人才選用育留(張曉彤).ppt

張曉彤08年9月,人才的選育用留-打造企業(yè)核心人才力,張曉彤郵箱（只供提問,內(nèi)訓(xùn)清聯(lián)系主辦方）zhangxiaotong,教育背景：英語心理學(xué)工作背景：2年中學(xué)班主任10年外企1年民企,現(xiàn)在：培訓(xùn)師咨詢顧問“客串”心理咨詢師琢磨新話題,80后員工成為公司主力軍了90年出生的員工在工廠也快占主體,張杰，Jason,內(nèi)容介紹,模塊一,模塊二,模塊三,模塊四,如何看人不走眼-選才篇,培訓(xùn)與職涯規(guī)劃-育才篇,績效考核與績效管理-用才篇,其實激勵并不難留才篇,關(guān)于人力資源管理的兩個思考,總結(jié)：不同職位的我們可以在此次課程后做些什么,思考二：選育用留各個模塊誰承擔(dān)成敗的關(guān)鍵？,思考一：人力資源管理重要到什么程度了？,職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬福利激勵：電梯績效管理：鋼結(jié)構(gòu)工作分析：地基,選材：磚瓦材料,培訓(xùn)：定期維修,老板:人力資源部怎么搞的!,中層經(jīng)理:人力資源部怎么搞的,HR人力資源部,冤枉啊！,人力資源部門最多只能擔(dān)當(dāng)“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切體系都是公司戰(zhàn)略高度的，而不是自己部門的公司老大和中層經(jīng)理就是首席的人力資源管理者,共贏：老板定方向HR定方法中層執(zhí)行,“路線確定以后，干部是決定因素?！?毛澤東,模塊一如何看人不走眼-選才篇,超有個性的大學(xué)生求職簡歷封面,提起選材，我們的表情,修煉內(nèi)功,看人不走眼，其實并不難,一個候選人以后能否在公司勝任某職位，取決于以下幾點：,簡單的工作分析-他上班后要做什么,提煉關(guān)鍵事件-要做的工作中最困難的是什么,確定勝任素質(zhì)要克服最困難的事需要什么素質(zhì),素質(zhì)模型,夸大企業(yè)定式（刻板印象）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象,面試前需要避免的幾個誤區(qū),DavidOgilvy大衛(wèi).奧美，現(xiàn)代廣告之父，1999年去世，88歲）奧美廣告公司（創(chuàng)辦于1948年）,如果我們每個人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會變成一家侏儒公司。但是如果我們每個人都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會變成一家巨人公司,會做，能做知道為什么要做,很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這事的料,技能知識,價值觀自我定位需求人格特質(zhì),勝任素質(zhì)考考您,行為,候選人知識，態(tài)度尤其是性格和其職位要求的指示，態(tài)度尤其是性格產(chǎn)生很大重疊時，日后成功的可能性比較大,知識,態(tài)度,性格,工作/職位的要求,IQ智商EQ情商AQ逆境商(抗壓能力),張杰，Jason,維度（負(fù)責(zé)網(wǎng)通的大客戶銷售代表）自我指導(dǎo)及自我激勵與別人和諧相處交流技術(shù)信息？專業(yè)的行為舉止堅持及有說服力,人力資源部門建立通用的勝任素質(zhì)庫用人部門經(jīng)理確認(rèn)最核心的維度所有同職位的候選人使用同樣標(biāo)準(zhǔn),面試到底問哪幾個方面？-面試維度,STAR行為表現(xiàn)面試方法:多問過去，少問將來,目標(biāo)/任務(wù)Target/Task,行動Action,結(jié)果Result,情景Situation,哪個事件能告訴你：他會是一個好丈夫,英雄救美人，打走流氓一次一次送給心愛的女人999朵玫瑰抵抗美女誘惑三次女友生病6個月他還在照顧學(xué)法律的，能夠幫助將來的事業(yè)發(fā)展說話唱歌聲音動人善于給女同胞解壓連續(xù)兩年接送女友上下班，往返坐公共汽車要三個小時,適應(yīng)能力,在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿。在信息不確定或快速變化時進行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項工作的優(yōu)先權(quán)以對突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它,適應(yīng)能力,舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對的？舉例說明當(dāng)面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個不同的老板？你和他們中哪一個合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個讓你最頭疼？如果給你一個完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么？,說出的話（內(nèi)容）7%-STAR行為面試,聲音38%音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫聲音的可信度,視覺55%眼神身體語言手勢面部表情,看人不走眼的關(guān)鍵,動機匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外,像我暈輪效應(yīng)盲點相比錯誤忽視動機匹配度,評估候選人時容易出現(xiàn)的誤區(qū),模塊二培訓(xùn)與職涯規(guī)劃-育才篇,培訓(xùn)是否可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？,員工的能力：會不會用員工的思維模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用,直線上司對培訓(xùn)的支持,接受,教練,給機會,強化,鼓勵,認(rèn)識到培訓(xùn)重要，允許員工去培訓(xùn),作為教練全程輔導(dǎo),員工學(xué)到新技能后有實踐機會,培訓(xùn)完與其探討如何支持其新技能,調(diào)整工作安排鼓勵員工參加培訓(xùn),一個中心兩個基本點,一個中心-培訓(xùn)對誰好處最大？,員工！員工！,第一個基本點：-培訓(xùn)需求分析,第二個基本點：-培訓(xùn)效果的追蹤,沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！但培訓(xùn)絕不是萬能的！,員工缺乏技能時設(shè)計/實施培訓(xùn)設(shè)計/實施在崗幫助給實踐機會/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng),員工缺乏意愿時明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接,一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個“業(yè)務(wù)員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲,過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他-,今非昔比,那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。,職業(yè)生涯規(guī)劃-包括兩方面的內(nèi)容：,個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保員工在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要,人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃,模塊三績效考核與績效管理-用才篇,黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多,您考核是為了給員工鼓勁？還是熄火？兩熊賽蜜：考核方式不同，結(jié)果大不同,黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計非常細(xì)致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設(shè)立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量,棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉-花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵,請您來“對號入座”,黑熊12345,棕熊12345,績效大不同,看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一,看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績,績效考核中的職責(zé)分工樣本參考,HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為經(jīng)理和員工提供培訓(xùn)和跟蹤輔導(dǎo)監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施評價考核系統(tǒng)有效性考評結(jié)果的綜合運用,各業(yè)務(wù)部門管理者定本部門員工績效目標(biāo)為員工提供績效反饋填寫評分做績效面談參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋,茫,盲,忙,資源需求,部門的目標(biāo),分公司的目標(biāo),小組與個人的目標(biāo),企業(yè)的目標(biāo),自上而下層層落實,如何不茫然-戰(zhàn)略先行,做正確的事,正確地做事,問題,行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受,績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動,技巧員工不知道怎樣做,阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事,反饋無反饋或無效反饋,如何不盲目-找出障礙,員工為什么績效不高？,人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好+=？做+壞-=？不做-好+=？不做-壞-=？做+無反應(yīng)0=？不做-無反應(yīng)0=？,人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好+=繼續(xù)做+（正面鼓勵，被鼓勵）做+壞-=只好不做-（逃避不想要的結(jié)果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-壞-=只好做+（負(fù)強化，被威脅）做+無反應(yīng)0=可做可不做0（消解）dissolve不做-無反應(yīng)0=可做可不做（消解）,問題,行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受,績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動,技巧員工不知道怎樣做,阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事,反饋無反饋或無效反饋,如何不盲目-找出障礙,員工為什么績效不高？,一個中心兩個基本點,一個中心績效考核對誰好處最大？,員工！,第一個基本點：“人”對系統(tǒng)的支持,第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性,如何不瞎忙-抓住重點,張杰，Jason,練習(xí),1某餐廳：廚房的破損度應(yīng)保持在最小2某軟件公司：在10月1日前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元,Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的,績效目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART（高明),中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標(biāo),確定目標(biāo)完成的日期第七步,列出為達成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源第六步,列出實現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步,為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步,檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步,制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步,正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達第一步,溝通,服從,執(zhí)行,用人之本-授權(quán)誰得到了猴子,場景一：,張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看”當(dāng)小趙繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托≮w各自走開了。,場景二：,張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時說，“好的。你給我一份備忘錄。”,張經(jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！?場景三：,場景四：,第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱”,如果您是張經(jīng)理，下周一您將怎么辦？,員工的敬業(yè)度指：,員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入他們會努力的工作，表現(xiàn)出一系列的行為來對公司的經(jīng)營進行正面的影響,模塊四：留才篇,危機激勵,物質(zhì)激勵精神激勵培訓(xùn)激勵目標(biāo)激勵參與激勵,情感激勵信任激勵晉升激勵榮譽激勵榜樣激勵,今天工作不努力明天努力找工作,Maslow馬斯洛需求層次理論1943,自我實現(xiàn)需求,尊重需求,歸屬需求,安全需求,生理需求,保健因素,激勵因素,薪金，住房，食堂，工作時間，工作環(huán)境,福利，保險，工作保障,上司關(guān)懷，同事友善，和諧團隊，和睦家庭,授權(quán)，獎勵，責(zé)任，榮譽，上司和同事的認(rèn)可,工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權(quán)，決策權(quán),FrederickHerzberg赫茨伯格雙因素理論1959,經(jīng)濟的,非經(jīng)濟的,直接薪酬,間接薪酬,基礎(chǔ)工資,績效工資,激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補貼倒班補貼,延期支付股票購買年底分紅,保險/福利保險計劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心,成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力,過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團隊/意見參與,為什么我要在這兒工作？,為什么我要在這兒努力工作？,EBA:EmotionalBankAccount感情銀行賬戶,友善信守承諾寄予重望禮貌待人誠實待人,不友善違背諾言看輕他人對人無禮欺騙別人,得人心者得天下-感情留人,蓋洛普公司敬業(yè)度Q12,1我知道對我的工作要求嗎？2我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？3在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？5我覺得我