電信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)公司預(yù)算管理咨詢報(bào)告(PPT 38頁(yè)).ppt

XX電信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)公司預(yù)算管理咨詢報(bào)告,目錄一關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定二關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái)三關(guān)于預(yù)算組織四關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的確定及其分解和下達(dá)五關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范六關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng)七關(guān)于預(yù)算考評(píng)八關(guān)于預(yù)算管理環(huán)境及其他支持系統(tǒng),本手冊(cè)僅提供XX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理咨詢思路，詳細(xì)內(nèi)容敬請(qǐng)閱讀全文。,前言：XX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理現(xiàn)狀分析,F預(yù)算管理觀念和管理機(jī)制尚未建立F預(yù)算目標(biāo)同公司發(fā)展戰(zhàn)略未能很好銜接F預(yù)算管理剛性不足F預(yù)算行為不規(guī)范F預(yù)算反饋監(jiān)控不及時(shí)F預(yù)算體系不完整，考核不到位,現(xiàn)狀分析,預(yù)算管理循環(huán)圖,F完善預(yù)算管理體制，建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)F強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)，將預(yù)算管理作為公司運(yùn)作和管理的主線F通過(guò)預(yù)算目標(biāo)確定，建立預(yù)算工作的戰(zhàn)略導(dǎo)向F建立權(quán)威性的預(yù)算管理組織，推動(dòng)預(yù)算管理工作F通過(guò)預(yù)算管理協(xié)調(diào)所有組織成員，強(qiáng)化公司理念、價(jià)值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感，體現(xiàn)全員參與性的特點(diǎn),前言：XX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理現(xiàn)狀分析,為建立和推行預(yù)算管理，我們建議,一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定,FXX電信運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)行預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)未能涵蓋各層級(jí)職能部門(mén)及縣公司,現(xiàn)狀分析,預(yù)算單位界定原則與目的,F預(yù)算單位界定原則：預(yù)算單位作為預(yù)算管理過(guò)程中的責(zé)任主體，在預(yù)算管理過(guò)程中不允許任何組織和單位游離于預(yù)算管理體系之外F預(yù)算單位界定目的：（1）強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算責(zé)任（2）強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任,一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定,分公司,縣公司,職能部門(mén),營(yíng)銷(xiāo)中心,職能部門(mén),三產(chǎn),職能部門(mén),子公司,集團(tuán)公司,投資中心,成本費(fèi)用中心,成本費(fèi)用中心,利潤(rùn)中心,成本費(fèi)用中心,收入中心,投資中心,“人為”利潤(rùn)中心,收入中心,預(yù)算單位界定,F集團(tuán)公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心F子公司作為獨(dú)立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心F營(yíng)銷(xiāo)中心作為經(jīng)營(yíng)單位，定位于收入中心F分公司作為非獨(dú)立法人的經(jīng)營(yíng)單位，定位于“人為”利潤(rùn)中心F縣公司作為報(bào)賬單位，定位于收入中心F集團(tuán)公司職能部門(mén)定位于成本費(fèi)用中心F無(wú)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤(rùn)中心,一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定,現(xiàn)狀分析：FXX電信運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)行預(yù)算管理內(nèi)容主要是對(duì)子公司的資金預(yù)算F預(yù)算內(nèi)容未能充分涵蓋公司全方位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，資本支出預(yù)算同資金預(yù)算未能整合成為有機(jī)的預(yù)算管理體系F集團(tuán)公司在下達(dá)子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，未能完整編制基本業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算體系存有缺陷，預(yù)算管理同實(shí)際業(yè)務(wù)狀況存有脫節(jié),預(yù)算管理內(nèi)容界定-全面預(yù)算管理,建議：F以全面預(yù)算管理體系涵蓋經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部?jī)?nèi)容，具體包括：-業(yè)務(wù)收支預(yù)算-資本支出及籌資預(yù)算-財(cái)務(wù)預(yù)算,F營(yíng)銷(xiāo)中心作為收入中心，主要負(fù)責(zé)收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其相關(guān)成本費(fèi)用按照成本動(dòng)因分析，將其計(jì)入子公司相關(guān)職能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用之中。,XX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理內(nèi)容體系,F目前XX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理尚未形成明確的預(yù)算導(dǎo)向,現(xiàn)狀分析,我們建議,FXX電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)建立利潤(rùn)導(dǎo)向性預(yù)算目標(biāo)：-發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求利潤(rùn)導(dǎo)向型預(yù)算目標(biāo)-企業(yè)生命周期要求預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)定位于利潤(rùn)目標(biāo),二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn),預(yù)算起點(diǎn),集團(tuán)公司,凈資產(chǎn)收益率,二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),利息=向集團(tuán)公司借款總額*（市場(chǎng)貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率）利息=向集團(tuán)公司存款總額*（市場(chǎng)存款利率-集團(tuán)內(nèi)部存款利率）,凈資產(chǎn)收益率=（稅前利潤(rùn)-利息+利息）/平均凈資產(chǎn),預(yù)算起點(diǎn),子公司,凈資產(chǎn)利潤(rùn)率,二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),可控利潤(rùn)=收入-可控成本費(fèi)用,預(yù)算起點(diǎn),營(yíng)銷(xiāo)中心,收入,預(yù)算起點(diǎn),分公司,可控利潤(rùn),二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),預(yù)算起點(diǎn),縣公司,收入,預(yù)算起點(diǎn),集團(tuán)公司職能部門(mén),可控成本費(fèi)用,預(yù)算起點(diǎn),子公司職能部門(mén),部門(mén)成本費(fèi)用（包括部門(mén)可控成本費(fèi)用營(yíng)銷(xiāo)中心相關(guān)成本費(fèi)用分公司為不可控成本費(fèi)用）,二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái),收支兩條線基礎(chǔ)上的預(yù)算管理平臺(tái)及其優(yōu)勢(shì),F控制現(xiàn)金流量，確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出受控，降低整體資金使用成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用F月度滾動(dòng)資金流量預(yù)算和月度、周資金收支計(jì)劃，對(duì)資金收支進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制F通過(guò)賬戶高度集中，降低資金沉淀和資金機(jī)會(huì)成本F整合現(xiàn)金流量預(yù)算和資本支出預(yù)算,三、關(guān)于預(yù)算組織,集團(tuán)公司,預(yù)算管理工作組,預(yù)算管理委員會(huì),F預(yù)算決策層F集團(tuán)公司總經(jīng)理任主任，成員由集團(tuán)公司副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理組成F主要負(fù)責(zé)審批、簽發(fā)預(yù)算管理制度，審批年度預(yù)算；實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)；重大例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整和審批；預(yù)算仲裁等工作,F由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部牽頭，集團(tuán)公司各職能部門(mén)組成F主要負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制工作，并組織各子公司和各部門(mén)執(zhí)行預(yù)算及相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、調(diào)整與考核等工作,三、關(guān)于預(yù)算組織,子公司,預(yù)算管理工作小組,預(yù)算管理委員會(huì),F子公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)F子公司總經(jīng)理任主任，成員由子公司副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理組成F主要負(fù)責(zé)審批年度預(yù)算；實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)；重大例外事項(xiàng)向集團(tuán)公司申請(qǐng)進(jìn)行調(diào)整和審批；一般例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整和審批；預(yù)算仲裁等工作,F由子公司財(cái)務(wù)部牽頭并由各職能部門(mén)組成F主要負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制工作，并組織各子公司和各部門(mén)執(zhí)行預(yù)算及相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、信息反饋、預(yù)算調(diào)整與考核等工作,三、關(guān)于預(yù)算組織,集團(tuán)公司預(yù)算管理工作組,集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì),F子公司預(yù)算管理委員會(huì)在集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)指導(dǎo)下，采用同一預(yù)算導(dǎo)向、同一預(yù)算規(guī)則編制預(yù)算，接受集團(tuán)公司的檢查和考核F集團(tuán)公司預(yù)算管理工作組子公司預(yù)算管理工作小組進(jìn)行指導(dǎo)和審核F對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤、檢查和信息反饋以及對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核F集團(tuán)公司職能部門(mén)對(duì)子公司對(duì)口職能部門(mén)的預(yù)算編制進(jìn)行指導(dǎo)和審核F子公司職能部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況要向上一級(jí)職能部門(mén)進(jìn)行信息反饋,子公司預(yù)算管理委員會(huì),子公司預(yù)算管理工作組,指導(dǎo)檢查考核,指導(dǎo)檢查考核,三、關(guān)于預(yù)算組織,分公司,F由分公司財(cái)務(wù)部牽頭并由分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算管理工作F分公司在子公司的指導(dǎo)下組織本單位職能部門(mén)和縣公司預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考核工作，并向子公司反映預(yù)算的執(zhí)行情況，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整審批申請(qǐng),不設(shè)專門(mén)預(yù)算管理機(jī)構(gòu),FXX電信運(yùn)營(yíng)商預(yù)算管理體系需要將上級(jí)預(yù)算目標(biāo)向下一級(jí)預(yù)算單位進(jìn)行分解，形成各預(yù)算單位的責(zé)任預(yù)算，體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則,預(yù)算目標(biāo)分解,集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)定位,F為爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)，集團(tuán)公司應(yīng)將國(guó)際一流移動(dòng)通信企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率作為預(yù)算標(biāo)桿F預(yù)算指標(biāo)體系包括：（1）基本指標(biāo)（2）輔助指標(biāo)（3）修正指標(biāo)（4）否決指標(biāo),四、關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的確定及其分解和下達(dá),四、關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的確定及其分解和下達(dá),子公司與集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的相互對(duì)接,集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的確認(rèn),預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)1=（期望凈資產(chǎn)收益率*凈資產(chǎn)）,集團(tuán)公司預(yù)期確定的凈利潤(rùn)指標(biāo),預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)2=（子公司預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)）-集團(tuán)公司管理費(fèi)用預(yù)算總額*（1-所得稅稅率）,子公司預(yù)期確定的凈利潤(rùn)指標(biāo),預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)=集團(tuán)公司預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)1*權(quán)數(shù)1+集團(tuán)公司預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)2*權(quán)數(shù)2,集團(tuán)公司確認(rèn)的預(yù)算凈利潤(rùn)指標(biāo),四、關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的確定及其分解和下達(dá),利潤(rùn)目標(biāo)=集團(tuán)公司確認(rèn)的預(yù)算凈利潤(rùn)目標(biāo)/（1-綜合所得稅稅率）-集團(tuán)公司管理費(fèi)用總額）,集團(tuán)公司需分解的凈利潤(rùn)目標(biāo),集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)在子公司的分解,利潤(rùn)目標(biāo)=集團(tuán)公司目標(biāo)利潤(rùn)/子公司占用凈資產(chǎn)總額,子公司財(cái)務(wù)資本目標(biāo)利潤(rùn)的確定,對(duì)不同地區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境、地理位置、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度等非財(cái)務(wù)資源加以量化,子公司非財(cái)務(wù)資本目標(biāo)利潤(rùn)的確定,根據(jù)各子公司財(cái)務(wù)資本和非財(cái)務(wù)資本占用，分別確定不同的權(quán)數(shù)，對(duì)集團(tuán)利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整，確定子公司利潤(rùn)目標(biāo),集團(tuán)公司目標(biāo)利潤(rùn)在子公司分解,五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范,預(yù)算內(nèi)容規(guī)范,F業(yè)務(wù)收支預(yù)算-以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為依據(jù)F業(yè)務(wù)收支預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、業(yè)務(wù)成本預(yù)算等F業(yè)務(wù)收入預(yù)算主要依據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)編制,F資本支出及籌資預(yù)算-以戰(zhàn)略投資安排及市場(chǎng)規(guī)劃為基礎(chǔ)F資本支出預(yù)算依據(jù)戰(zhàn)略投資決策和年度投資計(jì)劃編制F籌資預(yù)算依據(jù)資本支出預(yù)算、期初現(xiàn)金持有量編制,F財(cái)務(wù)預(yù)算-專項(xiàng)預(yù)算整合F包括預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，整合業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資本支出與籌資預(yù)算形成,五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范,子公司,縣公司,集團(tuán)公司,匯總分析平衡匯總形成最終預(yù)算方案分解下達(dá),再次匯總上報(bào)預(yù)算方案,下級(jí)預(yù)算方案上報(bào),按戰(zhàn)略目標(biāo)形成預(yù)算草案與預(yù)算大綱,分公司,F下達(dá)目標(biāo):集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)9月底將下一年度預(yù)算目標(biāo)下達(dá)F編制上報(bào):各縣公司向分公司、各分公司向子公司上報(bào)相應(yīng)預(yù)算方案F審查平衡:集團(tuán)公司預(yù)算管理工作組對(duì)上報(bào)的預(yù)算方案匯總、分析、審查、平衡。子公司在11月底以前對(duì)預(yù)算方案予以修正F審議批準(zhǔn):集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)審核年度預(yù)算草案，報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)F下達(dá)執(zhí)行:集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)在次年1月底以前正式逐級(jí)下達(dá)各子公司,編制程序規(guī)范,五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范,編制中的關(guān)系規(guī)范,各業(yè)務(wù)主管部門(mén)對(duì)下級(jí)對(duì)口部門(mén)業(yè)務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)與預(yù)審F各職能部門(mén)負(fù)責(zé)本部門(mén)分管業(yè)務(wù)的預(yù)算編制，同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)對(duì)口部門(mén)業(yè)務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)與預(yù)審預(yù)算工作組（小組）對(duì)各種業(yè)務(wù)預(yù)算的匯總、審核及上報(bào)F預(yù)算工作組（小組）負(fù)責(zé)組織本單位預(yù)算的編制、審查、匯總、平衡上報(bào)下達(dá)、修訂等具體工作。預(yù)算審批權(quán)限劃分F分公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)縣公司和分公司職能部門(mén)預(yù)算審批F子公司預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)分公司、營(yíng)銷(xiāo)中心和分公司職能部門(mén)預(yù)算審批F集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)子公司和集團(tuán)公司職能部門(mén)預(yù)算審批。,五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范,預(yù)算報(bào)表體系及邏輯關(guān)系,五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范,以利潤(rùn)表為例，說(shuō)明預(yù)算目標(biāo)在預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)之間的分解,預(yù)算報(bào)表與責(zé)任會(huì)計(jì)的共生性,六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng),F分為成本費(fèi)用中心預(yù)算反饋報(bào)告、收入中心預(yù)算反饋報(bào)告、利潤(rùn)中心預(yù)算反饋報(bào)告、投資中心預(yù)算反饋報(bào)告F預(yù)算反饋報(bào)告分為基本報(bào)告和特別報(bào)告,反饋報(bào)告,成本費(fèi)用中心的預(yù)算反饋報(bào)告,可控成本費(fèi)用合計(jì),六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng),F對(duì)不同的預(yù)算報(bào)告內(nèi)容建立不同的預(yù)算報(bào)告頻率,預(yù)算報(bào)告頻率,預(yù)算反饋報(bào)告頻率表,六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng),F在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)對(duì)口部門(mén)分層反饋和監(jiān)控的觀念F下一級(jí)部門(mén)將本部門(mén)的專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況向上一級(jí)對(duì)口單位定期反映F同級(jí)預(yù)算管理工作小組（分公司為財(cái)務(wù)部）負(fù)責(zé)匯總整理、分析各專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；向上一級(jí)預(yù)算管理工作組（小組）反映預(yù)算執(zhí)行情況；監(jiān)控各單位的預(yù)算執(zhí)行情況,反饋對(duì)象及信息整合,六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng),F財(cái)務(wù)部門(mén)作為預(yù)算反饋報(bào)表的編制主體，負(fù)責(zé)匯總各專業(yè)預(yù)算財(cái)務(wù)信息情F其他職能部門(mén)負(fù)責(zé)編制本單位的專業(yè)預(yù)算反饋報(bào)告，該預(yù)算反饋報(bào)告應(yīng)包括非財(cái)務(wù)信息方面的情況,反饋報(bào)告主體與財(cái)務(wù)部門(mén)關(guān)系,六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng),F預(yù)算監(jiān)控體系是一個(gè)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，包括-預(yù)算管理工作組對(duì)本單位預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控-上級(jí)職能部門(mén)對(duì)下級(jí)專業(yè)職能部門(mén)預(yù)算監(jiān)控-上一級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)下一級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)的監(jiān)控F通過(guò)預(yù)算反饋報(bào)告-反映預(yù)算執(zhí)行情況，分析偏差原因，采取修正措施-經(jīng)本單位預(yù)算管理工作組審議后，并經(jīng)該預(yù)算單位第一負(fù)責(zé)人簽字后，報(bào)上一級(jí)預(yù)算管理單位，作為預(yù)算考核的基本依據(jù),預(yù)算監(jiān)控,六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng),F預(yù)算調(diào)整-預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新分配、歸并或修正，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程-預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整F預(yù)算追加-公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程-預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整F預(yù)算追加及重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn),調(diào)整動(dòng)因的規(guī)范,六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng),F調(diào)整次數(shù)的固化為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整F調(diào)整程序與安排-預(yù)算調(diào)整的提出-預(yù)算調(diào)整的審議-預(yù)算批準(zhǔn)F調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行,預(yù)算調(diào)整,六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng),F例外事項(xiàng)包括：-市場(chǎng)需求發(fā)生重大變化，如：國(guó)家關(guān)于移動(dòng)通信資費(fèi)的調(diào)整政策、國(guó)家頒發(fā)新的移動(dòng)通信牌照等-預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)，如：各種突發(fā)事件包括自然災(zāi)害、集團(tuán)公司核心決策層的追加任務(wù)等F預(yù)算調(diào)整-預(yù)算調(diào)整是預(yù)算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序,例外事項(xiàng)與預(yù)算調(diào)整,七、關(guān)于預(yù)算考評(píng),考評(píng)主體及考評(píng)原則F預(yù)算考評(píng)以審計(jì)后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加以確認(rèn)F預(yù)算考評(píng)過(guò)程包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核F在預(yù)算管理體系中，各上一級(jí)預(yù)算單位均作為下一級(jí)預(yù)算單位的考評(píng)主體，同時(shí)強(qiáng)調(diào)各級(jí)專業(yè)部門(mén)進(jìn)行層層專業(yè)考核預(yù)算考評(píng)原則設(shè)計(jì)F目標(biāo)原則F激勵(lì)原則F實(shí)效原則F例外原則F分級(jí)考核原則F公開(kāi)、公平、公正原則,預(yù)算考評(píng)主體及考評(píng)原則,預(yù)算考評(píng)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)間的關(guān)系F經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要針對(duì)責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)F管理業(yè)績(jī)主要針對(duì)預(yù)算執(zhí)行者可控因素完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)F預(yù)算考評(píng)重在評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重在考核，并與薪酬體系計(jì)劃掛鉤F預(yù)算考評(píng)應(yīng)成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要組成部分，但不是全部XX電信運(yùn)營(yíng)商的考評(píng)體系應(yīng)以預(yù)算考評(píng)為基礎(chǔ)，以綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為指導(dǎo)思想，包括：F集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)F子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)F分公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),七、關(guān)于預(yù)算考評(píng),預(yù)算考評(píng)