房地產(chǎn)公司管理體系最終報(bào)告

1,房地產(chǎn)公司管理體系最終報(bào)告,機(jī)密,2,前言,公司于2001年8月順利完成了合資重組，為了更有效地配合此次合資，在提高公司資金實(shí)力的同時(shí)全面提高管理水平，尤其是授權(quán)、考核、激勵(lì)等機(jī)制，公司正在咨詢公司的幫助下制定全新的管理體系，并將在2001年第四季度試運(yùn)行。由于時(shí)間較短，本報(bào)告咨詢范圍僅局限于非業(yè)務(wù)性的管理部分，同時(shí)由于缺乏與外方董事的溝通，所以建議應(yīng)在現(xiàn)有的咨詢基礎(chǔ)上進(jìn)一步根據(jù)董事會(huì)反饋，進(jìn)行改進(jìn)，并在實(shí)施中完善。,3,公司新管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施計(jì)劃簡(jiǎn)介,10/21,12/31,9/21,10/12,2002年管理體系,三年戰(zhàn)略規(guī)劃/2002年業(yè)務(wù)計(jì)劃,2002預(yù)算/部門預(yù)算,組織結(jié)構(gòu)制定,人事：配置、職責(zé)、管理*,考核體系（KPI）,激勵(lì)體系,管理流程,財(cái)務(wù)管理,10/31,11/30,合同,對(duì)崗,授權(quán),三年戰(zhàn)略規(guī)劃,2002年年度計(jì)劃,公司預(yù)算,部門預(yù)算,總體結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)細(xì)化,注*：10月12日前僅能確定主要管理人員,4,公司管理體系最終報(bào)告的主要內(nèi)容,口頭匯報(bào),第一部分：公司發(fā)展戰(zhàn)略第二部分：公司組織設(shè)計(jì)第三部分：公司匯報(bào)體系第四部分：董事會(huì)授權(quán)體系第五部分：公司人事管理制度第六部分：公司考評(píng)體系第七部分：公司激勵(lì)體系第八部分：公司管理流程第九部分：公司財(cái)務(wù)管理制度第十部分：實(shí)施方案建議第十部分：附錄（行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研）,5,第一部分：公司發(fā)展戰(zhàn)略,6,發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的報(bào)告包括以下五個(gè)部分,公司愿景與理念公司戰(zhàn)略與定位公司核心競(jìng)爭(zhēng)力與資源公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃,7,1、公司愿景,公司將以人性化、個(gè)性化的居住理念為核心，通過提供符合市場(chǎng)需求的中、高檔居住性物業(yè)，服務(wù)于中高收入階層的購房群體，成為北京房地產(chǎn)界最專業(yè)、贏利水平最高的中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一。,8,公司理念,公司理念,朝氣,創(chuàng)新,可靠,以客戶需求為一切的出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新應(yīng)變能力強(qiáng),對(duì)內(nèi),對(duì)外,員工有激情、充滿活力員工隊(duì)伍保持年輕化,與合作伙伴合作充滿激情對(duì)客戶需求迅速反應(yīng)，服務(wù)熱情住宅產(chǎn)品帶有進(jìn)取的性格，對(duì)外宣傳體現(xiàn)朝氣,不斷提供時(shí)尚、領(lǐng)導(dǎo)潮流的產(chǎn)品,員工之間有信任、可靠、有職業(yè)精神按時(shí)、按質(zhì)、按量完成工作,提供穩(wěn)定性、高質(zhì)量的產(chǎn)品公司對(duì)合作伙伴的誠信,9,2、公司戰(zhàn)略總體規(guī)劃,成為專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目公司5億人民幣的項(xiàng)目投資能力投資回報(bào)率在同行回報(bào)水平較高（10%以上）,中期：23年,近期：1年,奧運(yùn)前后的戰(zhàn)略有待未來幾年進(jìn)一步研究,企業(yè)人員規(guī)模、機(jī)構(gòu)設(shè)置達(dá)到戰(zhàn)略要求開發(fā)2個(gè)以上項(xiàng)目投資回報(bào)達(dá)到同行業(yè)領(lǐng)先水平（10%以上）*25-30萬平方米開發(fā)規(guī)模,長(zhǎng)期：58年,*注：投資回報(bào)率為年回報(bào)率,10,公司的戰(zhàn)略陳述,房地產(chǎn)依靠一支年輕化、有朝氣、有創(chuàng)新能力的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，在北京日趨激烈的房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，能夠不斷采用創(chuàng)新營(yíng)銷理念，大膽采用新工藝流程、新生產(chǎn)方法，在市場(chǎng)中始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在超越對(duì)手的過程中不斷超越自我，發(fā)現(xiàn)公司創(chuàng)新所帶來的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，在35年內(nèi)發(fā)展成在北京地區(qū)提供主流暢銷樓盤、高投資回報(bào)率的專業(yè)型住宅房地產(chǎn)公司。,11,在未來三年的目標(biāo)客戶群主要定位于3045歲的中、高收入階層,家庭年收入（萬元/年）,年齡,高,低,高,20萬元,40歲,8萬元,10萬元,30歲,20歲,5萬元,目前的主要消費(fèi)群體,由于北京是中國的政治中心和北方的經(jīng)濟(jì)中心，北京地區(qū)高收入群體將繼續(xù)擴(kuò)大各種有利刺激住房消費(fèi)的政策將使更多的中等收入者加入購房行列,中國加入WTO前后,12,在中、高收入階層中，主要服務(wù)于追求人性化家居的細(xì)分市場(chǎng),目標(biāo)消費(fèi)群體,30歲以上，家庭年收入在10萬元以上，從事于經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)的行業(yè)，接受新的家居消費(fèi)理念,購房心理特征,對(duì)商品房的價(jià)格敏感，但不是主要因素對(duì)商品房的綜合性能（設(shè)計(jì)理念、工程質(zhì)量、環(huán)境風(fēng)格等因素）要求較高注重地理位置、居住理念、周圍鄰居的身份層次，充分體現(xiàn)自己的社會(huì)地位對(duì)戶型設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)、建筑風(fēng)格、社區(qū)主題的個(gè)性化需求較強(qiáng)，不愿接受一般性產(chǎn)品,13,在項(xiàng)目的選擇上，以目標(biāo)群體的需求和的價(jià)值創(chuàng)造為出發(fā)點(diǎn),開發(fā)地點(diǎn),消費(fèi)者的需求,公共交通方便，尤其與就業(yè)中心有便利的交通方式，市政配套齊全，周圍環(huán)境有文化氛圍,的價(jià)值,以相對(duì)較低的成本獲得好的、有開發(fā)彈性的地塊,建筑產(chǎn)品,小區(qū)環(huán)境,建筑設(shè)計(jì)的合理性優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量有檔次的材料與配套設(shè)施,與設(shè)計(jì)師事務(wù)所合作進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新與良好的施工單位形成合作關(guān)系與知名品牌的供貨商形成供貨關(guān)系，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與材料,追求高綠化率與整體環(huán)境,在有限的條件下，創(chuàng)造最佳的小區(qū)環(huán)境,定價(jià),價(jià)格承受力在5000-9000元/平方米，總價(jià)在60-200萬元人民幣,在客戶的價(jià)值承受力內(nèi)開發(fā)價(jià)值目前價(jià)格在600010000元/平方米,14,未來幾年在中、高檔住宅市場(chǎng)的投資比例,100%,70%,60%,10%,30%,30%,15,未來3年之內(nèi)將主要集中在北京房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),市場(chǎng)范圍,有利條件,不利條件,北京市場(chǎng),具有極大開發(fā)潛力享有地利、人和的優(yōu)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)激烈,北京以外市場(chǎng),具有很強(qiáng)的資金和經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì),公共關(guān)系基礎(chǔ)弱除滬/深外，市場(chǎng)太小,集中于北京的競(jìng)爭(zhēng)是確?；貓?bào)的關(guān)鍵,16,未來三年的發(fā)展具有諸多有利的因素,的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在以往操作過的項(xiàng)目以及“遠(yuǎn)洋風(fēng)景”項(xiàng)目中已形成了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),總經(jīng)理/團(tuán)隊(duì)對(duì)專業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的決心較高的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)公司股東對(duì)公司的要求比較實(shí)際與政府/土地資源方有較好的關(guān)系公司較好的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)制與能力商業(yè)信譽(yù)（中遠(yuǎn)的資信非常好）強(qiáng)有力的股東支持,公司在未來三年面臨的各種良好機(jī)遇,中國加入WTO已成定局，北京市面臨新的發(fā)展機(jī)遇申奧成功將使北京經(jīng)濟(jì)加速增長(zhǎng)、就業(yè)機(jī)會(huì)增加、居住環(huán)境大幅度改善，使購房需求有相當(dāng)程度的增加中遠(yuǎn)房地產(chǎn)大力推進(jìn)體制改革，鼓勵(lì)有價(jià)值潛力的下屬企業(yè)快速發(fā)展,17,當(dāng)然，未來三年的發(fā)展也面臨一些不利因素,劣勢(shì),挑戰(zhàn),現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)尚在形成之中長(zhǎng)期的、持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃有待于提高公司尚未形成自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系與品牌內(nèi)部人事機(jī)制缺乏活力員工隊(duì)伍職業(yè)化進(jìn)程有待進(jìn)一步完善人均產(chǎn)出效率（銷售、利潤(rùn)、面積等）仍有較大的挑戰(zhàn),來自海外、北京市以外的各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入北京市場(chǎng)，將帶來資金及專業(yè)人才流失等各方面壓力消費(fèi)者不斷提出新的住房消費(fèi)需求土地及項(xiàng)目?jī)?chǔ)備越來越稀缺，競(jìng)爭(zhēng)的成本越來越高,18,3、在合資后，公司的資源平臺(tái)應(yīng)得到快速的提升,現(xiàn)有的資源平臺(tái),23億的投資能力中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的品牌北京本地市場(chǎng)多年積累的合作伙伴關(guān)系本地市場(chǎng)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn),合資方介入后引入的資源,23億的新增投資能力海外資本市場(chǎng)通道國際合作伙伴資源香港市場(chǎng)信息資源專業(yè)化投資控制,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的中型專業(yè)房地產(chǎn)公司,19,在新的資源平臺(tái)下，公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心技能需要進(jìn)一步發(fā)展,房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的技能,技能的發(fā)展,內(nèi)部管理技能,項(xiàng)目開發(fā)技能,項(xiàng)目運(yùn)作技能,成本控制技能,資金及資本管理的技能,按照現(xiàn)代企業(yè)制度實(shí)施職業(yè)化管理,充分利用中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的項(xiàng)目開發(fā)體系，同時(shí)開發(fā)更廣泛的項(xiàng)目資源渠道，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行精準(zhǔn)的評(píng)估,在項(xiàng)目的周期控制上以及在項(xiàng)目銷售運(yùn)作上需要提高,需要建立集合財(cái)務(wù)控制手段的成本控制體系,完善科學(xué)的現(xiàn)金流控制手段，降低資本的使用成本，規(guī)避可控制的風(fēng)險(xiǎn),20,4、公司13年戰(zhàn)略目標(biāo)（定性部分）,2001,2002,2003,落實(shí)下年度開發(fā)項(xiàng)目,組織與流程基本成熟,落實(shí)下年度開發(fā)項(xiàng)目,年度業(yè)務(wù)指標(biāo)落實(shí),達(dá)成今年遠(yuǎn)洋風(fēng)景項(xiàng)目目標(biāo),確保第二個(gè)項(xiàng)目,完善公司的管理體系,年度業(yè)務(wù)指標(biāo)落實(shí),完成企業(yè)重組,已完成,北京市優(yōu)秀的中型專業(yè)住宅開發(fā)公司,21,公司未來3年發(fā)展計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)（初步計(jì)劃，需確認(rèn)）,注*：見考核部分定義，具體數(shù)字由董事會(huì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)商討決定*以精裝修房?jī)r(jià)計(jì)算,2001年和2002年數(shù)字請(qǐng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)填寫,22,公司應(yīng)逐步落實(shí)2002年以后的項(xiàng)目,注*：待定，需在行業(yè)ROI的比較中制定,23,公司將從內(nèi)部管理績(jī)效和外部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高來保證為股東創(chuàng)造價(jià)值,ROI（為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值）,內(nèi)部管理績(jī)效,外部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)提高,公司人事制度,公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置,員工考核與激勵(lì),公司管理流程,縮短項(xiàng)目周期,業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展形成良好的項(xiàng)目疊加,成本控制,=,良好的資金計(jì)劃和資金管理能力,本次管理顧問的內(nèi)容,24,人力資源管理改善的思路,組織結(jié)構(gòu),職位說明KPI,能力評(píng)估,能力需求,績(jī)效考評(píng),對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià),職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu),調(diào)整薪資結(jié)構(gòu),確定調(diào)薪,確定調(diào)職,人員培訓(xùn)發(fā)展,為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才,KPI,25,5、近期的工作計(jì)劃,2001年9月,2001年10月,2001年11月,2001年12月,20日,10日,20日,10日,20日,10日,20日,對(duì)行業(yè)深度調(diào)研以分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),充分展開公司內(nèi)部各層討論，進(jìn)一步明確公司的三年發(fā)展戰(zhàn)略,制定2002年度具體業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算,結(jié)合公司及中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司的實(shí)際情況，配合顧問公司設(shè)計(jì)各種管理提升方案,向董事會(huì)報(bào)告，公司的三年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃和管理提升的框架性建議,與管理層、員工就管理體系及細(xì)節(jié)進(jìn)行探討，并進(jìn)行必要的培訓(xùn),制定詳細(xì)的2002年管理體系執(zhí)行計(jì)劃并在實(shí)施中逐步校正，爭(zhēng)取在年內(nèi)完成整體管理提升,26,第二部分：公司組織設(shè)計(jì),27,公司組織設(shè)計(jì)的報(bào)告包括以下五個(gè)部分,中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對(duì)的控制將轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向的控股管理需要根據(jù)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)公司應(yīng)建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織進(jìn)一步健全各部門職能,28,建議公司從主要股東方的投資戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立適合自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要的組織及治理結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略控股,組織結(jié)構(gòu),重組需求,健全職能,3、公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu),4、建議公司繼續(xù)采用直線職能制的管理組織,5、在職能制的組織前提下，需要進(jìn)一步健全各部門的職能,2、需要根據(jù)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求，調(diào)整組織結(jié)構(gòu),治理結(jié)構(gòu),1、中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對(duì)的控制將轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向的控股管理,29,1、公司通過戰(zhàn)略重組，引入海外資本，成為合作雙方發(fā)展的共同平臺(tái),中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)公司,香港潁俊有限公司,北京房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,49%,51%,投入資源項(xiàng)目資源優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本地市場(chǎng)公共關(guān)系51%資金融資資源投資目的戰(zhàn)略資源價(jià)值最大化快速提高競(jìng)爭(zhēng)力,投入資源資金資源（49%）資本市場(chǎng)通道投資目的投資回報(bào)最大化快速提高競(jìng)爭(zhēng)力,30,類型,目標(biāo),收益最大化不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域紅利/資金回收投資于企業(yè)的高質(zhì)量,典型集團(tuán)總部功能,財(cái)務(wù)/司庫法律/預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理集團(tuán)與子企業(yè)間的銜接管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理,財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源發(fā)展,總部各部門,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng),集團(tuán)安排管理管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)中央采購生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)或選擇技術(shù)中心,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,業(yè)務(wù)部門,服務(wù),戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,從投資目的出發(fā)，雙方股東在的控制方式上可能使用不同的控股管理方法,中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對(duì)的管理應(yīng)從操作導(dǎo)向向戰(zhàn)略控股導(dǎo)向轉(zhuǎn)變,建議穎俊公司的控制方式,31,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo),中遠(yuǎn)房地產(chǎn)應(yīng)對(duì)公司實(shí)施戰(zhàn)略型控股，主要通過戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)立和考核對(duì)其進(jìn)行控制,戰(zhàn)略計(jì)劃/控制人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍的建設(shè)收購和兼并等重大資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目決策,同時(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)型控制管理中已有的功能,財(cái)務(wù)審計(jì)合同審批流程管理,對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)控股公司來講，其中央功能應(yīng)包括諸多服務(wù)功能,協(xié)調(diào)項(xiàng)目組協(xié)助辦理各類許可證法律咨詢與支持融資咨詢與支持,32,2、公司目前的組織是整個(gè)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司組織的一部分,中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)公司決策層,其他職能部門,經(jīng)營(yíng)部,審算部,財(cái)務(wù)部,人事部,其他部室,各專業(yè)公司,小區(qū)物業(yè)公司,廣田裝飾公司,遠(yuǎn)洋建筑公司,其他專業(yè)公司,銷售公司,銷售中心,信息情報(bào)中心,客戶中心,公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總工程師,經(jīng)營(yíng)部,客戶服務(wù)部,工程部,財(cái)務(wù)部,綜合部,人事,行政,4人,2人,8人,6人,1人,4人,市場(chǎng)開發(fā)部,作為項(xiàng)目公司，采用直線職能制，從經(jīng)營(yíng)、工程建設(shè)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理四項(xiàng)職能出發(fā)，建立了自己的組織。,資料來源：訪談,33,中遠(yuǎn)房地產(chǎn)以往對(duì)的管理帶有比較明顯的操作控股的特征,操作控股的特征,中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司對(duì)的管理,中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略制定，向提供主要的戰(zhàn)略資源中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目的投資有最終決定權(quán)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理定期參加中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司召開的副總以上會(huì)議公司部門經(jīng)理以上高級(jí)職員由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司委派中遠(yuǎn)房地產(chǎn)總經(jīng)理指定一名高級(jí)副總擔(dān)任的分管副總（的執(zhí)行董事）在重大政策上報(bào)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司指示或集體討論財(cái)務(wù)預(yù)算與資金的調(diào)度由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司控制重大合同（50萬元以上）由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司審批大額開支（50萬元以上）由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司審批的薪酬激勵(lì)政策及執(zhí)行情況參考中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司的相關(guān)制度與政策,中遠(yuǎn)房地產(chǎn)安排管理管理者隊(duì)伍直接的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制中遠(yuǎn)房地產(chǎn)實(shí)施中央采購專門的中遠(yuǎn)房地產(chǎn)職能部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)協(xié)調(diào)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷中遠(yuǎn)房地產(chǎn)技術(shù)中心負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新,資料來源：訪談,34,目前的組織構(gòu)架在新的環(huán)境下的挑戰(zhàn),中遠(yuǎn)房地產(chǎn)目前實(shí)際上對(duì)公司進(jìn)行操作型控股，其優(yōu)點(diǎn)是使得公司能夠極大地使用中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的資源，缺點(diǎn)是公司不能按照獨(dú)立的公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，沒有獨(dú)立發(fā)展的臺(tái)階由于公司不是獨(dú)立的公司，其在人員、資源、運(yùn)營(yíng)等體系上明顯依賴于中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的各個(gè)相關(guān)部門及相關(guān)資源由于中遠(yuǎn)房地產(chǎn)與公司在人員歸屬上的交叉，導(dǎo)致了必須在中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的體系中運(yùn)營(yíng)，如：管理、激勵(lì)、人員調(diào)動(dòng)等由于公司與中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的緊密關(guān)聯(lián)性，可能導(dǎo)致了合資企業(yè)管理的不明晰性,35,管理模式,應(yīng)由傳統(tǒng)的“個(gè)人責(zé)任心”模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩I(yè)型”模式，再進(jìn)步到“管理型”模式健全的、系統(tǒng)的管理體系，共同激發(fā)員工整體的效率,組織結(jié)構(gòu),需要建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)中的部分功能需要完善需要建立有效的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,業(yè)務(wù)流程,一些重要的決策,計(jì)劃,監(jiān)控流程可以在組織中執(zhí)行業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化業(yè)務(wù)流程在組織中不存在重復(fù)、脫節(jié)、互相扯皮的現(xiàn)象,房地產(chǎn)公司的組織設(shè)計(jì)是為了支持其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),資料來源：訪談、天圖分析,存在問題,具體表現(xiàn),36,在組織上應(yīng)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的要求和重組帶來的挑戰(zhàn)進(jìn)行調(diào)整,業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織的要求,建議的調(diào)整,經(jīng)營(yíng)的相對(duì)獨(dú)立性,在充分利用各方資源的前提下，成為具有獨(dú)立運(yùn)作能力的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)公司,迅速建立完善的人事制度，理順員工勞動(dòng)關(guān)系迅速建立完整的，可獨(dú)立運(yùn)行的組織,項(xiàng)目的運(yùn)作能力,年開發(fā)規(guī)模達(dá)到30萬平方米以上年竣工規(guī)模達(dá)15萬平方米有15個(gè)人的核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來確保2各項(xiàng)目的交錯(cuò)進(jìn)行,加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門招聘核心員工加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工專業(yè)技能,職業(yè)化程度,能接受國際資本市場(chǎng)挑戰(zhàn)的職業(yè)化管理（依據(jù)制度、量化、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、專業(yè)人才引進(jìn)等管理）能面對(duì)專業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者在同一市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)（如：如何面對(duì)李嘉誠4000元/平方米的開發(fā)項(xiàng)目,建立完整的現(xiàn)代企業(yè)管理體系積累并建立項(xiàng)目運(yùn)作管理機(jī)制加強(qiáng)職業(yè)性的培訓(xùn)和公司文化的宣傳,團(tuán)隊(duì)力量,在良好的組織上發(fā)揮出強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)力量，有協(xié)同效應(yīng),加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高員工凝聚力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),公平機(jī)制,在各方股東、管理層、普通員工間形成利益的公平與平衡機(jī)制,建立明顯的公司治理結(jié)構(gòu)建立合理、公正的考評(píng)和激勵(lì)體系,組織效率的衡量與控制,能夠量化、專業(yè)、持續(xù)地衡量并確保組織的效率，并對(duì)其負(fù)責(zé),管理流程改善提高部門間的協(xié)作,37,3、合資后，公司應(yīng)按章程建立完善的現(xiàn)代化的治理結(jié)構(gòu),董事會(huì),總經(jīng)理,經(jīng)營(yíng)副總,總工程師,注*：將在合資后逐步設(shè)立,38,建議未來的房地產(chǎn)公司應(yīng)建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，以董事會(huì)作為最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu),合資合同及本章程的修改；合資公司合營(yíng)期限的延長(zhǎng)、終止；合資公司注冊(cè)資本的增加或減少，各方出資額的轉(zhuǎn)讓，出資比例的變更；合資公司停產(chǎn)、中止或與另一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織合并；財(cái)務(wù)決算的認(rèn)可、利潤(rùn)分配前三項(xiàng)基金（儲(chǔ)備基金、企業(yè)發(fā)展基金及職工福利獎(jiǎng)勵(lì)基金）的提取比例、利潤(rùn)分配、虧損處理的決定；設(shè)立、撤銷分支機(jī)構(gòu)；合資公司的資產(chǎn)抵押；合資公司的貸款、重大投資；監(jiān)督公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及其它高級(jí)管理人員的薪酬和獎(jiǎng)懲其他應(yīng)由董事會(huì)決定的重大事宜；,根據(jù)公司章程和內(nèi)部細(xì)則制定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略對(duì)策和管理原則批準(zhǔn)和審核各部門的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，審核各部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況,章程中規(guī)定的董事會(huì)職權(quán),其它仍需討論的責(zé)權(quán),39,從投資雙方的投資目的出發(fā)，董事會(huì)對(duì)的管理控制既要考慮到投資雙方的利益，又要考慮到經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作靈活性,董事會(huì)控制的范圍,控制方法,公司的戰(zhàn)略、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，年度及新項(xiàng)目預(yù)算總經(jīng)理（如果任命）的任免其他副總經(jīng)理的任免重大投資決定重大合同審批重大付款結(jié)算,董事會(huì)集體討論審批,董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)通過,總經(jīng)理提名，董事會(huì)審批,董事長(zhǎng),總經(jīng)理50萬以下；董事長(zhǎng)100萬或X00萬以下；100或X00萬以上由董事會(huì)審核,40,嚴(yán)格規(guī)定股東與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，確保中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司在有效戰(zhàn)略控制條件下，既不干涉內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，又能充分提供極大的支持,中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對(duì)運(yùn)營(yíng)層有明確的層級(jí)授權(quán)后，逐漸消弱目前對(duì)的行政管理權(quán),同時(shí)，又要對(duì)運(yùn)營(yíng)層提供有力的支持,資本支持品牌支持合同預(yù)算人力資源支持信息關(guān)系戰(zhàn)略決策,股東與運(yùn)營(yíng)層之間建立職業(yè)化、專業(yè)化的商務(wù)關(guān)系積極尋找優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的機(jī)會(huì)明晰責(zé)權(quán)利，增加透明度,戰(zhàn)略審批人事權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)行政匯報(bào)-,注：由董事會(huì)與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)共同決定,41,董事會(huì)應(yīng)根據(jù)KPI來考核運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)達(dá)不成任務(wù)時(shí)董事會(huì)應(yīng)采取相應(yīng)的懲罰措施,按比例削減獎(jiǎng)金,激勵(lì)機(jī)制中，浮動(dòng)收入部分嚴(yán)格與業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),示警,局部或總體業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)時(shí)，董事會(huì)應(yīng)對(duì)總經(jīng)理及核心經(jīng)營(yíng)層予以示警,調(diào)任/辭退,數(shù)次不能完成任務(wù)時(shí)，根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行360度評(píng)估并進(jìn)行人事決定,注：具體KPI指標(biāo)見考評(píng)部分,42,4、應(yīng)沿用并加強(qiáng)現(xiàn)有的組織構(gòu)架,定義,直線職能制,按照職能設(shè)立部門，各部門向總經(jīng)理或負(fù)責(zé)該部門的副總報(bào)告,項(xiàng)目部制,按照每一個(gè)項(xiàng)目建立一個(gè)部門，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,矩陣制,是直線職能制與項(xiàng)目部制的組合，在項(xiàng)目和職能兩條線上建立,利,職能清晰，各負(fù)其職,柔度性,既可以按照職能制進(jìn)行專業(yè)管理，又可以擁有項(xiàng)目部制的靈活性,弊,跨部門、跨職能運(yùn)作較難,對(duì)項(xiàng)目控制能力較差，項(xiàng)目操作中專業(yè)性難以保證,需要高素質(zhì)、具有二維管理才能的優(yōu)秀管理人才有系統(tǒng)的管理體系,使用范圍,適合單項(xiàng)目公司適合2個(gè)以上項(xiàng)目，但相互交叉不多的公司,能同時(shí)操作多個(gè)項(xiàng)目,大型專業(yè)公司,天圖推薦,43,根據(jù)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)狀，在未來3年的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保持現(xiàn)有直線職能制并予以加強(qiáng),44,公司核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的任命與分工,職務(wù),主要職責(zé),公司的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃與執(zhí)行情況監(jiān)督核心員工隊(duì)伍建設(shè)ROI與項(xiàng)目進(jìn)度企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃總體規(guī)劃,項(xiàng)目前期侯選項(xiàng)目調(diào)研成本控制產(chǎn)品銷售控制,工程進(jìn)度控制工程質(zhì)量控制成本控制工程技術(shù)人員管理和培養(yǎng),預(yù)算制定與執(zhí)行控制對(duì)公司的價(jià)值和投資回報(bào)負(fù)責(zé)建立負(fù)責(zé)國際準(zhǔn)則的核算體系，對(duì)公司帳務(wù)的合法性負(fù)責(zé),人力資源管理，包括新員工錄用、考核激勵(lì)、薪酬體系等后勤保障與員工生活服務(wù)辦公場(chǎng)所、設(shè)備、文檔的管理,總經(jīng)理,經(jīng)營(yíng)副總,總工程師,45,第三部分：公司匯報(bào)體系,46,公司運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與董事會(huì)的溝通主要采取定期和不定期匯報(bào)兩種方式,定期匯報(bào),月度報(bào)告季度報(bào)告半年報(bào)告年度報(bào)告,不定期匯報(bào),項(xiàng)目投資匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程中的重大變化重大人事變動(dòng)其他重大決策特殊董事會(huì)議,47,定期匯報(bào)公司的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)可以有效促進(jìn)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與董事會(huì)及股東間的溝通，并增加管理透明度,月度報(bào)告季度報(bào)告半年報(bào)告年度報(bào)告,說明：必須定期執(zhí)行由相關(guān)各部門及崗位提前準(zhǔn)備資料、分析、結(jié)論歸口到具體人員處負(fù)責(zé)，形成書面材料匯報(bào)內(nèi)容與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相匹配存檔，以備后用統(tǒng)一格式,48,總經(jīng)理月度匯報(bào)以書面的方式進(jìn)行，依據(jù)公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）對(duì)本月的業(yè)務(wù)進(jìn)展進(jìn)行重點(diǎn)匯報(bào),49,總經(jīng)理月度報(bào)告的格式,公司2001年10月工作匯報(bào),一、單項(xiàng)目進(jìn)展（逐一匯報(bào)）1、項(xiàng)目進(jìn)展2、工程質(zhì)量分析3、回報(bào)率分析二、整體業(yè)務(wù)1、本月及累計(jì)銷售狀況2、新項(xiàng)目開發(fā)情況三、管理工作1、創(chuàng)新2、財(cái)務(wù)3、人事4、其他,預(yù)期,現(xiàn)狀,差距分析,解決方案,50,月度匯報(bào)以書面的方式進(jìn)行（財(cái)務(wù)經(jīng)理）,建議基本按照中遠(yuǎn)房地產(chǎn)規(guī)定的財(cái)務(wù)匯報(bào)制度執(zhí)行,51,財(cái)務(wù)經(jīng)理月度提交的格式,公司財(cái)務(wù)2001年10月工作匯報(bào),一、正常財(cái)務(wù)匯報(bào)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的主要項(xiàng)目分月現(xiàn)金流量表二、資金管理銷售回款狀況應(yīng)收、應(yīng)付帳款狀況費(fèi)用支出狀況三、資本運(yùn)營(yíng)各項(xiàng)目投資完成情況下月資本安排計(jì)劃四、財(cái)務(wù)分析比例分析敏感度分析動(dòng)態(tài)項(xiàng)目分析動(dòng)態(tài)資金預(yù)算調(diào)整,預(yù)期,現(xiàn)狀,差距分析,解決方案,52,總經(jīng)理季度報(bào)告以季度業(yè)務(wù)完成情況為主,53,財(cái)務(wù)經(jīng)理季度報(bào)告,54,半年的報(bào)告以董事會(huì)的形式進(jìn)行（總經(jīng)理）,55,半年的報(bào)告以董事會(huì)的形式進(jìn)行（財(cái)務(wù)經(jīng)理）,56,半年的報(bào)告以董事會(huì)的形式進(jìn)行（經(jīng)營(yíng)副總）,57,半年的報(bào)告以董事會(huì)的形式進(jìn)行（總工程師）,58,年度報(bào)告以董事會(huì)的形式進(jìn)行，整個(gè)經(jīng)營(yíng)班子均要進(jìn)行匯報(bào)（總經(jīng)理）,59,年度報(bào)告以董事會(huì)的形式進(jìn)行，整個(gè)經(jīng)營(yíng)班子均要進(jìn)行匯報(bào)（財(cái)務(wù)經(jīng)理）,60,年度報(bào)告以董事會(huì)的形式進(jìn)行，整個(gè)經(jīng)營(yíng)班子均要進(jìn)行匯報(bào)（經(jīng)營(yíng)副總）,61,年度報(bào)告以董事會(huì)的形式進(jìn)行，整個(gè)經(jīng)營(yíng)班子均要進(jìn)行匯報(bào)（總工程師）,62,不定期匯報(bào)是針對(duì)發(fā)生事件的主動(dòng)匯報(bào),項(xiàng)目投資匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程中的重大變化其他重大決策特殊董事會(huì)議,63,項(xiàng)目投資的決策，在經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)作周密的可研分析后，向董事長(zhǎng)提議，由董事長(zhǎng)召開董事會(huì)進(jìn)行審議董事會(huì)或由董事會(huì)指定的項(xiàng)目投資委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估,64,項(xiàng)目進(jìn)展發(fā)生重大變化時(shí)，由總經(jīng)理向董事長(zhǎng)匯報(bào)，董事長(zhǎng)召集臨時(shí)董事會(huì)議,導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重大變化,市場(chǎng)行情變化前期工程中的意外事件導(dǎo)致計(jì)劃嚴(yán)重受影響鄰近地段出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手周圍環(huán)境重大變化可能嚴(yán)重影響收入項(xiàng)目進(jìn)展階段及獎(jiǎng)金發(fā)放,經(jīng)營(yíng)層的報(bào)告,對(duì)重大變化因素的陳述對(duì)投資回報(bào)的影響經(jīng)營(yíng)層的建議對(duì)策項(xiàng)目進(jìn)展階段獎(jiǎng)金發(fā)放,董事會(huì)的決策,轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目權(quán)益降價(jià)其他手段調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算與指標(biāo),例：,65,第四部分：公司授權(quán)體系,66,授權(quán)的職能范圍,銷售采購工程管理財(cái)務(wù)人事其他,67,銷售的授權(quán),*：具體比例由董事會(huì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)共同決定,68,合同的簽訂與執(zhí)行的授權(quán),董事長(zhǎng)/執(zhí)行董事,采購合同,銷售合同,總經(jīng)理,50萬元以上,50萬元以下,全面授權(quán),69,工程管理的授權(quán),董事長(zhǎng)/執(zhí)行董事,總經(jīng)理,全面授權(quán),70,財(cái)務(wù)管理的授權(quán),董事長(zhǎng)/執(zhí)行董事,總經(jīng)理,50萬元以上的資金收支貸款安排資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（總體投資計(jì)劃與調(diào)整）,50萬元以下的資金收支（含50萬元）預(yù)算內(nèi)固定資產(chǎn)購置工資的發(fā)放,71,人事管理的授權(quán),董事長(zhǎng)/執(zhí)行董事,總經(jīng)理,決定總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工及其他副總級(jí)人員的聘任、考核與激勵(lì)對(duì)公司員工總體薪資制度的決定權(quán),所有副總以下的人事管理權(quán)（行政管理、聘任、考核、激勵(lì)、懲罰、晉升、解雇）對(duì)副總級(jí)干部的聘任、考核與激勵(lì)的建議權(quán)對(duì)副總級(jí)干部的行政管理權(quán),72,第五部分：公司人事制度,73,前言,房地產(chǎn)行業(yè)中，成功關(guān)鍵在于核心團(tuán)隊(duì)的精英式合作與領(lǐng)導(dǎo)，而人事管理制度是公司所有管理體系的基石，鑒于公司剛剛由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的子企業(yè)轉(zhuǎn)型為中外合資企業(yè)，人事管理應(yīng)在原中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的管理體系上進(jìn)行全面的設(shè)計(jì)與定位。,74,對(duì)人事制度的總體建議,董事會(huì)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)全體應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)并決心建立完整的現(xiàn)代化的人力資源管理系統(tǒng)迅速理順現(xiàn)有員工的勞動(dòng)合同關(guān)系，建立正常的勞動(dòng)管理機(jī)制根據(jù)三年戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行人力資源需求計(jì)劃形成專業(yè)的人力招聘/培養(yǎng)程序，有效地補(bǔ)充人力全面進(jìn)行嚴(yán)格的員工/干部審核，進(jìn)行人員優(yōu)化配置加強(qiáng)員工培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)制調(diào)整員工/干部晉升、辭退制度,75,人事制度主要內(nèi)容,合同關(guān)系及人力資源發(fā)展計(jì)劃人員審核與配置繼任計(jì)劃培訓(xùn)及發(fā)展實(shí)施計(jì)劃,76,1、迅速理順現(xiàn)有員工勞動(dòng)合同關(guān)系是公司進(jìn)行現(xiàn)代化人事管理的起點(diǎn),公司現(xiàn)狀,現(xiàn)有人員完全與公司簽訂勞動(dòng)合同52（16人）勞動(dòng)人事關(guān)系在中遠(yuǎn)房地產(chǎn)39（12人）勞動(dòng)人事關(guān)系在公司10（3人）勞動(dòng)人事關(guān)系在其他其他：1人為從中遠(yuǎn)房地產(chǎn)借調(diào)；2人為退休反聘,原則,保證所有員工均與公司簽訂勞動(dòng)合同將在中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)到北京市不能使員工的關(guān)系、責(zé)任、利益跨公司管理,資料來源：公司人力資源統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),77,公司員工招聘應(yīng)采取以下基本制度,招聘申請(qǐng)審批權(quán)限,聘用審批權(quán)限,招聘普通員工，由部門經(jīng)理提出申請(qǐng)，填寫招聘員工申請(qǐng)表，交主管副總經(jīng)理審批，由總經(jīng)理批準(zhǔn)招聘部門正經(jīng)理級(jí)、總經(jīng)理助理級(jí)人員或特殊人員，由副總經(jīng)理提出申請(qǐng)，填寫招聘員工申請(qǐng)表，由總經(jīng)理批準(zhǔn),對(duì)應(yīng)聘部門經(jīng)理及以下職務(wù)人員，由人力資源部對(duì)面試、筆試合格者資料進(jìn)行審核，由總經(jīng)理批準(zhǔn)后可試用對(duì)應(yīng)聘副經(jīng)理以上職務(wù)人員，由總經(jīng)理對(duì)筆試、面試合格者的資料進(jìn)行審核，由董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后可試用,78,由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，建議公司招聘人員時(shí)除專業(yè)技能外，還應(yīng)著重考察所聘人員的職業(yè)品德,獲取所聘人員信息,面試,試用,學(xué)歷證明工作經(jīng)歷證明體檢證明照片其他資料,對(duì)所聘人員專業(yè)能力初步判斷對(duì)所聘人員團(tuán)隊(duì)精神初步判斷,面對(duì)面接觸與提問面試內(nèi)容除專業(yè)問題外還應(yīng)包括職業(yè)品德方面的問題,對(duì)所聘人員專業(yè)能力有基本判斷對(duì)所聘人員職業(yè)品德初步判斷,通過試用，觀察所聘人員的專業(yè)技能、品德和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,對(duì)所聘人員專業(yè)能力、職業(yè)品德和團(tuán)隊(duì)精神有基本判斷，以作出留用和辭退的決定,79,2、公司應(yīng)對(duì)新老員工都進(jìn)行評(píng)估，員工評(píng)估一般從自我評(píng)估開始,模板一：內(nèi)部簡(jiǎn)歷教育背景培訓(xùn)記錄專業(yè)技能其它證書和獎(jiǎng)勵(lì)語言能力,模板二：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估職位名稱既定目標(biāo)與業(yè)績(jī),用精練的語言用動(dòng)詞和結(jié)果來表達(dá)多用量化的數(shù)據(jù),自我評(píng)估的模板和填寫基本要求,80,員工評(píng)估表模板,樣板，實(shí)際表格由人力資源部具體制作,81,對(duì)待核心人員，公司應(yīng)采用領(lǐng)導(dǎo)能力的評(píng)估來逐一評(píng)定,特點(diǎn),行為標(biāo)準(zhǔn)（見后）,經(jīng)理,同事,下屬,其他,對(duì)公司遠(yuǎn)景的理解,關(guān)注客戶/質(zhì)量,正直/人品,責(zé)任/承諾,溝通能力/影響力,與人共享/公關(guān),團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán),知識(shí)/專業(yè)技能/智力,主動(dòng)性/速度,時(shí)間分配能力/精力,由行政人事部執(zhí)行,82,領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估表格（指標(biāo)細(xì)化）,特點(diǎn),行為標(biāo)準(zhǔn),擁有并樂意分享房地產(chǎn)開發(fā)的技術(shù)知識(shí)和專業(yè)技能。對(duì)學(xué)習(xí)有持續(xù)的興趣顯示了跨職能/跨文化的廣博的業(yè)務(wù)知識(shí)/見解在有限信息支持下做出較好決策，充分運(yùn)用自己的智慧迅速從不相關(guān)的信息中得出相關(guān)的結(jié)果，抓住事物的本質(zhì)并付諸行動(dòng),知識(shí)/專業(yè)技能/智力,領(lǐng)導(dǎo)技能,個(gè)人品格,對(duì)公司發(fā)展遠(yuǎn)景有深刻的理解和超前的思考與規(guī)劃能與下屬、董事會(huì)、客戶及相關(guān)單位進(jìn)行有效的溝通，保持公司的順暢運(yùn)作，并通過溝通施加自己的影響力能夠建立起一支技能互補(bǔ)，相互支持的團(tuán)隊(duì)，并保持高效運(yùn)作能夠有效的分配自己的時(shí)間,正直有強(qiáng)烈的責(zé)任感，并能遵守自己的諾言主動(dòng)積極應(yīng)對(duì)變革開放式的思維,83,評(píng)估的目的是為了合理的配置、激勵(lì)和發(fā)展員工,合理配置員工,明確員工的技能和特點(diǎn)按照員工的能力進(jìn)行配置目的是使每一個(gè)崗位都由最合適的員工擔(dān)任,合理激勵(lì)員工,確認(rèn)是否有哪些表現(xiàn)出色的員工沒有受到充分的獎(jiǎng)勵(lì)確認(rèn)是否有哪些表現(xiàn)不夠好的員工卻受到了過多的獎(jiǎng)勵(lì)相應(yīng)地調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,合理發(fā)展員工,選擇類別：“出色的員工”，“有起色”，“較差的員工”給前兩類員工以相應(yīng)的培訓(xùn)，進(jìn)一步完善其技能對(duì)第三類員工辭退或降級(jí)至適合其的崗位,84,根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行合理配置，對(duì)于空缺的崗位，通過招聘等方式補(bǔ)充稱職的人員,現(xiàn)有31名員工,技能評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作能力評(píng)估以往業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估職業(yè)道德評(píng)估工作熱情評(píng)估其他方面評(píng)估,現(xiàn)在必須具有崗位,技能要求團(tuán)隊(duì)工作能力要求以往業(yè)績(jī)要求職業(yè)道德要求工作熱情要求其他方面要求,對(duì)崗,合格的員工留用，并配置在合理的崗位上,不合格的員工考慮辭退或其他處置方法,由高層及人力資源部逐一評(píng)估與配置,對(duì)于空缺的崗位，通過招聘等方式補(bǔ)充稱職人員,85,3、公司應(yīng)考慮采取繼任計(jì)劃表來保持公司的穩(wěn)定,從內(nèi)部培養(yǎng)而不是從外部招聘不用漲工資而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的極大激勵(lì)候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定把員工工作和自我發(fā)展相結(jié)合,定義,繼任計(jì)劃表是一種系統(tǒng)的員工發(fā)展方法，它通過為每一個(gè)崗位設(shè)置繼任人員，實(shí)現(xiàn)了員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)層員工的內(nèi)部培養(yǎng)與發(fā)展,特點(diǎn),86,繼任計(jì)劃表,最佳的繼任者,由公司高層及人力資源部執(zhí)行,87,結(jié)合繼任表形成晉升機(jī)制,員工的晉升是公司人才梯隊(duì)的軌道建立繼任候補(bǔ)機(jī)制，形成繼任計(jì)劃表員工成為某個(gè)職位候補(bǔ)時(shí)，空缺一旦產(chǎn)生就兌現(xiàn)晉升公司內(nèi)部形成允許人員流動(dòng)的原則挑戰(zhàn)型任務(wù)的出色完成可以帶來晉升,88,晉升的制度和策略,現(xiàn)狀,建議的調(diào)整,原則,流程,實(shí)施,崗位等級(jí)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，綜合考核按工作需要進(jìn)行,與繼任計(jì)劃、員工培訓(xùn)/發(fā)展計(jì)劃掛鉤與員工業(yè)績(jī)考核掛鉤，量化晉升機(jī)制盡量?jī)?nèi)部晉升來彌補(bǔ)需求,房地產(chǎn)公司派出員工：?jiǎn)T工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)提出調(diào)整意見，報(bào)請(qǐng)房地產(chǎn)公司人事部，總經(jīng)理辦公室討論決定公司招聘員工：?jiǎn)T工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)提出調(diào)整意見，報(bào)請(qǐng)公司總經(jīng)理辦公室討論決定,由公司綜合部負(fù)責(zé)落實(shí)級(jí)別調(diào)整后的各項(xiàng)具體工作,勞動(dòng)關(guān)系理順后，員工及部門經(jīng)理的晉升由公司總經(jīng)理辦公室決定，不再報(bào)請(qǐng)房地產(chǎn)公司批準(zhǔn)具體流程為由上級(jí)主管推薦，由人力資源部按品德、工作能力、業(yè)績(jī)和工作態(tài)度各占25%的權(quán)重進(jìn)行晉升考核，并報(bào)總經(jīng)理辦公室,由公司綜合部負(fù)責(zé)落實(shí)級(jí)別調(diào)整后的各項(xiàng)具體工作,資料來源：公司人事制度,89,建議公司實(shí)現(xiàn)員工晉升時(shí)考慮以下衡量指標(biāo),具備良好的職業(yè)道德和個(gè)人素養(yǎng)工作業(yè)績(jī)突出，連續(xù)兩年考核成績(jī)高于公司平均水平個(gè)人工作能力優(yōu)秀對(duì)所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容充分了解，并體現(xiàn)出對(duì)所承擔(dān)職位的興趣具備良好的團(tuán)隊(duì)工作能力具備晉職后的能力要求，并接受過相關(guān)培訓(xùn)具備晉職后所要求的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn),90,懲罰的制度和策略,現(xiàn)狀,建議的調(diào)整,原則,流程,實(shí)施,以公司規(guī)章制度為依據(jù)，以維護(hù)公司和員工整體利益出發(fā)，適度懲罰,以示警與開除為主與業(yè)績(jī)考核結(jié)合，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果（浮動(dòng)收入部分）,降級(jí)、解除勞動(dòng)關(guān)系兩種處罰方式對(duì)崗位級(jí)別實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，房地產(chǎn)公司派出員工之中，經(jīng)考核證明不適崗或存在工作失誤，違反紀(jì)律等不符合公司章程制度行為的員工，經(jīng)部門、主管領(lǐng)導(dǎo)建議，報(bào)請(qǐng)房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室研究進(jìn)行降級(jí)直至解除勞動(dòng)關(guān)系的處理公司招聘員工經(jīng)公司總經(jīng)理辦公室研究決定處理意見,由公司綜合部負(fù)責(zé)落實(shí)各項(xiàng)具體工作,公司有權(quán)對(duì)所有違反紀(jì)律或給公司造成損失的員工不必經(jīng)房地產(chǎn)公司同意，直接進(jìn)行處理人力資源部進(jìn)行KPI考評(píng)時(shí)，提出懲罰意見，由被懲罰人上級(jí)主管決定并與被懲罰人溝通,不變,資料來源：公司人事制度,91,辭退的制度和策略,現(xiàn)狀,建議的調(diào)整,原則,流程,實(shí)施,中華人民共和國勞動(dòng)法公司勞動(dòng)合同制實(shí)施辦法,與業(yè)績(jī)考評(píng)掛鉤（三次KPI考核不合格時(shí)辭退）盡量在錄用時(shí)慎重辭退人會(huì)帶來較大的負(fù)面影響，應(yīng)慎重,公司勞動(dòng)合同制實(shí)施辦法中規(guī)定的甲方解除勞動(dòng)合同的條件出現(xiàn)時(shí)對(duì)于房地產(chǎn)公司派出的員工，報(bào)請(qǐng)房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室做出解除勞動(dòng)關(guān)系決定公司招聘的員工，由綜合部提請(qǐng)公司總經(jīng)理辦公室研究并做出解除勞動(dòng)關(guān)系的決定,由公司綜合部負(fù)責(zé)落實(shí)各項(xiàng)具體工作,勞動(dòng)關(guān)系理順后，公司有權(quán)對(duì)所有違紀(jì)員工做出解除合同的決定，不再報(bào)請(qǐng)房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室決定,不變,資料來源：公司人事制度,92,4、公司培訓(xùn)現(xiàn)狀,現(xiàn)狀,建議的調(diào)整,培訓(xùn)計(jì)劃,培訓(xùn)人,培訓(xùn)內(nèi)容,無計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容是中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)公司培訓(xùn)計(jì)劃的一部分,制定符合公司特點(diǎn)需要的獨(dú)立的培訓(xùn)計(jì)劃,由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)公司聯(lián)系培訓(xùn)師,房地產(chǎn)公司根據(jù)員工培訓(xùn)需求確定年度培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容，其他內(nèi)容根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求隨時(shí)報(bào)請(qǐng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后增補(bǔ)進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施,與人才公司、顧問公司等機(jī)構(gòu)建立廣泛、穩(wěn)定的合作關(guān)系，儲(chǔ)備“師資”,通過對(duì)本公司員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，確定實(shí)用性強(qiáng)、個(gè)性化的培訓(xùn)內(nèi)容,培訓(xùn)預(yù)算,由房地產(chǎn)公司編制預(yù)算，支付費(fèi)用,根據(jù)本公司培訓(xùn)計(jì)劃編制預(yù)算；對(duì)個(gè)別員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)、技能等在職崗位培訓(xùn)，原則上由公司支付培訓(xùn)費(fèi)用,在崗/離崗培訓(xùn),在崗培訓(xùn)占多數(shù)，極個(gè)別的離崗培訓(xùn),以在崗培訓(xùn)為主,培訓(xùn)管理機(jī)制,根據(jù)房地產(chǎn)公司有關(guān)規(guī)定，員工每年應(yīng)完成規(guī)定學(xué)時(shí)的培訓(xùn)，參加培訓(xùn)的綜合情況是年終考核的重要參考條件之一,細(xì)化管理辦法，確定培訓(xùn)情況在各項(xiàng)考核指標(biāo)間的適當(dāng)?shù)臋?quán)重,培訓(xùn)的層級(jí),培訓(xùn)計(jì)劃是按照不同崗位、不同級(jí)別的不同需求逐人逐崗位定的，比較具有針對(duì)性,細(xì)化培訓(xùn)計(jì)劃，使之更具針對(duì)性、更加有效,資料來源：公司人事制度,93,公司應(yīng)有系統(tǒng)的培訓(xùn)種類和內(nèi)容,由公司高層與人力資源部具體執(zhí)行,個(gè)人進(jìn)修,攻讀學(xué)位,上崗培訓(xùn),職稱和其他資格認(rèn)證考試,培訓(xùn),94,培訓(xùn)需求評(píng)估,目標(biāo)確立,培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì),實(shí)施培訓(xùn),制定標(biāo)準(zhǔn),對(duì)參訓(xùn)者預(yù)先測(cè)驗(yàn),培訓(xùn)監(jiān)控,培訓(xùn)評(píng)價(jià),后果評(píng)價(jià),反饋,需求分析階段,設(shè)計(jì)與實(shí)施階段,評(píng)估階段,應(yīng)該采取專業(yè)的人力資源培訓(xùn)的程序,培訓(xùn)評(píng)估應(yīng)反饋到員工評(píng)估中，并相應(yīng)調(diào)整個(gè)人稱職系數(shù)，同時(shí)在決定員工晉職時(shí)予以考慮,95,5、公司將在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理體系,理順全員勞動(dòng)關(guān)系完成2002年員工（內(nèi)/外）招聘計(jì)劃完善晉升、懲罰和辭退機(jī)制設(shè)計(jì)員工簡(jiǎn)歷，完成員工簡(jiǎn)歷的填寫制作核心員工的領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估表，完成能力評(píng)估完成員工培訓(xùn)需求問卷，并完成填寫結(jié)合員工需求問卷和核心員工評(píng)估結(jié)果，制定2002年培訓(xùn)計(jì)劃初步推行繼任計(jì)劃表,96,第六部分：公司考核體系（KPI）,97,前言,在中國房地產(chǎn)業(yè)大部分公司都沒有量化、詳細(xì)、客觀系統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制，因而使得行業(yè)的考核多流于形式，拍腦袋和領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人行為。即使有所謂的財(cái)務(wù)指標(biāo)、進(jìn)度指標(biāo)和工程質(zhì)量指標(biāo)，但其分解不清，與股東回報(bào)掛鉤不緊。而在天圖訪談的外資和國內(nèi)先進(jìn)的房地產(chǎn)公司中，存在有各種形式的量化、與公司業(yè)績(jī)充分掛鉤的考核體系。這是一個(gè)房地產(chǎn)公司職業(yè)化、專業(yè)化管理的主要標(biāo)準(zhǔn)。,98,對(duì)公司業(yè)績(jī)考評(píng)的建議,新的運(yùn)營(yíng)管理體系應(yīng)建立在精確的、量化的考評(píng)體系之上，因此董事會(huì)、管理層以及全體員工應(yīng)有充分的重視與認(rèn)識(shí)董事會(huì)與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步確認(rèn)三年戰(zhàn)略規(guī)劃以及2002年的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以之為2002年員工考核的起點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化部門經(jīng)理以上的量化指標(biāo)以指導(dǎo)、計(jì)劃整個(gè)公司的工作與考核分期對(duì)主要員工業(yè)績(jī)進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)、分析及考核，并采取管理性行動(dòng)，如獎(jiǎng)罰、晉升、辭退等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系（KPI）的實(shí)施要求組織進(jìn)行有效的信息和財(cái)務(wù)管理,99,KPI考評(píng)體系的主要內(nèi)容,KPI的定義及意義關(guān)鍵KPI的確定各崗位KPI的制定管理及實(shí)施程序,100,1、KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系可以有效加強(qiáng)對(duì)公司人員的業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)懲,三大基本功能,考核定量的實(shí)現(xiàn)考核實(shí)現(xiàn)一組包括業(yè)績(jī)、流程改善和個(gè)人發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo),分析、計(jì)劃分析工作問題，改進(jìn)過程的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn),匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向密切部門關(guān)系和相互學(xué)習(xí),KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,101,績(jī)效考評(píng)（KPI）意義,員工的績(jī)效考評(píng)是確保戰(zhàn)略實(shí)施以及日常計(jì)劃管理的重要手段員工的績(jī)效考評(píng)是員工的激勵(lì)、培訓(xùn)、發(fā)展、評(píng)估、晉升或辭退的基石縱觀國內(nèi)外優(yōu)秀公司，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為導(dǎo)向的考核制度是行之有效的管理體系，而且可以減少考核中的人為因素,102,KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系由指標(biāo)確定、考核和激勵(lì)溝通三個(gè)階段組成,公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例KPI考核對(duì)培訓(xùn)的支持作用員工激勵(lì)方案,工作要點(diǎn),負(fù)責(zé)人,公司高層、人力資源部，財(cái)務(wù)部,公司高層、人力資源部,激勵(lì)溝通,考核過程,KPI指標(biāo)確定,KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程,公司各級(jí)人員及人力資源部,依據(jù)公司盈利模式，選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度,103,2、公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制定方式,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”,“價(jià)值”樹,ROIC,第二步：確定對(duì)影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理,第四步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,對(duì)效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力,落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,總經(jīng)理,經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理,經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理,部門經(jīng)理,具體指標(biāo),000102,104,考慮到公司特殊的狀況和項(xiàng)目投資資本來源，建議以下面一組指標(biāo)作為公司整體的考核指標(biāo),以股東回報(bào)為指標(biāo)體系的核心年度考核和項(xiàng)目考核分別進(jìn)行控制可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn),考核指標(biāo)設(shè)立的原則,年度考核指標(biāo)體系（定義見后面）成本節(jié)約率工程安全銷售進(jìn)度比率工程進(jìn)度比率前期進(jìn)度比率項(xiàng)目考核指標(biāo)體系（定義見后面）總利潤(rùn)年項(xiàng)目回報(bào)率項(xiàng)目運(yùn)作效率項(xiàng)目質(zhì)量,考核指標(biāo)體系,請(qǐng)董事會(huì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)最終確定,105,第一步：分析公司股東投資回報(bào)價(jià)值樹,公司投資回報(bào),項(xiàng)目的組合,單個(gè)項(xiàng)目ROI,項(xiàng)目組合的時(shí)間管理,重疊效率管理,尋找項(xiàng)目,項(xiàng)目獲得批準(zhǔn),資本計(jì)劃,資本投入,人力資源使用效率,項(xiàng)目開始實(shí)施,現(xiàn)金銷售收入,成本加價(jià)率（定價(jià)）,銷售折扣率,余房留存比例,應(yīng)收帳款/總銷售,資金使用效率,項(xiàng)目投入期資金流動(dòng)狀況,項(xiàng)目產(chǎn)出期資金流動(dòng)狀況,總投資中自有資金比例,項(xiàng)目周期,立項(xiàng)周期,開發(fā)周期,項(xiàng)目成本,土地成本/總成本,建安成本/總成本,基礎(chǔ)設(shè)施及公共配套成本/總成本,銷售費(fèi)用/總成本,資金成本/總成本,累計(jì)資金投入峰值,項(xiàng)目投入期內(nèi)平均投資規(guī)模,投入期長(zhǎng)短,累計(jì)資金產(chǎn)出峰值,產(chǎn)出期長(zhǎng)短,產(chǎn)出的平均規(guī)模,項(xiàng)目取得成本,三通一平成本,地價(jià)款,資本市場(chǎng)增值（略）,運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不能控制的因素,106,第二步：確定對(duì)公司影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,定價(jià)建安成本土地成本項(xiàng)目周期資金使用效率銷售費(fèi)用基礎(chǔ)設(shè)施及公共配套成本資金成本,敏感度(回報(bào)率變化百分比/各因素變化10),11,1,5,4.66,1.1,0.69,0.62,0.6,選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行,107,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給公司有關(guān)經(jīng)理,徐總公司回報(bào)率項(xiàng)目進(jìn)度新項(xiàng)目開發(fā)公司內(nèi)部管理,王總項(xiàng)目銷售（定價(jià)體系）項(xiàng)目前期成本項(xiàng)目前期進(jìn)度項(xiàng)目資金計(jì)劃,余總工工程建安成本控制工程進(jìn)度工程質(zhì)量施工安全,部門經(jīng)理.,月度季度1年度,報(bào)告頻率,每日,108,第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,將公司年項(xiàng)目回報(bào)率提高20,將項(xiàng)目總利潤(rùn)率提高18,項(xiàng)目周期縮短10%,銷售收入降低0.55%,開發(fā)成本降低2%,建安成本降低3%,土地成本降低1,價(jià)格下降2.5,銷售面積提高2,其他成本降低2,說明性目標(biāo),200120022003,待定,109,公司未來3年發(fā)展計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)（初步計(jì)劃，需確認(rèn)）,注*：待定，需在行業(yè)比較中制定*以精裝修房?jī)r(jià)計(jì)算,110,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)制定公司部門經(jīng)理以上人員的KPI指標(biāo),指標(biāo),遠(yuǎn)超目標(biāo)5,超過目標(biāo)4,達(dá)到目標(biāo)3,遠(yuǎn)低目標(biāo)1,權(quán)重,低於目標(biāo)2,資料來源,總經(jīng)理KPI指標(biāo)及權(quán)重,公司回報(bào)率,項(xiàng)目進(jìn)度,公司內(nèi)部管理,新項(xiàng)目開發(fā),公司形象,超過目標(biāo)20,超過目標(biāo)10,達(dá)到目標(biāo),低于目標(biāo)10,低于目標(biāo)20,50,縮短目標(biāo)進(jìn)度20,縮短目標(biāo)進(jìn)度10,按目標(biāo)進(jìn)度完成,超過目標(biāo)進(jìn)度10,超過目標(biāo)進(jìn)度20,20,3個(gè)在談判項(xiàng)目，5個(gè)潛在項(xiàng)目,財(cái)務(wù)部,工程部/經(jīng)營(yíng)部,2個(gè)在談判項(xiàng)目，3個(gè)潛在項(xiàng)目,1個(gè)在談判項(xiàng)目，2個(gè)潛在項(xiàng)目,1個(gè)在談判項(xiàng)目，,沒有在談判/潛在項(xiàng)目,10,創(chuàng)新管理體系，公司效率有很大提高,公司管理體系有一定改進(jìn)，,保持公司正常運(yùn)作，完成各項(xiàng)工作,公司管理出現(xiàn)一些問題，運(yùn)作效率受影響,公司管理出現(xiàn)較大問題，運(yùn)作混亂,15,對(duì)公司形象建立有很大貢獻(xiàn),對(duì)公司形象建立有較大貢獻(xiàn),完成公司形象建設(shè)的工作,工作中很少包括公司形象建設(shè),工作中不考慮形象建設(shè),5,總經(jīng)理/經(jīng)營(yíng)部,總經(jīng)理,總經(jīng)理/銷售部,示意,111,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)制定公司部門經(jīng)理以上人員的KPI指標(biāo),指標(biāo),遠(yuǎn)超目標(biāo)5,超過目標(biāo)4,達(dá)到目標(biāo)3,遠(yuǎn)低目標(biāo)1,權(quán)重,低於目標(biāo)2,資料來源,經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理KPI指標(biāo)及權(quán)重,項(xiàng)目銷售,項(xiàng)目前期進(jìn)展,銷售費(fèi)用控制,前期成本控制,客戶服務(wù),超過目標(biāo)20,超過目標(biāo)10,達(dá)到目標(biāo),低于目標(biāo)10,低于目標(biāo)20,30,低于目標(biāo)費(fèi)用20,低于目標(biāo)費(fèi)用10,按目標(biāo)費(fèi)用完成,高于目標(biāo)費(fèi)用10,高于目標(biāo)費(fèi)用20,10,財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)部/經(jīng)營(yíng)部,比計(jì)劃提前20,20,及時(shí)為客戶辦理手續(xù)，及時(shí)處理客戶投訴，態(tài)度良好,比較迅速的為客戶辦理手續(xù)和處理客戶投訴，態(tài)度良好,正常完成客戶手續(xù)和投訴處理工作,客戶手續(xù)和客戶投訴處理有拖拉現(xiàn)象,客戶手續(xù)和客戶投訴處理拖拉，態(tài)度惡劣,10,總經(jīng)理/經(jīng)營(yíng)部,總經(jīng)理/經(jīng)營(yíng)部,經(jīng)營(yíng)部/銷售部,低于目標(biāo)費(fèi)用20,低于目標(biāo)費(fèi)用10,按目標(biāo)費(fèi)用完成,高于目標(biāo)費(fèi)用10,高于目標(biāo)費(fèi)用20,30,比計(jì)劃提前10,按計(jì)劃完成,比計(jì)劃延長(zhǎng)10,比計(jì)劃延長(zhǎng)20,示意,112,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)制定公司部門經(jīng)理以上人員的KPI指標(biāo),指標(biāo),遠(yuǎn)超目標(biāo)5,超過目標(biāo)4,達(dá)到目標(biāo)3,遠(yuǎn)低目標(biāo)1,權(quán)重,低於目標(biāo)2,資料來源,總工程師KPI指標(biāo)及權(quán)重,工程成本,工程進(jìn)度,施工安全,工程質(zhì)量,超過目標(biāo)20,超過目標(biāo)10,達(dá)到目標(biāo),低于目標(biāo)10,低于目標(biāo)20,40,縮短目標(biāo)進(jìn)度20,縮短目標(biāo)進(jìn)度10,按目標(biāo)進(jìn)度完成,超過目標(biāo)進(jìn)度10,超過目標(biāo)進(jìn)度20,20,3個(gè)在談判項(xiàng)目，5個(gè)潛在項(xiàng)目,財(cái)務(wù)部,工程部/經(jīng)營(yíng)部,2個(gè)在談判項(xiàng)目，3個(gè)潛在項(xiàng)目,1個(gè)在談判項(xiàng)目，2個(gè)潛在項(xiàng)目,1個(gè)在談判項(xiàng)目，,沒有在談判/潛在項(xiàng)目,20,創(chuàng)新管理體系，公司效率有很大提高,公司管理體系有一定改進(jìn)，,保持公司正常運(yùn)作，完成各項(xiàng)工作,公司管理出現(xiàn)一些問題，運(yùn)作效率受影響,公司管理出現(xiàn)較大問題，運(yùn)作混亂,20,總經(jīng)理/工程部,總經(jīng)理/工程部,示意,113,指標(biāo),遠(yuǎn)超目標(biāo)5,超過目標(biāo)4,達(dá)到目標(biāo)3,遠(yuǎn)低目標(biāo)1,權(quán)重,低於目標(biāo)2,資料來源,由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理共同制定部門經(jīng)理的KPI指標(biāo)和權(quán)重,公司總經(jīng)理副總經(jīng)理制定,114,每季度由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理會(huì)議，討論各部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下季度工作計(jì)劃,工作總結(jié),收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù),收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評(píng)分表評(píng)分,由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽取該員工的意見和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營(yíng)情況,由