職業(yè)品德,獲取所聘人員信息,面試,試用,學歷證明工作經(jīng)歷證明體檢證明照片其他資料,對所聘人員專業(yè)能力初步判斷對所聘人員團隊精神初步判斷,面對面接觸與提問面試內(nèi)容除專業(yè)問題外還應(yīng)包括職業(yè)品德方面的問題,對所聘人員專業(yè)能力有基本判斷對所聘人員職業(yè)品德初步判斷,通過試用，觀察所聘人員的專業(yè)技能、品德和團隊協(xié)作精神,對所聘人員專業(yè)能力、職業(yè)品德和團隊精神有基本判斷，以作出留用和辭退的決定,79,2、公司應(yīng)對新老員工都進行評估，員工評估一般從自我評估開始,模板一：內(nèi)部簡歷教育背景培訓記錄專業(yè)技能其它證書和獎勵語言能力,模板二：業(yè)績評估職位名稱既定目標與業(yè)績,用精練的語言用動詞和結(jié)果來表達多用量化的數(shù)據(jù),自我評估的模板和填寫基本要求,80,員工評估表模板,樣板，實際表格由人力資源部具體制作,81,對待核心人員，公司應(yīng)采用領(lǐng)導能力的評估來逐一評定,特點,行為標準（見后）,經(jīng)理,同事,下屬,其他,對公司遠景的理解,關(guān)注客戶/質(zhì)量,正直/人品,責任/承諾,溝通能力/影響力,與人共享/公關(guān),團隊建設(shè)/授權(quán),知識/專業(yè)技能/智力,主動性/速度,時間分配能力/精力,由行政人事部執(zhí)行,82,領(lǐng)導能力評估表格（指標細化）,特點,行為標準,擁有并樂意分享房地產(chǎn)開發(fā)的技術(shù)知識和專業(yè)技能。對學習有持續(xù)的興趣顯示了跨職能/跨文化的廣博的業(yè)務(wù)知識/見解在有限信息支持下做出較好決策，充分運用自己的智慧迅速從不相關(guān)的信息中得出相關(guān)的結(jié)果，抓住事物的本質(zhì)并付諸行動,知識/專業(yè)技能/智力,領(lǐng)導技能,個人品格,對公司發(fā)展遠景有深刻的理解和超前的思考與規(guī)劃能與下屬、董事會、客戶及相關(guān)單位進行有效的溝通，保持公司的順暢運作，并通過溝通施加自己的影響力能夠建立起一支技能互補，相互支持的團隊，并保持高效運作能夠有效的分配自己的時間,正直有強烈的責任感，并能遵守自己的諾言主動積極應(yīng)對變革開放式的思維,83,評估的目的是為了合理的配置、激勵和發(fā)展員工,合理配置員工,明確員工的技能和特點按照員工的能力進行配置目的是使每一個崗位都由最合適的員工擔任,合理激勵員工,確認是否有哪些表現(xiàn)出色的員工沒有受到充分的獎勵確認是否有哪些表現(xiàn)不夠好的員工卻受到了過多的獎勵相應(yīng)地調(diào)整獎勵計劃,合理發(fā)展員工,選擇類別：“出色的員工”，“有起色”，“較差的員工”給前兩類員工以相應(yīng)的培訓，進一步完善其技能對第三類員工辭退或降級至適合其的崗位,84,根據(jù)崗位責任制，逐步對現(xiàn)有員工進行合理配置，對于空缺的崗位，通過招聘等方式補充稱職的人員,現(xiàn)有31名員工,技能評估團隊工作能力評估以往業(yè)績評估職業(yè)道德評估工作熱情評估其他方面評估,現(xiàn)在必須具有崗位,技能要求團隊工作能力要求以往業(yè)績要求職業(yè)道德要求工作熱情要求其他方面要求,對崗,合格的員工留用，并配置在合理的崗位上,不合格的員工考慮辭退或其他處置方法,由高層及人力資源部逐一評估與配置,對于空缺的崗位，通過招聘等方式補充稱職人員,85,3、公司應(yīng)考慮采取繼任計劃表來保持公司的穩(wěn)定,從內(nèi)部培養(yǎng)而不是從外部招聘不用漲工資而實現(xiàn)對員工的極大激勵候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定把員工工作和自我發(fā)展相結(jié)合,定義,繼任計劃表是一種系統(tǒng)的員工發(fā)展方法，它通過為每一個崗位設(shè)置繼任人員，實現(xiàn)了員工，特別是領(lǐng)導層員工的內(nèi)部培養(yǎng)與發(fā)展,特點,86,繼任計劃表,最佳的繼任者,由公司高層及人力資源部執(zhí)行,87,結(jié)合繼任表形成晉升機制,員工的晉升是公司人才梯隊的軌道建立繼任候補機制，形成繼任計劃表員工成為某個職位候補時，空缺一旦產(chǎn)生就兌現(xiàn)晉升公司內(nèi)部形成允許人員流動的原則挑戰(zhàn)型任務(wù)的出色完成可以帶來晉升,88,晉升的制度和策略,現(xiàn)狀,建議的調(diào)整,原則,流程,實施,崗位等級實行動態(tài)管理，綜合考核按工作需要進行,與繼任計劃、員工培訓/發(fā)展計劃掛鉤與員工業(yè)績考核掛鉤，量化晉升機制盡量內(nèi)部晉升來彌補需求,房地產(chǎn)公司派出員工：員工所在部門及主管領(lǐng)導提出調(diào)整意見，報請房地產(chǎn)公司人事部，總經(jīng)理辦公室討論決定公司招聘員工：員工所在部門及主管領(lǐng)導提出調(diào)整意見，報請公司總經(jīng)理辦公室討論決定,由公司綜合部負責落實級別調(diào)整后的各項具體工作,勞動關(guān)系理順后，員工及部門經(jīng)理的晉升由公司總經(jīng)理辦公室決定，不再報請房地產(chǎn)公司批準具體流程為由上級主管推薦，由人力資源部按品德、工作能力、業(yè)績和工作態(tài)度各占25%的權(quán)重進行晉升考核，并報總經(jīng)理辦公室,由公司綜合部負責落實級別調(diào)整后的各項具體工作,資料來源：公司人事制度,89,建議公司實現(xiàn)員工晉升時考慮以下衡量指標,具備良好的職業(yè)道德和個人素養(yǎng)工作業(yè)績突出，連續(xù)兩年考核成績高于公司平均水平個人工作能力優(yōu)秀對所負責的工作內(nèi)容充分了解，并體現(xiàn)出對所承擔職位的興趣具備良好的團隊工作能力具備晉職后的能力要求，并接受過相關(guān)培訓具備晉職后所要求的相關(guān)工作經(jīng)驗,90,懲罰的制度和策略,現(xiàn)狀,建議的調(diào)整,原則,流程,實施,以公司規(guī)章制度為依據(jù)，以維護公司和員工整體利益出發(fā)，適度懲罰,以示警與開除為主與業(yè)績考核結(jié)合，起到獎優(yōu)罰劣的效果（浮動收入部分）,降級、解除勞動關(guān)系兩種處罰方式對崗位級別實施動態(tài)管理，房地產(chǎn)公司派出員工之中，經(jīng)考核證明不適崗或存在工作失誤，違反紀律等不符合公司章程制度行為的員工，經(jīng)部門、主管領(lǐng)導建議，報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室研究進行降級直至解除勞動關(guān)系的處理公司招聘員工經(jīng)公司總經(jīng)理辦公室研究決定處理意見,由公司綜合部負責落實各項具體工作,公司有權(quán)對所有違反紀律或給公司造成損失的員工不必經(jīng)房地產(chǎn)公司同意，直接進行處理人力資源部進行KPI考評時，提出懲罰意見，由被懲罰人上級主管決定并與被懲罰人溝通,不變,資料來源：公司人事制度,91,辭退的制度和策略,現(xiàn)狀,建議的調(diào)整,原則,流程,實施,中華人民共和國勞動法公司勞動合同制實施辦法,與業(yè)績考評掛鉤（三次KPI考核不合格時辭退）盡量在錄用時慎重辭退人會帶來較大的負面影響，應(yīng)慎重,公司勞動合同制實施辦法中規(guī)定的甲方解除勞動合同的條件出現(xiàn)時對于房地產(chǎn)公司派出的員工，報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室做出解除勞動關(guān)系決定公司招聘的員工，由綜合部提請公司總經(jīng)理辦公室研究并做出解除勞動關(guān)系的決定,由公司綜合部負責落實各項具體工作,勞動關(guān)系理順后，公司有權(quán)對所有違紀員工做出解除合同的決定，不再報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室決定,不變,資料來源：公司人事制度,92,4、公司培訓現(xiàn)狀,現(xiàn)狀,建議的調(diào)整,培訓計劃,培訓人,培訓內(nèi)容,無計劃，培訓內(nèi)容是中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司培訓計劃的一部分,制定符合公司特點需要的獨立的培訓計劃,由中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司聯(lián)系培訓師,房地產(chǎn)公司根據(jù)員工培訓需求確定年度培訓的重點內(nèi)容，其他內(nèi)容根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求隨時報請主管領(lǐng)導批準后增補進培訓計劃并實施,與人才公司、顧問公司等機構(gòu)建立廣泛、穩(wěn)定的合作關(guān)系，儲備“師資”,通過對本公司員工進行培訓需求調(diào)查，確定實用性強、個性化的培訓內(nèi)容,培訓預算,由房地產(chǎn)公司編制預算，支付費用,根據(jù)本公司培訓計劃編制預算；對個別員工進行專業(yè)知識、技能等在職崗位培訓，原則上由公司支付培訓費用,在崗/離崗培訓,在崗培訓占多數(shù)，極個別的離崗培訓,以在崗培訓為主,培訓管理機制,根據(jù)房地產(chǎn)公司有關(guān)規(guī)定，員工每年應(yīng)完成規(guī)定學時的培訓，參加培訓的綜合情況是年終考核的重要參考條件之一,細化管理辦法，確定培訓情況在各項考核指標間的適當?shù)臋?quán)重,培訓的層級,培訓計劃是按照不同崗位、不同級別的不同需求逐人逐崗位定的，比較具有針對性,細化培訓計劃，使之更具針對性、更加有效,資料來源：公司人事制度,93,公司應(yīng)有系統(tǒng)的培訓種類和內(nèi)容,由公司高層與人力資源部具體執(zhí)行,個人進修,攻讀學位,上崗培訓,職稱和其他資格認證考試,培訓,94,培訓需求評估,目標確立,培訓內(nèi)容與方法設(shè)計,實施培訓,制定標準,對參訓者預先測驗,培訓監(jiān)控,培訓評價,后果評價,反饋,需求分析階段,設(shè)計與實施階段,評估階段,應(yīng)該采取專業(yè)的人力資源培訓的程序,培訓評估應(yīng)反饋到員工評估中，并相應(yīng)調(diào)整個人稱職系數(shù)，同時在決定員工晉職時予以考慮,95,5、公司將在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理體系,理順全員勞動關(guān)系完成2002年員工（內(nèi)/外）招聘計劃完善晉升、懲罰和辭退機制設(shè)計員工簡歷，完成員工簡歷的填寫制作核心員工的領(lǐng)導能力評估表，完成能力評估完成員工培訓需求問卷，并完成填寫結(jié)合員工需求問卷和核心員工評估結(jié)果，制定2002年培訓計劃初步推行繼任計劃表,96,第六部分：公司考核體系（KPI）,97,前言,在中國房地產(chǎn)業(yè)大部分公司都沒有量化、詳細、客觀系統(tǒng)的業(yè)績評估機制，因而使得行業(yè)的考核多流于形式，拍腦袋和領(lǐng)導個人行為。即使有所謂的財務(wù)指標、進度指標和工程質(zhì)量指標，但其分解不清，與股東回報掛鉤不緊。而在天圖訪談的外資和國內(nèi)先進的房地產(chǎn)公司中，存在有各種形式的量化、與公司業(yè)績充分掛鉤的考核體系。這是一個房地產(chǎn)公司職業(yè)化、專業(yè)化管理的主要標準。,98,對公司業(yè)績考評的建議,新的運營管理體系應(yīng)建立在精確的、量化的考評體系之上，因此董事會、管理層以及全體員工應(yīng)有充分的重視與認識董事會與運營團隊進一步確認三年戰(zhàn)略規(guī)劃以及2002年的業(yè)績指標，以之為2002年員工考核的起點標準細化部門經(jīng)理以上的量化指標以指導、計劃整個公司的工作與考核分期對主要員工業(yè)績進行量化統(tǒng)計、分析及考核，并采取管理性行動，如獎罰、晉升、辭退等關(guān)鍵業(yè)績指標考核體系（KPI）的實施要求組織進行有效的信息和財務(wù)管理,99,KPI考評體系的主要內(nèi)容,KPI的定義及意義關(guān)鍵KPI的確定各崗位KPI的制定管理及實施程序,100,1、KPI業(yè)績考評體系可以有效加強對公司人員的業(yè)績考評和獎懲,三大基本功能,考核定量的實現(xiàn)考核實現(xiàn)一組包括業(yè)績、流程改善和個人發(fā)展在內(nèi)的目標,分析、計劃分析工作問題，改進過程的工具計劃工作的重點,匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向密切部門關(guān)系和相互學習,KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,101,績效考評（KPI）意義,員工的績效考評是確保戰(zhàn)略實施以及日常計劃管理的重要手段員工的績效考評是員工的激勵、培訓、發(fā)展、評估、晉升或辭退的基石縱觀國內(nèi)外優(yōu)秀公司，以關(guān)鍵業(yè)績指標為導向的考核制度是行之有效的管理體系，而且可以減少考核中的人為因素,102,KPI業(yè)績考評體系由指標確定、考核和激勵溝通三個階段組成,公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計算實例KPI考核對培訓的支持作用員工激勵方案,工作要點,負責人,公司高層、人力資源部，財務(wù)部,公司高層、人力資源部,激勵溝通,考核過程,KPI指標確定,KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程,公司各級人員及人力資源部,依據(jù)公司盈利模式，選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度,103,2、公司關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”,“價值”樹,ROIC,第二步：確定對影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理,第四步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力,落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,總經(jīng)理,經(jīng)營副總經(jīng)理,經(jīng)營副總經(jīng)理,部門經(jīng)理,具體指標,000102,104,考慮到公司特殊的狀況和項目投資資本來源，建議以下面一組指標作為公司整體的考核指標,以股東回報為指標體系的核心年度考核和項目考核分別進行控制可能出現(xiàn)的重大風險,考核指標設(shè)立的原則,年度考核指標體系（定義見后面）成本節(jié)約率工程安全銷售進度比率工程進度比率前期進度比率項目考核指標體系（定義見后面）總利潤年項目回報率項目運作效率項目質(zhì)量,考核指標體系,請董事會和運營團隊最終確定,105,第一步：分析公司股東投資回報價值樹,公司投資回報,項目的組合,單個項目ROI,項目組合的時間管理,重疊效率管理,尋找項目,項目獲得批準,資本計劃,資本投入,人力資源使用效率,項目開始實施,現(xiàn)金銷售收入,成本加價率（定價）,銷售折扣率,余房留存比例,應(yīng)收帳款/總銷售,資金使用效率,項目投入期資金流動狀況,項目產(chǎn)出期資金流動狀況,總投資中自有資金比例,項目周期,立項周期,開發(fā)周期,項目成本,土地成本/總成本,建安成本/總成本,基礎(chǔ)設(shè)施及公共配套成本/總成本,銷售費用/總成本,資金成本/總成本,累計資金投入峰值,項目投入期內(nèi)平均投資規(guī)模,投入期長短,累計資金產(chǎn)出峰值,產(chǎn)出期長短,產(chǎn)出的平均規(guī)模,項目取得成本,三通一平成本,地價款,資本市場增值（略）,運營團隊不能控制的因素,106,第二步：確定對公司影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”,定價建安成本土地成本項目周期資金使用效率銷售費用基礎(chǔ)設(shè)施及公共配套成本資金成本,敏感度(回報率變化百分比/各因素變化10),11,1,5,4.66,1.1,0.69,0.62,0.6,選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行,107,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給公司有關(guān)經(jīng)理,徐總公司回報率項目進度新項目開發(fā)公司內(nèi)部管理,王總項目銷售（定價體系）項目前期成本項目前期進度項目資金計劃,余總工工程建安成本控制工程進度工程質(zhì)量施工安全,部門經(jīng)理.,月度季度1年度,報告頻率,每日,108,第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標”,將公司年項目回報率提高20,將項目總利潤率提高18,項目周期縮短10%,銷售收入降低0.55%,開發(fā)成本降低2%,建安成本降低3%,土地成本降低1,價格下降2.5,銷售面積提高2,其他成本降低2,說明性目標,200120022003,待定,109,公司未來3年發(fā)展計劃的關(guān)鍵指標（初步計劃，需確認）,注*：待定，需在行業(yè)比較中制定*以精裝修房價計算,110,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展指標制定公司部門經(jīng)理以上人員的KPI指標,指標,遠超目標5,超過目標4,達到目標3,遠低目標1,權(quán)重,低於目標2,資料來源,總經(jīng)理KPI指標及權(quán)重,公司回報率,項目進度,公司內(nèi)部管理,新項目開發(fā),公司形象,超過目標20,超過目標10,達到目標,低于目標10,低于目標20,50,縮短目標進度20,縮短目標進度10,按目標進度完成,超過目標進度10,超過目標進度20,20,3個在談判項目，5個潛在項目,財務(wù)部,工程部/經(jīng)營部,2個在談判項目，3個潛在項目,1個在談判項目，2個潛在項目,1個在談判項目，,沒有在談判/潛在項目,10,創(chuàng)新管理體系，公司效率有很大提高,公司管理體系有一定改進，,保持公司正常運作，完成各項工作,公司管理出現(xiàn)一些問題，運作效率受影響,公司管理出現(xiàn)較大問題，運作混亂,15,對公司形象建立有很大貢獻,對公司形象建立有較大貢獻,完成公司形象建設(shè)的工作,工作中很少包括公司形象建設(shè),工作中不考慮形象建設(shè),5,總經(jīng)理/經(jīng)營部,總經(jīng)理,總經(jīng)理/銷售部,示意,111,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展指標制定公司部門經(jīng)理以上人員的KPI指標,指標,遠超目標5,超過目標4,達到目標3,遠低目標1,權(quán)重,低於目標2,資料來源,經(jīng)營副總經(jīng)理KPI指標及權(quán)重,項目銷售,項目前期進展,銷售費用控制,前期成本控制,客戶服務(wù),超過目標20,超過目標10,達到目標,低于目標10,低于目標20,30,低于目標費用20,低于目標費用10,按目標費用完成,高于目標費用10,高于目標費用20,10,財務(wù)部,財務(wù)部/經(jīng)營部,比計劃提前20,20,及時為客戶辦理手續(xù)，及時處理客戶投訴，態(tài)度良好,比較迅速的為客戶辦理手續(xù)和處理客戶投訴，態(tài)度良好,正常完成客戶手續(xù)和投訴處理工作,客戶手續(xù)和客戶投訴處理有拖拉現(xiàn)象,客戶手續(xù)和客戶投訴處理拖拉，態(tài)度惡劣,10,總經(jīng)理/經(jīng)營部,總經(jīng)理/經(jīng)營部,經(jīng)營部/銷售部,低于目標費用20,低于目標費用10,按目標費用完成,高于目標費用10,高于目標費用20,30,比計劃提前10,按計劃完成,比計劃延長10,比計劃延長20,示意,112,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展指標制定公司部門經(jīng)理以上人員的KPI指標,指標,遠超目標5,超過目標4,達到目標3,遠低目標1,權(quán)重,低於目標2,資料來源,總工程師KPI指標及權(quán)重,工程成本,工程進度,施工安全,工程質(zhì)量,超過目標20,超過目標10,達到目標,低于目標10,低于目標20,40,縮短目標進度20,縮短目標進度10,按目標進度完成,超過目標進度10,超過目標進度20,20,3個在談判項目，5個潛在項目,財務(wù)部,工程部/經(jīng)營部,2個在談判項目，3個潛在項目,1個在談判項目，2個潛在項目,1個在談判項目，,沒有在談判/潛在項目,20,創(chuàng)新管理體系，公司效率有很大提高,公司管理體系有一定改進，,保持公司正常運作，完成各項工作,公司管理出現(xiàn)一些問題，運作效率受影響,公司管理出現(xiàn)較大問題，運作混亂,20,總經(jīng)理/工程部,總經(jīng)理/工程部,示意,113,指標,遠超目標5,超過目標4,達到目標3,遠低目標1,權(quán)重,低於目標2,資料來源,由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理共同制定部門經(jīng)理的KPI指標和權(quán)重,公司總經(jīng)理副總經(jīng)理制定,114,每季度由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃,工作總結(jié),收集業(yè)績數(shù)據(jù),收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分,由直接上級與員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況,由