工廠成本控制及價(jià)值分析.ppt

工廠成本控制及價(jià)值分析,第一講、成本概念,成本，是指特定主體為了達(dá)成特定目的所作出的“犧牲”（Sacrifice）。這種犧牲通常用耗費(fèi)或放棄的經(jīng)濟(jì)資源來(lái)計(jì)量或計(jì)算,1、成本費(fèi)用管理的作用,我國(guó)某些國(guó)有企業(yè)成本費(fèi)用管理掃描：審計(jì)中發(fā)現(xiàn)某公司帳面盈利300多萬(wàn)元，實(shí)際虧損200多萬(wàn)元，經(jīng)查大量列支業(yè)務(wù)招待費(fèi)、臨時(shí)工費(fèi)用、會(huì)議費(fèi)、通訊費(fèi)等。經(jīng)調(diào)查我國(guó)某些行業(yè)應(yīng)收帳款占資產(chǎn)總額的30%以上，發(fā)生大量大量壞帳損失和銷(xiāo)售回扣問(wèn)題。我國(guó)大部分企業(yè)成本費(fèi)用控制的方法停留在計(jì)劃控制和審批控制的層面上。國(guó)外企業(yè)成本費(fèi)用管理掃描：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本、目標(biāo)成本管理的普遍應(yīng)用日本豐田汽車(chē)公司實(shí)制和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)零庫(kù)存管理福特汽車(chē)公司通過(guò)進(jìn)行銷(xiāo)售流程管理重組降低成本戴爾公司通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)速度降低成本，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，增加企業(yè)盈利（訂單速度：5分鐘內(nèi)確認(rèn)；生產(chǎn)速度：一個(gè)星期；收款速度：24小時(shí)收現(xiàn)；庫(kù)存期：35天,基于戰(zhàn)略考慮的成本管理：成本領(lǐng)先，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),盈利規(guī)劃、預(yù)算、現(xiàn)金流量管理和相關(guān)決策,經(jīng)營(yíng)控制：中層經(jīng)理對(duì)基層的控制；管理控制：高層經(jīng)理對(duì)中層經(jīng)理的控制,外部報(bào)告和內(nèi)部報(bào)告,提供有效管理企業(yè)所需的關(guān)于成本效益的財(cái)務(wù)信息和關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)信息。,2、成本費(fèi)用的構(gòu)成內(nèi)容,水電動(dòng)力,修理及維護(hù),其他成本,成本費(fèi)用內(nèi)容,資產(chǎn)負(fù)債表,總成本,利息支出,匯兌損益,費(fèi)用,現(xiàn)金流量表,利潤(rùn)表,貨品及材料成本,折舊及攤銷(xiāo),員工費(fèi)用,成本的分類(lèi),產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本是指與以重新銷(xiāo)售為目的而購(gòu)入或制造的產(chǎn)品相關(guān)的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，簡(jiǎn)稱(chēng)“料工費(fèi)”。,直接材料就是產(chǎn)品制造過(guò)程中耗費(fèi)的原材料，通常構(gòu)成完工產(chǎn)品的實(shí)體。直接人工就是直接生產(chǎn)產(chǎn)品的員工的工資、津貼和獎(jiǎng)金制造費(fèi)用是為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的、不能直接追溯到產(chǎn)品上去的各項(xiàng)間接費(fèi)用，并可進(jìn)一步分成間接材料、間接人工和其他制造費(fèi)用。制造費(fèi)用包括的內(nèi)容很多，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、水氣電等公用事業(yè)費(fèi)、車(chē)間管理人員工資、廠場(chǎng)設(shè)備維護(hù)費(fèi)等等。,期間成本企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)所發(fā)生的成本中除了產(chǎn)品成本，剩余的就是期間成本期間成本一般包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三項(xiàng),營(yíng)業(yè)費(fèi)用主要包括營(yíng)銷(xiāo)成本、配送成本和客戶(hù)服務(wù)成本；管理費(fèi)用主要包括研究與開(kāi)發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本和行政管理成本。財(cái)務(wù)費(fèi)用主要包括利息、銀行手續(xù)費(fèi)和匯兌損益等。,成本流動(dòng)與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系,成本對(duì)象,所謂成本對(duì)象，就是成本發(fā)生后所達(dá)到的目的。通常成本對(duì)象主要是指產(chǎn)品、服務(wù)或客戶(hù)。在實(shí)行成本責(zé)任制的條件下，成本對(duì)象是指作為決策者的人，計(jì)算人的責(zé)任成本國(guó)外最新發(fā)展是將作業(yè)（Activity）當(dāng)作中間性的成本對(duì)象。作業(yè)是指具有特定目的的工作單位（如一個(gè)事件或一項(xiàng)交易等），是描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一個(gè)基本的計(jì)量單位。,成本計(jì)算的基本思路與成本動(dòng)因,計(jì)算成本的基本思路就是首先將成本項(xiàng)目區(qū)分為直接成本和間接成本，然后按照“直接成本直接計(jì)入成本對(duì)象，間接成本先分門(mén)別類(lèi)地歸集起來(lái)然后再分配計(jì)入成本對(duì)象”的原則，計(jì)算成本對(duì)象的成本。,成本庫(kù)（CostPool）是指按照一定的分類(lèi)標(biāo)志將不同成本項(xiàng)目歸類(lèi)集中起來(lái)存放的地方，有時(shí)也稱(chēng)之為成本歸集中心。成本動(dòng)因（CostDriver）是一個(gè)全新的但能夠簡(jiǎn)明地說(shuō)明問(wèn)題的概念，是指影響特定成本項(xiàng)目的成本總額變動(dòng)的因素。,第二講、成本分配,在一個(gè)特定的期間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)在兩種或兩種以上時(shí)，為了計(jì)算不同產(chǎn)品或服務(wù)的成本，就產(chǎn)生了間接成本的分配問(wèn)題，也就是說(shuō)將間接費(fèi)用按照一定的成本分配基礎(chǔ)在不同產(chǎn)品或服務(wù)之間分配。在制造企業(yè)，間接成本項(xiàng)目的分配有三種方法一次分配：全廠一個(gè)分配率兩次分配：部門(mén)分配率兩次分配：以作業(yè)為基礎(chǔ)的分配率,定單法，又稱(chēng)分批法，是以產(chǎn)品訂單為成本對(duì)象歸集和分配直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，并計(jì)算出產(chǎn)品的單位成本和總成本的方法，主要適用于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)。,訂單法的主要特點(diǎn)包括：成本計(jì)算對(duì)象是產(chǎn)品訂單。訂單是成本計(jì)算的行話(huà)，有時(shí)確實(shí)指一份訂單，但有時(shí)也指一項(xiàng)合同、一個(gè)產(chǎn)品批次等等。成本計(jì)算與生產(chǎn)任務(wù)通知單的簽發(fā)和結(jié)束緊密配合，因此，產(chǎn)品成本計(jì)算是不定期的，它與產(chǎn)品生產(chǎn)周期基本一致，但與會(huì)計(jì)期間并不一致。會(huì)計(jì)期間末沒(méi)有在制品存貨，因而不存在本期成本在完工產(chǎn)品與未完工產(chǎn)品之間分配問(wèn)題。,【案例1】北京天法機(jī)械加工公司銑磨車(chē)間生產(chǎn)若干種零部件，2003年3月2日又新承接了兩架機(jī)車(chē)專(zhuān)用連接器，編號(hào)為2W47，3月8日完成。生產(chǎn)期間直接材料領(lǐng)料3次，金額（元）分別為660、506、238；參與的職工4名，為連接器耗用的工時(shí)（小時(shí)）分別為5、8、4、10，工資額（元）分別為45、60、21、54。制造費(fèi)用按預(yù)定分?jǐn)偮屎蛯?shí)際直接人工工時(shí)進(jìn)行分配，銑磨車(chē)間預(yù)計(jì)的制造費(fèi)用總額320,000元，正常產(chǎn)能下直接人工工時(shí)為40,000小時(shí)。根據(jù)這個(gè)案例，我們說(shuō)明如何使用訂單法計(jì)算產(chǎn)品的總本和單位成本。,領(lǐng)料單,工時(shí)卡,分步法,【案例2】全球機(jī)械制造公司的裝配車(chē)間裝配一種特殊油泵。2003年3月1日無(wú)任何存貨，截止到3月31日投產(chǎn)并測(cè)試車(chē)間的油泵為400只，其他相關(guān)資料如下：,轉(zhuǎn)換成本（ConversionCost）是指直接人工和制造費(fèi)用之和,【案例3】在案例2的基礎(chǔ)上，增加期末在制品。相關(guān)資料如下：,225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料為投產(chǎn)是全部投入，完工100%，轉(zhuǎn)換成本比較均勻地發(fā)生，平均完工程度為60%。,約當(dāng)產(chǎn)量計(jì)算表,*225100%=225（只）。*22560%=135（只）,產(chǎn)品成本和在制品成本計(jì)算表,【案例4】在案例3的基礎(chǔ)上增加期初在制品，可以看成案例3下個(gè)月即4月份的情況。相關(guān)資料如下：,加權(quán)平均法下的約當(dāng)產(chǎn)量計(jì)算表,*100100%=100（只）。*10050%=50（只）,產(chǎn)品成本和在制品成本計(jì)算表,圖表14-12提供了油泵的單位成本（75.60+54.40=130元）、完工油泵的總成本（52,000元）和在制油泵的總成本（10,280元）。同時(shí)，期初在制品成本同期初在制品數(shù)量一樣，視為本發(fā)生的成本。,第三講、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng),標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)該是泰羅制的一個(gè)重要組成部分，是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初隨著泰羅制的產(chǎn)生而產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，也是人類(lèi)管理歷史上出現(xiàn)最早和最規(guī)范的成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為成本控制系統(tǒng)至少應(yīng)該包括確定成本中心、制定成本標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量成本實(shí)際業(yè)績(jī)、差異分析（成本比較）、編制反饋報(bào)告這樣5個(gè)環(huán)節(jié)。成本中心的確定:成本標(biāo)準(zhǔn)的制定:產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)總成本=標(biāo)準(zhǔn)直接材料總成本+標(biāo)準(zhǔn)直接人工總成本+標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用,成本中心的確定成本（責(zé)任）中心是成本責(zé)任的承擔(dān)者和控制的對(duì)象。確定成本中首先要兼顧兩個(gè)方面：一是組織結(jié)構(gòu)二是生產(chǎn)過(guò)程,成本標(biāo)準(zhǔn)的制定成本標(biāo)準(zhǔn)是指在標(biāo)準(zhǔn)工作條件下，生產(chǎn)某種產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本，通常根據(jù)企業(yè)已經(jīng)達(dá)到的生產(chǎn)技術(shù)水平，經(jīng)過(guò)精密調(diào)查、分析和技術(shù)測(cè)定或動(dòng)作時(shí)間研究來(lái)制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)總成本=標(biāo)準(zhǔn)直接材料總成本+標(biāo)準(zhǔn)直接人工總成本+標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用,標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本,單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格一般是在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)各個(gè)部門(mén)現(xiàn)有成本水平并與有關(guān)部門(mén)協(xié)商確定，內(nèi)容包括發(fā)票價(jià)格、運(yùn)雜費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、正常損耗、丟失材料等項(xiàng)成本。,我們便可計(jì)算單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本，即：4（元/公斤）3（公斤）=12（元/公斤）,單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量，是指在現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需用的材料數(shù)量，包括構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的材料和有助于產(chǎn)品形成的材料，以及生產(chǎn)過(guò)程中必要的損耗和難以避免的損失所需要的材料。單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量的確定不僅要經(jīng)過(guò)科學(xué)計(jì)算、統(tǒng)計(jì)調(diào)查、技術(shù)分析、設(shè)計(jì)圖紙測(cè)算等多種環(huán)節(jié)，而且要同相關(guān)部門(mén)協(xié)商,標(biāo)準(zhǔn)直接人工成本,單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工資率,2.5（小時(shí)）14（元）=35（元）,標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用,標(biāo)準(zhǔn)總制造費(fèi)用=標(biāo)準(zhǔn)總固定費(fèi)用+（直接人工總時(shí)數(shù)單位直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用）,第五講、成本差異分析,差異分析的模型與案例,價(jià)格差異=實(shí)際耗用總量（實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）數(shù)量差異=（標(biāo)準(zhǔn)耗用總量實(shí)際耗用總量）標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格其中：實(shí)際耗用總量=實(shí)際產(chǎn)量實(shí)際單位材料耗用量或人工工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)耗用總量=實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)單位材料耗用量或人工工,成本差異的原因和責(zé)任,首先直接材料直接人工制造費(fèi)用,成本業(yè)績(jī)報(bào)告,第六講、現(xiàn)代成本控制,作業(yè)成本制度作業(yè)成本管理(ABC),一、ABC的背景,1.傳統(tǒng)成本計(jì)算的假設(shè)前提(1)成本要素結(jié)構(gòu)(2)產(chǎn)品的生產(chǎn)特征2.現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境的變化(1)技術(shù)的發(fā)展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP(2)產(chǎn)品特征3、傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性(1)間接費(fèi)分配基礎(chǔ)的疑問(wèn)(2)成本計(jì)算方法對(duì)決策的影響,一、ABC的背景,(3)舉例說(shuō)明例(1)單一品種的成本計(jì)算原材料直接歸入法人工費(fèi)某一品種產(chǎn)品間接費(fèi)用例(2)多品種的成本計(jì)算,一、ABC的背景,(1)技術(shù)的發(fā)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由國(guó)內(nèi)向全球滲透規(guī)模經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)應(yīng)變能力轉(zhuǎn)化CIM是解決以上問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)選擇1、現(xiàn)代生產(chǎn)的大特征流動(dòng)化、融業(yè)化、個(gè)性化、國(guó)際化、信息化2.需求多元化、個(gè)性化與產(chǎn)品壽命周期（1）個(gè)性化導(dǎo)致多元化（2）多元化導(dǎo)致產(chǎn)品壽命周期縮短（3）產(chǎn)品壽命周期的三種含義,一、ABC的背景,（4）三種周期的相互關(guān)系市場(chǎng)周期消費(fèi)周期生產(chǎn)周期,戰(zhàn)略管理與FMS的必然性,1.戰(zhàn)略管理的兩大基本特征2.FMS來(lái)源于多元化與個(gè)性化特征3.FMS的基本思想第一，F(xiàn)MS是生產(chǎn)自動(dòng)化的核心組成部分，生產(chǎn)自動(dòng)化包括了四大內(nèi)容的組合*生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化*信息系統(tǒng)自動(dòng)化*無(wú)人運(yùn)行*多品種、小批量的FMS第二，F(xiàn)MS硬件要素市場(chǎng)要求多元化、短期化、細(xì)分化生產(chǎn)要求體現(xiàn)彈性,戰(zhàn)略管理與FMS的必然性,第三，F(xiàn)MS軟件要素CAD、CAM、CAT3、傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性共同費(fèi)用分配基礎(chǔ)問(wèn)題,戰(zhàn)略管理與FMS的必然性,傳統(tǒng)分配率(以機(jī)器小時(shí)為分配基礎(chǔ))分配率=$6000,000/75,000=8元/小時(shí)(注75,000是基礎(chǔ),不是動(dòng)因)若A產(chǎn)品消耗資源傳統(tǒng)法總成本=1000*8=$8000嚴(yán)格來(lái)講:A產(chǎn)品實(shí)際消耗資源質(zhì)控100*200=$20,000生產(chǎn)準(zhǔn)備1*300=$300合計(jì)采購(gòu)10*105=$1,050成本客戶(hù)訂單5*60=$300$23,650設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)2*1,000=$2,000,方法A方法B間接成本制造費(fèi)間接材料間接人工其它費(fèi)用分配基礎(chǔ)機(jī)器小時(shí)產(chǎn)品數(shù)量人工小時(shí)機(jī)器小時(shí)成本對(duì)象間接成本直接材料直接材料直接人工直接人工,戰(zhàn)略管理與FMS的必然性,本接間成直接成本,本接間成直接成本,戰(zhàn)略管理與FMS的必然性,4.ABC的基本思想（1）更加準(zhǔn)確計(jì)算產(chǎn)品成本，作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)（2）ABC的成本流程資源產(chǎn)直接成本間接成本A1品A2A：線(xiàn)An,二、ABC的基本原理,二、ABC的基本原理,1.資源的特征（1）分配與間接分配的矛盾*產(chǎn)品間接費(fèi)內(nèi)容*間接分配，不符合成本效益原則*間接分配，搗漿糊,（2）成本分配基礎(chǔ)與成本動(dòng)因（3）固定成本與變動(dòng)成本資源預(yù)計(jì)費(fèi)用作業(yè)量分配基礎(chǔ)約束性$60，0005，000（生產(chǎn)能力）$12酌量性$20，0004，000（預(yù)計(jì)）$5$80,000$17,2.作業(yè)的劃分（1）ABC作業(yè)特征*多元化*作業(yè)鏈供應(yīng)商作業(yè)A作業(yè)B-作業(yè)n顧客,（2）作業(yè)的分類(lèi)*數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起動(dòng)因有：人工小時(shí)，機(jī)器小時(shí)，材料數(shù)量*批次作業(yè)，由次數(shù)引起設(shè)備調(diào)整，采購(gòu)，銷(xiāo)貨訂單注：批次即非變動(dòng)又非固定*輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶(hù)）前者指生產(chǎn)過(guò)程，后者指銷(xiāo)售過(guò)程例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場(chǎng)開(kāi)發(fā),3.作業(yè)動(dòng)因（注意鏈接）（1）動(dòng)因是作業(yè)消耗資源的根本原因僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動(dòng)因選擇舉例如下：,（2）動(dòng)因是產(chǎn)品消耗作業(yè)的橋梁,（3）動(dòng)因選擇第一種：業(yè)務(wù)動(dòng)因以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計(jì)量單位第二種：時(shí)間動(dòng)因以作業(yè)所耗用的時(shí)間作為計(jì)量單位。第三種：直接動(dòng)因以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進(jìn)行歸集，從而計(jì)算產(chǎn)品或勞務(wù)的成本,舉例：以銷(xiāo)售作業(yè)為例第一種選擇，每一客戶(hù)的成本（假設(shè)所有客戶(hù)耗用相同）第二種選擇，每一客戶(hù)單位時(shí)間成本（時(shí)間不同，單位時(shí)間耗費(fèi)相同）第三種選擇，每一客戶(hù)實(shí)際成本（時(shí)間不同，單耗也不一樣）舉例一、情況簡(jiǎn)介1.原來(lái)生產(chǎn)：blue、black兩種pen現(xiàn)增加red、purple兩個(gè)新品種2.數(shù)據(jù)分析redpurple價(jià)格3%10%利率14.8%18.2%overhead300%ofdirectlaborcost合計(jì)$60,000具體分析,二、ABCanalysis1.overheadexpensecategory$60,000(其中8,000屬直接人工)resource六大類(lèi)2.作業(yè)分類(lèi)作業(yè)生產(chǎn)批次生產(chǎn)準(zhǔn)備管理設(shè)備福利費(fèi)動(dòng)因批次時(shí)間部件數(shù)機(jī)器小時(shí)間接人工品種BLRP3.作業(yè)成本,資源消耗情況,作業(yè)成本分配于四大產(chǎn)品,4、傳統(tǒng)成本計(jì)算,5、ABC計(jì)算,第七講、目標(biāo)成本制度,目標(biāo)成本制度由日本汽車(chē)制造企業(yè)于1960年代創(chuàng)造，先是在日本國(guó)內(nèi)流傳，后來(lái)又傳播到西方發(fā)達(dá)國(guó)家。目標(biāo)成本制度的出現(xiàn)需要兩個(gè)基本的前提條件：一是企業(yè)產(chǎn)品為“大路貨”，企業(yè)不能夠直接控制價(jià)格，特別是不能隨意提高價(jià)格。1960年代日本汽車(chē)制造企業(yè)正在崛起，面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是美國(guó)汽車(chē)制造企業(yè)。汽車(chē)是“大路貨”，而且美國(guó)企業(yè)幾乎在所有方面都優(yōu)于日本企業(yè)。因此，日本企業(yè)如果在競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)成一定的利潤(rùn)目標(biāo)，只能降低成本。二是日本人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本的大部分（有時(shí)在80%以上）在生產(chǎn)開(kāi)始之前就已經(jīng)被研發(fā)和設(shè)計(jì)階段確定了，因此，對(duì)降低成本來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)階段并不是重點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該在研發(fā)和設(shè)計(jì)階段，通過(guò)選擇不同技術(shù)水平、不同材料和不同工藝上的設(shè)計(jì)方案，達(dá)成降低成本的目的。,主要原則,目標(biāo)成本=價(jià)格目標(biāo)利潤(rùn)價(jià)格領(lǐng)先以客戶(hù)為中心以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重點(diǎn)突出流程設(shè)計(jì)組織跨部門(mén)的工作團(tuán)隊(duì)價(jià)值工程與分析FV=-C其中，V是價(jià)值(Value)的縮略語(yǔ)，F(xiàn)是意思是功能(Function)，C的意思是成本(Cost)。假設(shè)功能是100，成本為50時(shí)，用公式來(lái)計(jì)算其價(jià)值就是2.0。但是，功能與成本為100的話(huà)，價(jià)值就下降為1.0。,【案例6】太平洋家用電器制造公司（簡(jiǎn)稱(chēng)太平洋）最近經(jīng)精英咨詢(xún)公司的咨詢(xún)，正在實(shí)施低成本戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)有的咖啡壺產(chǎn)品在現(xiàn)行價(jià)格水平上必須達(dá)到單位產(chǎn)品目標(biāo)利潤(rùn)20美元，為此其目標(biāo)成本必須控制在90美元之內(nèi)，但現(xiàn)行的咖啡壺成本則為114美元，超出目標(biāo)成本24美元。按價(jià)值鏈和產(chǎn)品生命周期整理的咖啡壺成本的明細(xì)資料如圖表所示。,第八講生產(chǎn)成本控制與方法,一、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理及其構(gòu)成,生產(chǎn)部門(mén)職能分析與管理常用管理工具簡(jiǎn)介JIT生產(chǎn)管理TPM全面生產(chǎn)保全TQM和成本管理5S與6Sigma以及生產(chǎn)管理,高效的生產(chǎn)部門(mén)管理,生產(chǎn)部門(mén),生產(chǎn)服務(wù),生產(chǎn)制造,生產(chǎn)分析,采購(gòu),TPM,人員,分析,計(jì)劃,中期計(jì)劃,現(xiàn)場(chǎng),物流,控制,生產(chǎn)管理(運(yùn)營(yíng)管理)總體構(gòu)成,工廠管理五大要素,Q:Quality質(zhì)量C:Capital資本D:Demand生產(chǎn)量與交貨期S:Safety安全M:Management人員管理,5、生產(chǎn)管理技術(shù)與應(yīng)用,現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）精細(xì)生產(chǎn)（LP）計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）統(tǒng)計(jì)的過(guò)程控制（SPC）全面生產(chǎn)性維護(hù)（TPM）工業(yè)環(huán)境保護(hù),生產(chǎn)管理全面觀,常見(jiàn)生產(chǎn)管理技術(shù),成組技術(shù)（50年代中期，蘇聯(lián)）JIT生產(chǎn)（60年代，日本）MRP(物料需求計(jì)劃)和MRP（制造資源計(jì)劃）（60-70年代，美國(guó)）柔性制造、計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）(60-80年代，英日美等)，和ERP相關(guān)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，全面質(zhì)量管理（TQM）（50-80年代，美國(guó)、日本、蘇聯(lián)等）精益生產(chǎn)（LeanProduction）（90年代初，美國(guó)、德國(guó)等）全面生產(chǎn)性維護(hù)TPM（TotalProductiveMaintains）統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制SPC（StatisticalProcessControl）,JITJust-In-Time，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn),1953年日本的豐田汽車(chē)公司提出，1961年全公司推廣?；竞x是：在必要的時(shí)間、按照必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的制品。核心在于：強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)量準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是一種新的生產(chǎn)管理模式-無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式：降低庫(kù)存-暴露問(wèn)題-解決問(wèn)題-降低庫(kù)存循環(huán)往復(fù)永無(wú)休止?！耙粋€(gè)從干毛巾上也要擠出更多水分的系統(tǒng)”由于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)采用看板作業(yè)生產(chǎn)管理的工具，因而又有人稱(chēng)之為看板管理方式,拉式生產(chǎn)和推式生產(chǎn),1、后工序提取零件前向送貨缺點(diǎn)：庫(kù)存積壓，缺乏彈性后工序取貨優(yōu)點(diǎn)：防止過(guò)早、過(guò)量生產(chǎn)2、小批量生產(chǎn)小批量傳送理想狀態(tài)：一件生產(chǎn)一件運(yùn)送好處：降低庫(kù)存、減少次品損失、降低資金占用3、用最后裝配工序來(lái)平衡全部生產(chǎn)MRP推進(jìn)式，承認(rèn)庫(kù)存的作用牽引生產(chǎn)，消除浪費(fèi)，是真正的按需生產(chǎn)方式。,準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓,1、消除七種浪費(fèi)（1）、生產(chǎn)過(guò)度的浪費(fèi)（2）、停工等待的浪費(fèi)（3）、搬運(yùn)的浪費(fèi)（4）、加工本身的無(wú)效浪費(fèi)（5）、庫(kù)存的浪費(fèi)（6）、動(dòng)作的浪費(fèi)（7）、制造不良的浪費(fèi),準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓,2、以人為本的管理JIT生產(chǎn)不一定要計(jì)算機(jī)等先進(jìn)的技術(shù)，但是需要所有的企業(yè)人員的積極參與。尊重員工、發(fā)揮員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。3、非成本主義成本主義原則：售價(jià)=成本+利潤(rùn)JIT的原則：售價(jià)-成本=利潤(rùn),JIT方式的目標(biāo),JIT生產(chǎn)方式追求什么樣目標(biāo)呢？-不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無(wú)休止的改進(jìn)。即追求兩個(gè)目標(biāo)：廢品量最低（零廢品）庫(kù)存量最低（零庫(kù)存）,實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的過(guò)程,一、建立牽引生產(chǎn)系統(tǒng)外部牽引系統(tǒng)內(nèi)部牽引系統(tǒng)二、構(gòu)造準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)單元目標(biāo)：“把庫(kù)房搬到廠房里”“把庫(kù)房消滅在廠房中”途徑：U形制造單元C形制造單元,從根源上保證質(zhì)量,零缺陷的質(zhì)量管理下工序即用戶(hù)操作者參與第一次把事情做對(duì),TPM全面生產(chǎn)保全,TPM全面生產(chǎn)性維護(hù),TPM的目標(biāo),通過(guò)改善人和設(shè)備的素質(zhì)，來(lái)改善企業(yè)的素質(zhì)！使得設(shè)備更加有效地工作，使其產(chǎn)生的PQCDSM的輸出達(dá)到最大限度！,TQM和成本管理戴明環(huán)PDCA,使用PDCA原理，分析問(wèn)題原因：,PDCA方法介紹2,5S與6Sigma以及生產(chǎn)管理什么是5S？,DMAIC模型6sigma,定義,控制,衡量,分析,改進(jìn),DMAIC詳解,別人是怎樣做的？,6管理法的改進(jìn)目標(biāo),流程改進(jìn),流程再造,流程管理,實(shí)施6管理法的步驟,辨別核心流程與關(guān)鍵顧客D,定義顧客需求D,評(píng)估公司當(dāng)前工作M,改進(jìn)6管理法流程AI,設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)6管理法AI,擴(kuò)展并整合6管理法C,二、生產(chǎn)成本構(gòu)成,可見(jiàn)成本人工成本：獎(jiǎng)金工資原材料成本：原輔材料設(shè)備成本：設(shè)備購(gòu)買(mǎi)、維護(hù)能源成本：水電氣汽管理成本：管理費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用不可見(jiàn)成本庫(kù)存資金成本：資金占用質(zhì)量成本：不合格品、廢品浪費(fèi)成本：七種浪費(fèi),人工成本,人員工資績(jī)效工資或獎(jiǎng)金培訓(xùn)費(fèi)用福利勞動(dòng)保護(hù)和安全招聘與解聘成本,人工成本控制策略,崗位說(shuō)明與工作效率績(jī)效考核與工作效率團(tuán)隊(duì)管理與工作效率員工培訓(xùn)與工作效率勞動(dòng)保護(hù)和安全,原輔材料成本,原輔材料的采購(gòu)管理原輔材料的質(zhì)量管理原輔材料的庫(kù)存管理原輔材料的現(xiàn)場(chǎng)管理原輔材料的利用度管理,設(shè)備成本,設(shè)備購(gòu)買(mǎi)管理采購(gòu)成本控制設(shè)備生產(chǎn)能力評(píng)估設(shè)備使用管理使用說(shuō)明書(shū)的編制操作工的培訓(xùn),設(shè)備維修管理故障維修管理備品備件管理維修工具管理設(shè)備維護(hù)管理設(shè)備維護(hù)計(jì)劃系統(tǒng)大檢修,能源成本,管理成本,庫(kù)存資金利息與機(jī)會(huì)成本,三、質(zhì)量成本分析和測(cè)算,質(zhì)量成本,運(yùn)行質(zhì)量成本,外部質(zhì)量保證成本,預(yù)防成本,鑒定成本,內(nèi)部故障成本,外部故障成本,質(zhì)量成本項(xiàng)目設(shè)置和分類(lèi),鑒定成本,內(nèi)部損失成本,外部損失成本,浪費(fèi)成本,（1）、生產(chǎn)過(guò)度的浪費(fèi)（2）、停工等待的浪費(fèi)（3）、搬運(yùn)的浪費(fèi)（4）、加工本身的無(wú)效浪費(fèi)（5）、庫(kù)存的浪費(fèi)（6）、動(dòng)作的浪費(fèi)（7）、制造不良的浪費(fèi),四、生產(chǎn)計(jì)劃與成本控制,生產(chǎn)計(jì)劃方法生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)用案例分析,生產(chǎn)效率和生產(chǎn)利用率,生產(chǎn)效率實(shí)際產(chǎn)出生產(chǎn)效率有效的生產(chǎn)能力生產(chǎn)利用率實(shí)際產(chǎn)出生產(chǎn)利用率設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力,什么是FTF動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制方法？,多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原因，不能按照正規(guī)的以銷(xiāo)定產(chǎn)的方式進(jìn)行，在這種情況下，多數(shù)企業(yè)采取計(jì)劃方式進(jìn)行庫(kù)存管理，結(jié)果是由于產(chǎn)出和銷(xiāo)售有一定的脫鉤，造成庫(kù)存的增加和不均衡的現(xiàn)象；FTF福特資訊公司通過(guò)給眾多客戶(hù)的服務(wù)，總結(jié)出“FTF動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制方法”，經(jīng)過(guò)客戶(hù)的實(shí)施，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益；“FTF動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制方法”的核心思想：基于歷史統(tǒng)計(jì)科學(xué)安排生產(chǎn)動(dòng)態(tài)最低庫(kù)存,動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序A產(chǎn)品為例1,統(tǒng)計(jì)A產(chǎn)品三年來(lái)(或多年)的出庫(kù)數(shù)據(jù)每個(gè)年度的月度出庫(kù)量：畫(huà)出變化圖,動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序A產(chǎn)品為例2,繪制三年中同一個(gè)月出庫(kù)量的變化圖,動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序A產(chǎn)品為例3,根據(jù)以上統(tǒng)計(jì)結(jié)果，預(yù)計(jì)2003年月度出庫(kù)量：根據(jù)月度出庫(kù)變化量，使用回歸分析技術(shù)，計(jì)算出2003年每個(gè)月度的出庫(kù)量；繪制2003年月度出庫(kù)量圖。,動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序A產(chǎn)品為例4,根據(jù)2003年每個(gè)月度的出庫(kù)量，及時(shí)調(diào)整下一個(gè)月度出庫(kù)量：即月度出庫(kù)量調(diào)整圖,動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序A產(chǎn)品為例5,根據(jù)前后兩個(gè)月度出庫(kù)量，然后根據(jù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)能力以及相關(guān)原材料的采購(gòu)周期確定最低庫(kù)存量；目標(biāo)：到6月底時(shí)，庫(kù)存量的最低限度為：7月份的庫(kù)存量120%(“28理論”)實(shí)施：根據(jù)以上的庫(kù)存結(jié)果，使用JIT（Just-In-Time）生產(chǎn)管理技術(shù)，安排生產(chǎn)批次，即一旦庫(kù)存量低于最低限度，使用最少批次立即安排生產(chǎn)，保證最低庫(kù)存。,動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序A產(chǎn)品為例6,使用“FTF動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序”的關(guān)鍵：FTF動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制對(duì)于由于產(chǎn)品暢銷(xiāo)，企業(yè)可以完全按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)不完全適用；在實(shí)施動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制階段，生產(chǎn)經(jīng)理要每周至少一次關(guān)注產(chǎn)品的庫(kù)存量及發(fā)貨量的變化，有計(jì)劃地調(diào)整最低庫(kù)存量，并相應(yīng)調(diào)整JIT計(jì)劃。由于FTF動(dòng)態(tài)庫(kù)存控制程序涉及的部門(mén)比較多，包括財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、供應(yīng)以及生產(chǎn)等部門(mén)，所以，在實(shí)施時(shí)，必須拿出詳細(xì)的方案，經(jīng)過(guò)商議通過(guò)以后，得到其他部門(mén)的配合，方能夠順利實(shí)施。,移動(dòng)平均法的計(jì)算表,五、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)IE管理與成本控制,工序分析搬運(yùn)分析時(shí)間分析動(dòng)作分析生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)IE管理應(yīng)用,搬運(yùn)與布置課程內(nèi)容,搬運(yùn)和搬運(yùn)改善改進(jìn)搬運(yùn)（MH）的步驟工序分析和搬運(yùn)搬運(yùn)分析和布置改善搬運(yùn)和布置的案例,1搬運(yùn)和搬運(yùn)改善,加工和加工之間的間隔都是物料的搬運(yùn)搬運(yùn)：MaterialHandling,簡(jiǎn)稱(chēng)MH搬運(yùn)和存儲(chǔ)，是浪費(fèi)的表現(xiàn)加工費(fèi)中的25-40%是搬運(yùn)費(fèi)作業(yè)期間的80%是搬運(yùn)和停滯時(shí)間發(fā)生事故的85%是搬運(yùn)作業(yè)引起的,改進(jìn)搬運(yùn)方式的突破點(diǎn),整理整頓注意操作環(huán)節(jié)重視放置方法減少不合理搬運(yùn)安全輕松的搬運(yùn)重視搬運(yùn)的連接點(diǎn)改進(jìn)搬運(yùn)的著眼點(diǎn),改善搬運(yùn)的原則,改善搬運(yùn)的原則,2改進(jìn)搬運(yùn)（MH）