淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

.淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策摘要： 企業(yè)的人力資源管理職能在新經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事管理角色轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。分析當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題及改進(jìn)人力資源管理落后狀況的對策措施。關(guān)鍵詞： 企業(yè)； 人力資源管理； 問題； 對策1 當(dāng)前企業(yè)人力資源管理存在的問題。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向， 對經(jīng)濟(jì)起著決定性的作用， 但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問題， 主要有：a） 全球經(jīng)濟(jì)一體化、文化多元化給企業(yè)人力資源管理帶來沖擊。隨著區(qū)域性合作組織， 如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生， 國與國之間的界限開始變得越來越模糊， 地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)一發(fā)而動全身， 正日益成為一個不可分割的整體。作為經(jīng)濟(jì)一體化自然結(jié)果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時又推動著各國文化的相互了解與不斷融合，必然給企業(yè)人力資源管理帶來前所未有的沖擊。b） 經(jīng)營管理與考核脫節(jié)?？冃Э己酥饕?個方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。從實(shí)際來看， 績效考核不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象也是十分常見的。究其原因， 關(guān)鍵是沒有把經(jīng)營目標(biāo)和計劃真正落實(shí)到部門和個人的考核上， 缺乏一套關(guān)鍵績效指標(biāo)， 無法將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去。c） 重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。目前，我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達(dá)國家相比有很大的差距。從開發(fā)利用方面來看， 我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多， 但是整體素質(zhì)不高， 大量潛在人才有待開發(fā)。只有開發(fā)好人的潛能， 講管理才容易出效益。然而， 許多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益， 而沒有把員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作做好， 導(dǎo)致許多工作效益低下。d） 忽視長期績效。過于關(guān)注短期結(jié)果， 而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題。譬如考核銷售人員， 如果考核只關(guān)注銷售量， 而忽略了潛在銷售機(jī)會、客戶拜訪量這些過程指標(biāo)， 結(jié)果銷售人員光注重短期行為， 短期的績效可能達(dá)到了， 但失去了持續(xù)的績效提高。2 當(dāng)前企業(yè)人力資源管理改革的關(guān)鍵點(diǎn)。2.1 管理者轉(zhuǎn)變觀念， 真正樹立以人為本的企業(yè)理念當(dāng)前我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。經(jīng)濟(jì)活動空間將會大大拓展， 這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21 世紀(jì)， 技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的法寶。國際競爭將進(jìn)一步加劇， 中國企業(yè)也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機(jī)會。來自外部強(qiáng)大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關(guān)系生死存亡的高度來認(rèn)識， 繼而轉(zhuǎn)變觀念、突破體制、建立機(jī)制，增強(qiáng)中國企業(yè)的憂患意識， 更加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。2.2 建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制， 在創(chuàng)新中求效益。針對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在的問題， 力求避免進(jìn)入誤區(qū)， 必須采取切實(shí)可行的對策和措施才能推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識。企業(yè)現(xiàn)代化， 首先是人的現(xiàn)代化， 企業(yè)必須努力培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建立以市場為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體制。企業(yè)應(yīng)積極建立面向市場的技術(shù)創(chuàng)新信息系統(tǒng)， 以市場為導(dǎo)向， 推進(jìn)創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機(jī)制。首先是企業(yè)制度更新， 建立一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制， 保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入， 提高企業(yè)整體技術(shù)水平， 企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模強(qiáng)度。五是加強(qiáng)和科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系， 實(shí)行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合3 解決企業(yè)人力資源管理存在問題的對策。a） 建立現(xiàn)代化的人力資源管理理念。傳統(tǒng)的人事管理模式， 把人作為企業(yè)的財產(chǎn)或工具， 只重?fù)碛校?不重培訓(xùn)開發(fā)； 在用人上， 只限于公司內(nèi)部的小圈子， 論資排輩， 重關(guān)系、輕業(yè)績現(xiàn)象嚴(yán)重。建立人力資源國際化管理模式， 首先要與時俱進(jìn)、更新觀念， 樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。b） 加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度。現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)。從某種意義上說， 一個企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開發(fā)工作的程度， 決定了其未來競爭的潛力。例如國際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系， 重點(diǎn)要從以下3 個方面進(jìn)一步加強(qiáng)： 全過程， 就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程之中。新員工進(jìn)入企業(yè)首先進(jìn)行上崗培訓(xùn)， 在成為正式員工后， 根據(jù)不同崗位的需要， 進(jìn)行各種在職培訓(xùn)， 同時鼓勵職工進(jìn)行各種繼續(xù)教育， 并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的前提下， 為員工負(fù)擔(dān)相應(yīng)學(xué)習(xí)費(fèi)用。多樣化， 堅持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合以及請進(jìn)來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的多樣化培訓(xùn)形式。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)力量， 為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理人才； 把企業(yè)有潛力的青年職工送到國外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行短期培訓(xùn)等。重點(diǎn)突出，要結(jié)合國際工程承包企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)際， 在培訓(xùn)中重點(diǎn)突出項(xiàng)目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)精神和國際商務(wù)， 使他們能很好掌握各自領(lǐng)域知識， 適應(yīng)國際競爭的需要。c） 建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業(yè)對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵的一項(xiàng)主要內(nèi)容， 關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先， 企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性； 其次， 薪酬體系的建立， 必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)； 最后， 員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評， 與業(yè)績掛鉤， 使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起， 達(dá)到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性， 為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。d） 引進(jìn)國際化管理的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等。引進(jìn)國際化管理的企業(yè)文化模式是國際工程承包企業(yè)實(shí)施“走出去” 戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。4 結(jié)語。人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本， 開發(fā)和利用物質(zhì)資源， 促進(jìn)和發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)， 推動和促進(jìn)社會變革的主要力量。因此， 現(xiàn)代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想， 努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)， 充分發(fā)揮每位員工的潛能， 進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。三、從大人力資源觀出發(fā)，“軟”的企業(yè)文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設(shè)計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強(qiáng)。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。其實(shí)，企業(yè)文化的影響滲透到人力資源平臺和操作系統(tǒng)。企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)，是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協(xié)調(diào)一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。四、人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？從大人力資源觀的觀點(diǎn)出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的，每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。職能系統(tǒng)包括可操作的各項(xiàng)人力資源政策、制度、程序、方法。人力資源部通過制定作為 “技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供“技術(shù)”應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運(yùn)用功能系統(tǒng)。兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起，通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？大人力資源觀認(rèn)為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點(diǎn)： 人力資源部主要是通過建設(shè)人力資源平臺（結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。 人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。 人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，是宏觀與微觀的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過它，企業(yè)形成了人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中的作用也日益重要。中小企業(yè)在為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供大量的就業(yè)機(jī)會,還可以為國家創(chuàng)造大量的社會財富。中小企業(yè)雖然和大型企業(yè)相比規(guī)模小,但是也有自身的長處。它的存在使大企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)無法操控和壟斷市場,而且船小好調(diào)頭,競爭中易顯活力,發(fā)展速度快。然而中小企業(yè)快速發(fā)展的同時在人力資源管理方面仍存在的突出問題。 一、我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題具體包括1.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)競爭越來越激烈。然而在此形勢下我國許多中小企在決策時往往只看重眼前利益,而忽視對企業(yè)長期發(fā)展的規(guī)劃。人力資源管理部門并沒有充分發(fā)揮其作用只是被動的滿足企業(yè)提出的短期人員要求,而不是根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略和未來期間對人力資源的需求來做出決策。2.缺乏有效的激勵措施許多中小企業(yè)將員工招來之后只是將其作為勞動的工具,對他們并不重視,制定的激勵措施也往往只有工資這一項(xiàng),沒有從員工的自身需要出發(fā)來制定相應(yīng)的激勵措施。3.不重視對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理目前,我國的大多數(shù)中小企業(yè)還沒有認(rèn)識到員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)的意義,企業(yè)的管理中并沒有員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容,因此企業(yè)往往只關(guān)注自身而不考慮員工對于未來發(fā)展的要求,使企業(yè)和員工的發(fā)展相脫節(jié),致使大量的有潛力的員工流向更好的企業(yè)。4.對人力資源投資有限,沒有良好的培訓(xùn)機(jī)制許多企業(yè)沒有認(rèn)識到培訓(xùn)是對于企業(yè)人才培養(yǎng)方面的作用,只用很少的經(jīng)費(fèi)用于員工培訓(xùn)。5.企業(yè)文化建設(shè)落后目前我國中小企業(yè)并沒有文化建設(shè)意識,未把企業(yè)的文化建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,未能發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)中所具有的激勵功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調(diào)功能。二、人力資源管理的作用及意義在所有的資源,當(dāng)中人力資源是最寶貴的。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,可以促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展。人力資源管理的巨大作用在于它可以用最少少的勞動時間里創(chuàng)造出盡量豐富的物質(zhì)財富,通過合理的開發(fā)與管理,可以提高人力資源的效率,使員工踏實(shí)、忠誠的在企業(yè)工作。三、中小企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面做出努力來加強(qiáng)人力資源管理1.制定人力資源的總體規(guī)劃人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)自己所處的環(huán)境來分析自身未來人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應(yīng)的措施來確保自己在適當(dāng)?shù)臅r間和適當(dāng)?shù)膷徫猾@得需要的人才,滿足組織和個人的長期利益。制定人力資源規(guī)劃時企業(yè)應(yīng)綜合考慮組織目標(biāo)、員工素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、勞動力市場和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的變化情況,對企業(yè)未來人力資源的供給和需求做出預(yù)測。進(jìn)行人力資源規(guī)劃時企業(yè)要進(jìn)行:(1)總體規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)和可能的環(huán)境變化,預(yù)測企業(yè)未來人力資源的供需情況;(2)配備規(guī)劃,根據(jù)組織的各個部門、崗位的特點(diǎn)配備合適的員工;(3)職業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)劃,提前對必須轉(zhuǎn)移的各種工種和人數(shù)所發(fā)生的時間 進(jìn)行預(yù)計,做好安置工作;(4)勞動力的維護(hù)計劃,從而維護(hù)勞動者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和飽滿的熱情從事工作;(5)培訓(xùn)規(guī)劃,為未來人才的需求打下基礎(chǔ)。2.建立和健全有效的激勵機(jī)制根據(jù)馬斯洛的需求層次論,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根據(jù)成就需要論人包括成就、依附和權(quán)力的需要。人作為一個復(fù)雜的社會成員,有物質(zhì)和精神兩方面的需求。因此,中小企業(yè)企業(yè)從自己的總體目標(biāo)出發(fā)制定激勵措施,同時要將物質(zhì)與精神激勵結(jié)合起來。激勵還必須同員工的需求向結(jié)合,否則將無法發(fā)揮其作用。3.幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源管理部門要設(shè)計職工職業(yè)計劃表,繪制企業(yè)中的各項(xiàng)工作職位及人力資源情況表,讓員工更清楚地知道每個工作崗位具體工作內(nèi)容以及為完成該項(xiàng)工作員工應(yīng)該具備的知識和技能。4.建立培訓(xùn)系統(tǒng),完善培訓(xùn)機(jī)制建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng),包括確認(rèn)培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計劃、做好員工的培訓(xùn)動員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評估。從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、自身資源條件和所處環(huán)境等方面出發(fā)進(jìn)行組織分析,進(jìn)行工作分析了解各個工作崗位所要求的知識和技能,同時對工作者進(jìn)行績效考核,通過分析確定出員工為了完成該項(xiàng)任務(wù)所缺乏的技能,從而確定培訓(xùn)需求。5.塑造良好的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)。中小企業(yè)通過加強(qiáng)自身文化建設(shè),塑造和宣傳積極的企業(yè)精神,并將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)人力資源開發(fā)管理的整個過程之中,努力創(chuàng)造和諧、溫馨的工作環(huán)境環(huán)境,增強(qiáng)員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神,從而增強(qiáng)員工的凝聚力,是員工個人的發(fā)展與企業(yè)的未來緊密聯(lián)系起來。目前由于國際性金融危機(jī)的影響,我國面臨的經(jīng)濟(jì)形勢還不是很好,因此在這種形勢下,中小企業(yè)若想在危機(jī)中生存乃至未來更好的發(fā)展,那么中小企業(yè)必須要進(jìn)行人力資源管理。從現(xiàn)在起樹立人力資源管理的意識,增強(qiáng)人力資源管理的觀念,增加人力資源管理投入,充分挖掘人力資源以及人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重大作用,促進(jìn)企業(yè)本身以及國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。人力資源的管理歷來而且將來更會成為企業(yè)得以長久、健康發(fā)展的關(guān)鍵，由于中國的經(jīng)濟(jì)模式是從計劃體制向市場體制轉(zhuǎn)變，所以中國企業(yè)人力資源的管理也就要面對著體制轉(zhuǎn)變和職能提升兩個方面的挑戰(zhàn)。目前雖然有很多的文章對中國企業(yè)的人力資源管理給予了診斷和評論，本文旨在超越職能和技術(shù)的局限而對中國企業(yè)人力資源的管理給予分析和研究。 一、現(xiàn)有人力資源管理問題的盤點(diǎn) 如果談到中國企業(yè)人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個從政治化（三項(xiàng)人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業(yè)經(jīng)理人）的過程。但總體來看，中國企業(yè)人力資源管理問題提出的模式和依據(jù)主要有以下幾種情況： 1.從市場經(jīng)濟(jì)體系下基本的規(guī)律出發(fā)探究現(xiàn)有人力資源管理的不足比如對人評價以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，不以資歷為導(dǎo)向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設(shè)定崗位價值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此 等等。 2. 和世界著名企業(yè)的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓(xùn)制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業(yè)精神、惠普之道等企業(yè)的人力資源管理方法和技巧經(jīng)常被用于說明國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的不足及缺陷。 3.和系統(tǒng)的人力資源管理理論和體系相比較（這種理論一般也是從西方發(fā)達(dá)國家引入的多），比如從企業(yè)人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓(xùn)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃這一套人力資源管理體系，如果某個企業(yè)缺乏其中的幾項(xiàng)或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項(xiàng)，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的。 4.和當(dāng)前社會環(huán)境的形式及人文環(huán)境的趨勢相比較，比如當(dāng)知識型員工的比重越來越大、自我意識越來越強(qiáng)的前提下，國內(nèi)很多企業(yè)的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。另外雖然國家的勞動法已經(jīng)制定推行了很長時間，但仍有很多企業(yè)的員工每周要工作七天，而每天要工作10個小時以上，特別是在一些偏遠(yuǎn)地區(qū)設(shè)立的加工企業(yè)。 在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國企業(yè)人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面： 一是人力資源的管理哲學(xué)方面，也就是如何看待人與對人的管理。目前多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是使用和控制。據(jù)我們調(diào)查，國內(nèi)很多地區(qū)的勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時的勞動導(dǎo)致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負(fù)責(zé)人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人看來，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實(shí)驗(yàn)已經(jīng)是近百年前的事了。二是人力資源管理的定位與范圍。目前中國企業(yè)各級負(fù)責(zé)人的作用沒有有效的發(fā)揮出來，如果按照美國著名管理學(xué)者德魯克對管理者的定位，國內(nèi)很多企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人都是不合格的，至少在考核這項(xiàng)工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。海爾在確定一項(xiàng)工作事故的責(zé)任時，操作人員負(fù)40%的責(zé)任，而其上級負(fù)60%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。雖然象海信這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過下級對上級領(lǐng)導(dǎo)能力的考核作為制度來實(shí)施，但在很多的民營企業(yè)里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領(lǐng)導(dǎo)方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三是人力資源部的定位問題。目前很多企業(yè)的人力資源部門定位較低，人員素質(zhì)弱，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；各項(xiàng)人力資源管理理念和方法之間也難以達(dá)成有效的切合；現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，對于原有的人才選拔機(jī)制、培訓(xùn)體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導(dǎo)致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。四是具體管理效果上的問題。在具體的管理效果上，中國企業(yè)人力資源管理的問題主要表現(xiàn)在 “開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；“人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學(xué)”；“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。 二、中國企業(yè)人力資源管理問題的深層次剖析 如果追究以上問題的來源，一方面由于企業(yè)在對管理問題的關(guān)注上，人力資源大概要排在市場、財務(wù)融資和生產(chǎn)之后，另一方面在當(dāng)前的環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部自有自己的一套價值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現(xiàn)狀和發(fā)展。而這種價值邏輯是由于認(rèn)識上的偏差造成的，我通過研究和分析認(rèn)為主要有以下三個方面。 1.對人力資源概念的理解和認(rèn)識局限于其自然性和社會性 目前中國企業(yè)在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認(rèn)識的前提下,企業(yè)的人力資源部其職能定位必然不可能達(dá)到專家要求的戰(zhàn)略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進(jìn)行。況且大多數(shù)企業(yè)人力資源部的結(jié)構(gòu)設(shè)置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調(diào)配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設(shè)生產(chǎn)力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當(dāng)前多數(shù)企業(yè)人力資源部職能沒有發(fā)揮的指責(zé)是不合情理的。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，人力資源之所以重要，關(guān)鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點(diǎn)和要求，企業(yè)在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經(jīng)濟(jì)性、自然性和社會性三個方面考慮（如圖1）。 在圖1的的思維框架下，人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業(yè)生產(chǎn)力，象5S管理、流程再造管理，實(shí)際上都是在提升人力資源的利用效率，進(jìn)而提高生產(chǎn)力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓(xùn)、考核等方法所不能替代的。 在提高個人的工作能力方面，雖然大多數(shù)公司都是從培訓(xùn)的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識管理的角度實(shí)現(xiàn)的。通過控制最多的、最有條理的和最有價值的知識資本，借助于高度的知識共享來進(jìn)行工作，形成了該公司的獨(dú)特優(yōu)勢?？傮w來講，局限于人的社會性和自然性的認(rèn)識，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。 2.對人力資源管理終極目標(biāo)的認(rèn)識處于混沌狀態(tài) 有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認(rèn)真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？在和企業(yè)的負(fù)責(zé)人以及人力資源部門負(fù)責(zé)人交流的時候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻(xiàn)精神，滿足企業(yè)人才的需要，最大程度發(fā)揮員工的潛能等。 這些人力資源管理的目標(biāo)也導(dǎo)致了很多企業(yè)人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業(yè)文化、培訓(xùn)等管理手段的運(yùn)用。實(shí)際上人力資源管理的終極目標(biāo)（不是指人力資源部的終極目標(biāo)）是達(dá)到人均創(chuàng)造價值的最大化，而員工的奉獻(xiàn)精神、積極性只是一種手段。在這種目標(biāo)的引導(dǎo)下，企業(yè)人力資源管理的視野的范圍就會廣闊很多。當(dāng)國內(nèi)的企業(yè)忙于定崗定編的時候，著名的北電網(wǎng)絡(luò)公司卻讓?shí)徫缓腿硕紕恿似饋怼１彪娋W(wǎng)絡(luò)公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當(dāng)某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創(chuàng)造價值的人。 海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質(zhì)量意識；賽馬不相馬之后，又用內(nèi)部市場鏈和SBU來管理業(yè)務(wù)運(yùn)作，使公司的業(yè)務(wù)管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業(yè)務(wù)的組合方式而設(shè)定的。 3.以市民化人際關(guān)系情感處理企業(yè)人力資源管理問題 對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業(yè)與員工間關(guān)系的過程當(dāng)中會發(fā)生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關(guān)系時的情感有所混淆。在中國的企業(yè)里，很多的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門負(fù)責(zé)人在處理員工和企業(yè)的關(guān)系時會帶有非職業(yè)化的情感在里面，我們稱之為市民化的人際關(guān)系情感，也就是非職業(yè)化的人際關(guān)系情感。在我們咨詢過的企業(yè)中，很多企業(yè)的老總會提到令他感到傷心的員工，無非就是幾個他注意培養(yǎng)，可后來卻離開的員工。這大概是東方文化的構(gòu)成部分。當(dāng)SNOY美國公司負(fù)責(zé)人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠感到氣憤。但不同的是日本大企業(yè)都實(shí)行終身雇傭制，而中國的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應(yīng)當(dāng)以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。 國內(nèi)很多知名的大企業(yè)（包括幾個名牌企業(yè)），如果有員工離職會讓企業(yè)很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導(dǎo)對員工的評價，導(dǎo)致在人力資源管理過程中，市民化人際關(guān)系情感的存在使企業(yè)難以形成職業(yè)化和正規(guī)化的管理模式，制定的很多制度也因?yàn)檫@種情感的存在而難以執(zhí)行。雖然從職能和技術(shù)的角度可是比較準(zhǔn)確的找到當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理的問題，但在有關(guān)人力資源管理的技術(shù)、理論和方法知識都已經(jīng)很健全的情況下，為什么中國企業(yè)的人力資源管理遲遲徘徊，筆者認(rèn)為，上述的分析應(yīng)當(dāng)在一定程度上給出了回答。 中國企業(yè)人力資源管理面臨的八大問題 大量涌入中國的西方各種管理理論，給我們帶來了嶄新的思想觀念，解放思想成了當(dāng)今時代開放、包容、實(shí)效、發(fā)展的主題。在與西方各種管理理念發(fā)生碰撞的過程中，產(chǎn)生出許多有中國特色的管理理論，許多還體現(xiàn)出顯著的效果。在人力資源管理工作中，這種東西方文化的碰撞更為激烈。從開始盲目地引進(jìn)到水土不服，從西方理論的崇尚又到國學(xué)的至尊，似乎顯得有些在“邯鄲學(xué)步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但沒有把別人的方法學(xué)好，反過來，差不多把自己的步伐也搞亂掉了。目前，中國企業(yè)對待和運(yùn)用西方人力資源管理理念、工具過程中存在的八大問題如下：1、尋找借口，思想排斥，不思進(jìn)取。企業(yè)以發(fā)展規(guī)模、贏利水平等為借口，認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)對人的管理重點(diǎn)還是人事行政事務(wù)管理，對人事工作不重視，把員工更多地視作人工成本，不愿意進(jìn)行投入;或者將人力資源部門定位在行政服務(wù)職能，從而拒絕將新的人力資源管理理念引入企業(yè)。2、固步自封，信奉人治，誤入歧途。在企業(yè)管理不斷向西方機(jī)制管理靠攏和接軌的過程中，不少企業(yè)還信奉能人主義，沒有逃脫人治的管理階段;更有甚者，有的企業(yè)管理者依然認(rèn)為：管理就是依靠搞好上層路線、處理周邊人際關(guān)系、玩弄用人權(quán)術(shù)等主導(dǎo)方式，以致誤入歧途。3、全盤西化，邯鄲學(xué)步，失去自我。盲目地崇拜西方先進(jìn)管理理念，認(rèn)為這些理念、工具的使用必然帶來企業(yè)管理水平的提升，于是全盤否定傳統(tǒng)的優(yōu)秀作法，一味地學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)，不僅沒有吸收消化、掌握運(yùn)用他人之長，反而丟失了自己特色。4、學(xué)趕潮流，只動皮肉、不動筋骨。企業(yè)只是跟隨著先進(jìn)管理理論的潮流，認(rèn)為把人事部門變名為人力資源部、培訓(xùn)部改變成人才中心，就算進(jìn)入人力資源管理與開發(fā)的工作了，導(dǎo)致科學(xué)、量化的管理工具并未觸動管理根本，反而變得越來越形式化。5、只重理念，轟轟烈烈、過眼云煙。企業(yè)在引進(jìn)、介紹國外人力資源管理理念方面，異常重視。理念的新鮮感、理論的撞擊度，確實(shí)給人振聾發(fā)聵的作用，然而這些企業(yè)并不在理念的轉(zhuǎn)化上下功夫，去思考如何做，結(jié)果時間沒過多久，理念都化作過眼云煙，模糊不清，更不用談如何在理念指導(dǎo)下開展具體工作了。6、心血來潮，零星散亂，缺乏系統(tǒng)。企業(yè)缺乏對現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)理解和制度體系的構(gòu)建。在接觸某些人力資源管理理論或聆聽了某些大師課程后，今天狠抓下培訓(xùn)，明天又迷上了績效考核，后天打算梳理下企業(yè)文化，東一榔頭西一棒，缺乏對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的系統(tǒng)分析與針對性的整體規(guī)劃思路。7、掌握工具，囫圇吞棗，照搬不誤。企業(yè)知道在借鑒國外先進(jìn)管理理念的同時，更注重管理工具的應(yīng)用，但沒有真正理解這些理論的設(shè)計運(yùn)用原理，以及在應(yīng)用中分析同中國企業(yè)所處的發(fā)展階段、周邊環(huán)境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面對眾多紛雜的管理理念、工具，企業(yè)知道并不是所有先進(jìn)的東西都能適合于自己，企業(yè)也想借雙慧眼撥開迷霧，看個明明白白、清清楚楚、真真切切，但對站在某一個角度分析的理論的偏頗、以及站在某方面立場的局限，導(dǎo)致不少企業(yè)對人力資源管理工作尚處在歧路亡羊的處境，好點(diǎn)的算是在“摸石頭過河”，但進(jìn)展遲緩，跟不上企業(yè)發(fā)展步伐。產(chǎn)生以上問題的原因，來自于人的思想觀念、方法運(yùn)用等方面因素。主要原因在于企業(yè)從思想觀念上拒絕接受新事物，以及排斥西方科學(xué)理論;在于企業(yè)管理者從思想認(rèn)知上沒有擺脫中國傳統(tǒng)的人治手段方式，將政治權(quán)術(shù)對人的管理的局部有效性進(jìn)行無限地擴(kuò)大;在接受西方科學(xué)理論前提下，企業(yè)管理者盲從地信服西方理論，沒有了解西方理論產(chǎn)生的企業(yè)背景因素;企業(yè)管理者的出發(fā)點(diǎn)是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應(yīng)用;只注重新鮮理念的“洗腦”作用，不重視理論應(yīng)用在實(shí)踐的行為轉(zhuǎn)化，忽視了過程執(zhí)行;思維出現(xiàn)偏差，缺乏對人力資源管理模塊的系統(tǒng)整合能力;企業(yè)管理者沒有找到中國企業(yè)與西方企業(yè)的差異，只是機(jī)械地使用西方理論和工具，導(dǎo)致水土不服;在掌握理論、使用工具與實(shí)踐運(yùn)用中，不知道連接理論與實(shí)踐的主要思路、方法，思維出現(xiàn)混亂，不知如何進(jìn)行使用等等。綜合以上問題分析，中國企業(yè)目前在把西方先進(jìn)理念轉(zhuǎn)化成中國企業(yè)人力資源管理行為，進(jìn)行理論聯(lián)系實(shí)際，有效地運(yùn)用技術(shù)方法和操作工具解決問題、處理矛盾上存在明顯不足，最缺乏的就是：如何將先進(jìn)的西方人力資源管理思想，轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度和措施。因此，我國企業(yè)人力資源管理工作的當(dāng)務(wù)之急，就是要尋找人力資源管理理念與管理實(shí)踐的有機(jī)融合。摘 要:人力資源管理對我國中小企業(yè)發(fā)展有著十分重要的意義,主要分析了我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題,并在此基礎(chǔ)之上提出了解決的對策。 關(guān)鍵詞:中小企業(yè);人力資源管理;問題;對策 1 我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題 1.1 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 我國許多中小企業(yè)在面對日益復(fù)雜、快速變化的經(jīng)濟(jì)形勢時,往往更看重短期的經(jīng)濟(jì)效益,而忽視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計,人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求,而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實(shí)際對未來一段時期內(nèi)的人力資源需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)測,提前做好準(zhǔn)備,難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務(wù),往往給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失。 1.2 人力資源投資不足,培訓(xùn)機(jī)制不健全 我國許多中小企業(yè)管理者尚未真正認(rèn)識到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段,往往把培訓(xùn)資金僅作為企業(yè)的成本而非長遠(yuǎn)投資,用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少,少數(shù)中小企業(yè)就根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。 培訓(xùn)機(jī)制不健全,主要表現(xiàn)在:一是沒有一個培訓(xùn)規(guī)劃人員,即使有也只是被認(rèn)為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合培訓(xùn)人員,或者只培訓(xùn)高級人員,忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動性、臨時性和片面性,缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。三是在員工培訓(xùn)開發(fā)的過程中沒有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期效果。 1.3 人員招聘選拔機(jī)制不科學(xué) 人員的招聘本身應(yīng)具有很明顯的計劃性、程序性和科學(xué)性。而我國相當(dāng)一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)。結(jié)果往往是招聘者重復(fù)性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費(fèi)時,又費(fèi)力,造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。 在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題。科學(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進(jìn)行的。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗(yàn)等多種科學(xué)的測試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事,重學(xué)歷不重能力,重應(yīng)聘者言談,不重應(yīng)聘者的實(shí)績,較少考慮應(yīng)聘者的動機(jī)、態(tài)度和對組織文化的認(rèn)同程度等,這樣就難以保證人才的進(jìn)入。 1.4 忽視建立和健全有效的激勵機(jī)制 許多中小企業(yè)不能按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設(shè)計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實(shí)現(xiàn)激勵等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。 1.5 缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理 目前,大多數(shù)中小企業(yè)還沒有對員工個人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想,沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,也沒有認(rèn)識到人才職業(yè)生涯管理的投資價值,使得員工晉升難、發(fā)展空間小,直接導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動力,扼殺了員工的潛質(zhì),又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。 1.6 企業(yè)文化建設(shè)滯后 目前我國中小企業(yè)文化建設(shè)意識還很淡薄,未把企業(yè)文化的建設(shè)納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵