廈門大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育2012-2013學(xué)年第一學(xué)期-《國(guó)際企業(yè)管理》復(fù)習(xí)題及答案

廈門大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育2012-2013學(xué)年第一學(xué)期國(guó)際企業(yè)管理課程復(fù)習(xí)題 一、單選題1以下不是推動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)變革的基本經(jīng)濟(jì)要素是（D）A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)B、范圍經(jīng)濟(jì)C、生產(chǎn)資源的可得性與成本的國(guó)別差異D、文化沖突2. 傳統(tǒng)上，高精技術(shù)產(chǎn)業(yè)屬于哪類產(chǎn)業(yè)（D）A、全球產(chǎn)業(yè)B、國(guó)際產(chǎn)業(yè)C、多國(guó)產(chǎn)業(yè)D、跨國(guó)產(chǎn)業(yè)3. 傳統(tǒng)上，許多日本公司傾向于采取的國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略是（B）A、多國(guó)戰(zhàn)略B、全球戰(zhàn)略C、國(guó)際戰(zhàn)略D、跨國(guó)戰(zhàn)略4. 以下對(duì)創(chuàng)新模式認(rèn)識(shí)不正確的是（C）A、全球中心的創(chuàng)新模式面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)市場(chǎng)不敏感B、地區(qū)-地區(qū)創(chuàng)新模式會(huì)出現(xiàn)“重新掌舵現(xiàn)象”而遭受損失C、地區(qū)杠桿式和全球紐帶式取代了傳統(tǒng)的全球中心式和地區(qū)-地區(qū)創(chuàng)新模式D、全球紐帶式創(chuàng)新的協(xié)調(diào)成本很高5. 對(duì)跨國(guó)公司學(xué)習(xí)能力要求理解正確的是（D）A、僅僅利用企業(yè)研發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品B、不開發(fā)新技術(shù)，而是向其他企業(yè)學(xué)習(xí)新技術(shù)C、企業(yè)自己研發(fā)，并進(jìn)行技術(shù)合作D、具有從諸多環(huán)境中學(xué)習(xí)的能力，并能將其成果進(jìn)行擴(kuò)散和傳播6. 根據(jù)國(guó)際組織結(jié)構(gòu)的“階段模型”，下面的說(shuō)法正確的是（D）A、在向國(guó)外擴(kuò)張的早期，跨國(guó)公司一般通過(guò)全球矩陣結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行國(guó)際運(yùn)作B、擴(kuò)大了國(guó)外銷量但未顯著增加國(guó)外產(chǎn)品多樣性的公司采用全球產(chǎn)品部門結(jié)構(gòu)C、通過(guò)增加在國(guó)外銷售的產(chǎn)品多樣性進(jìn)行擴(kuò)張的公司趨向于采用地區(qū)結(jié)構(gòu)D、當(dāng)國(guó)外銷售量和國(guó)外銷售產(chǎn)品多樣性都很高時(shí)，公司采用全球矩陣結(jié)構(gòu)7. 下面對(duì)四種創(chuàng)新模式理解正確的是（A）A、全球中心創(chuàng)新模式是通過(guò)母國(guó)感知新機(jī)遇，將資源和能力集中起來(lái)以創(chuàng)造新產(chǎn)品或工藝，子公司將創(chuàng)新引入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)B、地區(qū)-地區(qū)的創(chuàng)新模式是將跨國(guó)公司內(nèi)部不同單位的資源和能力集中，在母公司和子公司兩個(gè)層面共同開展和管理某一創(chuàng)新活動(dòng)C、地區(qū)杠桿式依賴子公司所具有的知識(shí)進(jìn)行開發(fā)D、全球紐帶式是確保每個(gè)子公司的特定資源和能力，使其能被國(guó)內(nèi)單位利用和在全球范圍內(nèi)的其他單位利用8. “不同國(guó)家習(xí)俗偏好共同之處大于相異之處”是下列哪種戰(zhàn)略意識(shí)的基本假設(shè)（C）A、國(guó)際化意識(shí)B、多國(guó)化意識(shí)C、全球化意識(shí)D、跨國(guó)意識(shí)9. 下面對(duì)協(xié)調(diào)聯(lián)合體的特征認(rèn)識(shí)，不正確的是（D）A、母國(guó)創(chuàng)新的全球轉(zhuǎn)移 B、核心競(jìng)爭(zhēng)力集中，其他方面則分散C、總部與子公司之間存在正式系統(tǒng)和控制D、知識(shí)在每個(gè)單位開發(fā)并保留10. 典型的美國(guó)公司傾向于采用下面哪種結(jié)構(gòu)（ B）A、矩陣結(jié)構(gòu)B、分散聯(lián)合體C、協(xié)調(diào)聯(lián)合體D、集中管理11. 下列哪種經(jīng)濟(jì)效應(yīng)反應(yīng)了多產(chǎn)品聯(lián)合生產(chǎn)（或開發(fā)、分銷）成本低于各自成本（B ）A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)B、范圍經(jīng)濟(jì)C、整合效應(yīng)D、地區(qū)響應(yīng)12. 下面對(duì)國(guó)別差異這一獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法理解正確的是（A ）A、收益來(lái)源于成本、工資和資本成本差異B、在每一業(yè)務(wù)活動(dòng)中擴(kuò)展并利用潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)C、在不同市場(chǎng)和業(yè)務(wù)中分享投資和分擔(dān)成本D、在規(guī)模戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)靈活性之間尋求平衡13. 國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的最高級(jí)形式是（D ）A、商品出口B、可證貿(mào)易C、特許經(jīng)營(yíng)D、對(duì)外直接投資14國(guó)際公司的戰(zhàn)略制定是針對(duì)其（C）A、東道國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B、地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C、世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D、同行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手15. 對(duì)范圍經(jīng)濟(jì)理解錯(cuò)誤的是（D）A、范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略重要性在于多元化公司在價(jià)值體系中分享投資和分擔(dān)成本B、范圍經(jīng)濟(jì)是兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品聯(lián)合生產(chǎn)（或開發(fā)、分銷）的成本低于各自生產(chǎn)成本C、范圍經(jīng)濟(jì)可以通過(guò)投資組合分散風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造更多方案D、范圍經(jīng)濟(jì)不能在聯(lián)合使用不同類型的資產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)16. 以下關(guān)于跨國(guó)公司國(guó)際擴(kuò)張時(shí)期說(shuō)法不正確的是（D）A、典型的歐洲跨國(guó)公司主要的國(guó)際擴(kuò)張時(shí)期是20世紀(jì)20-30年代之間B、典型的美國(guó)跨國(guó)公司國(guó)際擴(kuò)張時(shí)期是20世紀(jì)40-50年代C、典型的日本跨國(guó)公司國(guó)際擴(kuò)張時(shí)期是20世紀(jì)60-70年代D、中國(guó)跨國(guó)公司的國(guó)際擴(kuò)張時(shí)期是20世紀(jì)70-80年代17. 根據(jù)微笑曲線，最不應(yīng)提倡的價(jià)值環(huán)節(jié)是（B）A、價(jià)值鏈上游B、價(jià)值鏈中游C、價(jià)值鏈下游D、價(jià)值鏈上游和下游18. 下面對(duì)國(guó)別差異這一獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法理解正確的是（A）A、收益來(lái)源于成本、工資和資本成本差異B、在每一業(yè)務(wù)活動(dòng)中擴(kuò)展并利用潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)C、在不同市場(chǎng)和業(yè)務(wù)中分享投資和分擔(dān)成本D、在規(guī)模戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)靈活性之間尋求平衡19. 在戰(zhàn)略因素多樣化而又易變的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，跨國(guó)公司需要發(fā)展的能力是（D）A、有效的地區(qū)分公司管理B、有效的全球業(yè)務(wù)管理C、有效的全球職能部門管理者D、以上三種20. 下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（C）A、以民族為中心的做法可能會(huì)為了謀求當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展而犧牲全球的發(fā)展B、以民族為中心的做法可能會(huì)造成政治的社會(huì)反響，無(wú)法對(duì)當(dāng)?shù)刈兓鞒鲮`活反應(yīng)C、多中心的傾向重復(fù)性強(qiáng)，太浪費(fèi)D、多中心的傾向積極開發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、銷售情況較好21. 為了獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須實(shí)現(xiàn)三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，下面哪一個(gè)不是（C）A、必須建立全球?qū)W習(xí)能力，并在全球范圍內(nèi)利用所獲得的知識(shí)的能力B、必須在其所有活動(dòng)中建立全球規(guī)模效率 C、必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化D、必須發(fā)展多國(guó)適應(yīng)能力來(lái)處理不同國(guó)家的特殊風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇22. 以下關(guān)于協(xié)調(diào)聯(lián)合體情況下知識(shí)發(fā)展和擴(kuò)散的描述正確的是（D）A、知識(shí)在每個(gè)單位開發(fā)并保留B、知識(shí)在總部發(fā)展并被轉(zhuǎn)移到海外分部C、知識(shí)在總部發(fā)展并保留 D、以上都不正確23. 下面哪一種傾向不屬于EPG形象（A ）A、多中心的傾向B、以地域?yàn)橹行牡膬A向C、以民族為中心的傾向D、以母國(guó)為中心的傾向24. 下面對(duì)協(xié)調(diào)聯(lián)合體的特征認(rèn)識(shí)，不正確的是（D ）A、母國(guó)創(chuàng)新的全球轉(zhuǎn)移 B、核心競(jìng)爭(zhēng)力集中，其他方面則分散C、總部與子公司之間存在正式系統(tǒng)和控制 D、知識(shí)在每個(gè)單位開發(fā)并保留25. 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是（A）A、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、國(guó)別差異和范圍經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)全球效率、多國(guó)適應(yīng)和全球?qū)W習(xí)B、追求利潤(rùn)最大化 C、追求成本最小化 D、占據(jù)盡可能多的市場(chǎng)份額26. 為實(shí)現(xiàn)保護(hù)已有優(yōu)勢(shì)和建立新的優(yōu)勢(shì)間的復(fù)雜平衡，公司需要遵循的原則是（A）A、集中至少與開發(fā)新資產(chǎn)和能力一樣多資源來(lái)保護(hù)和加強(qiáng)其已有資產(chǎn)和能力B、需要徹底重構(gòu) C、需要拆除舊的并創(chuàng)造新的設(shè)施 D、模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)足差距27. 下列哪一項(xiàng)不屬于跨國(guó)公司存在的必要條件（B）A、東道國(guó)提供足夠吸引公司投資的特殊優(yōu)惠條件 B、跨國(guó)公司必須具有足夠強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力C、跨國(guó)公司必須具有某些能抵消不熟悉外國(guó)市場(chǎng)劣勢(shì)的戰(zhàn)略能力D、跨國(guó)公司具有比通過(guò)其它外部市場(chǎng)途徑獲得更高回報(bào)的組織能力28. 某公司的研發(fā)與開發(fā)活動(dòng)在印度進(jìn)行，勞動(dòng)密集型的零部件在中國(guó)生產(chǎn)，該公司這種獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法屬于以下哪種（A）A、利用不同國(guó)家資源供應(yīng)和市場(chǎng)潛力的差異B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)C、范圍經(jīng)濟(jì)D、低價(jià)格策略29. 以下關(guān)于分散聯(lián)合體情況下知識(shí)發(fā)展和擴(kuò)散的描述，正確的是（D）A、知識(shí)在每個(gè)單位開發(fā)并保留 B、知識(shí)在總部發(fā)展并被轉(zhuǎn)移到海外分部C、知識(shí)在總部發(fā)展并保留 D、以上都不正確30. 跨國(guó)公司與一般公司真正的區(qū)別在于（B）A、擁有全球化的戰(zhàn)略 B、創(chuàng)造了一種內(nèi)部組織體系C、依靠開放的市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)貿(mào)易 D、可在世界范圍內(nèi)吸引人才31. 下面哪一項(xiàng)不是企業(yè)適應(yīng)變化多端的一國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的必備條件（C）A、富有彈性的不斷變化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)B、富有彈性的原材料采購(gòu)方式C、規(guī)范的管理模式 D、富有彈性的定價(jià)策略32. 以下關(guān)于分散聯(lián)合體情況下公司海外業(yè)務(wù)的描述，正確的是（D）A、把握和利用當(dāng)?shù)貦C(jī)會(huì)B、調(diào)整和靈活運(yùn)用母公司競(jìng)爭(zhēng)力C、實(shí)施母公司戰(zhàn)略D、以上都不是33. “不同國(guó)家習(xí)俗偏好共同之處大于相異之處”是下列哪種戰(zhàn)略意識(shí)的基本假設(shè)（ C）A、國(guó)際化意識(shí)B、多國(guó)化意識(shí)C、全球化意識(shí)D、跨國(guó)意識(shí)34. 以下關(guān)于分散聯(lián)合體情況下公司戰(zhàn)略能力的認(rèn)識(shí)，正確的是（A ）A、追求當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)能力B、追求母國(guó)創(chuàng)新全球轉(zhuǎn)移C、追求全球規(guī)模效率D、以上都不是35. 以下關(guān)于協(xié)調(diào)聯(lián)合體情況下公司戰(zhàn)略能力的認(rèn)識(shí)，正確的是（B ）A. 追求當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)能力B. 追求母國(guó)創(chuàng)新全球轉(zhuǎn)移C. 追求全球規(guī)模效率D. 以上都不是36. 應(yīng)對(duì)全球發(fā)展的需要，跨國(guó)公司的整體發(fā)展趨勢(shì)是（C ）A、向剝削型發(fā)展B、向交易型發(fā)展C、向責(zé)任型甚至脫胎換骨型發(fā)展D、剝削型仍然占大多數(shù)二、名詞解釋1I-R分析框架（全球一體化國(guó)家響應(yīng)性分析框架）：即跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性（I-R）分析框架，在這一框架基礎(chǔ)上將企業(yè)分為多國(guó)企業(yè)、全球企業(yè)、國(guó)際企業(yè)和快過(guò)企業(yè)2梯級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：亦即三維度的戰(zhàn)略能力，包括經(jīng)濟(jì)壓力與全球規(guī)模效率、社會(huì)壓力與多國(guó)靈活性和全球創(chuàng)新學(xué)習(xí)。3規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)：規(guī)模本身是個(gè)靜態(tài)概念，但通過(guò)經(jīng)驗(yàn)或?qū)W習(xí)的作用，能夠產(chǎn)生規(guī)模的動(dòng)態(tài)效益。高產(chǎn)量可以使一個(gè)公司獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也可以使其積累學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)公司沿著學(xué)習(xí)曲線移動(dòng)時(shí),可導(dǎo)致連續(xù)的成本降低。當(dāng)新興的韓國(guó)電子公司能夠達(dá)到有經(jīng)驗(yàn)的日本競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的規(guī)模時(shí)，它們并不能獲得那些日本公司在數(shù)十年全球規(guī)模運(yùn)營(yíng)中獲得的大量與過(guò)程相關(guān)的效率。3、范圍經(jīng)濟(jì)（Scope economies）范圍經(jīng)濟(jì)是指一些特定經(jīng)濟(jì)收益來(lái)源于兩個(gè)或更多產(chǎn)品聯(lián)合生產(chǎn)（或開發(fā)、分銷）的成本低于各自生產(chǎn)的成本。有些資源，如信息或技術(shù)，一旦在一個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目中得到運(yùn)用，就能夠無(wú)成本地運(yùn)用于另 一生產(chǎn)項(xiàng)目中。范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略重要性來(lái)源于多元化經(jīng)營(yíng)公司在同一價(jià)值鏈或不同價(jià)值鏈中分享投資和分擔(dān)成本的能力。這是沒(méi)有實(shí)行內(nèi)部多元化或外部多元化的競(jìng) 爭(zhēng)者所不具備的經(jīng)濟(jì)收益源泉。這種分享和分擔(dān)可以在不同部門間、產(chǎn)品間、市場(chǎng)間及在聯(lián)合使用不同類型的資產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)。三、論述題1請(qǐng)分析全球中心式（Center-for-Global）、地區(qū)-地區(qū)式（Local-for-Local）、地區(qū)杠桿式（Locally leveraged）和全球紐帶式（Globally linked）創(chuàng)新模式的差異和風(fēng)險(xiǎn)，以及促使跨國(guó)創(chuàng)新模式可行的管理要求。2請(qǐng)比較分析下圖1所列出的四種不同的跨國(guó)公司組織架構(gòu)在關(guān)鍵資產(chǎn)控制、母子公司關(guān)系和價(jià)值流控制方面的差異。圖1 組織結(jié)構(gòu)模型（Organizational Configuration Models）3根據(jù)企業(yè)構(gòu)建全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)和方法，填寫下表1中的A1-A9：表1 世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)和方法（Worldwide Advantage: Goals and Means）戰(zhàn)略目標(biāo)：Strategic Objectives（Goals）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源：Sources of Competitive Advantage（Means）國(guó)別差異National Differences規(guī)模經(jīng)濟(jì)Scale Economies范圍經(jīng)濟(jì)Scope Economies從當(dāng)前業(yè)務(wù)中獲取全球效率Achieving global efficiency in current operations 來(lái)源于要素成本，工資和資本成本差異的收入在每一業(yè)務(wù)活動(dòng)中擴(kuò)展并利用潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)在不同市場(chǎng)和業(yè)務(wù)中分享投資和分擔(dān)成本通過(guò)多國(guó)靈活性管理風(fēng)險(xiǎn)Managing risks through multinational flexibility 管理產(chǎn)生不同于國(guó)家的市場(chǎng)或政策引起的比較優(yōu)勢(shì)變化后的風(fēng)險(xiǎn)在規(guī)模戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)靈活性之間尋求平衡通過(guò)投資組合分散風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造（更多）方案杜絕孤注一擲實(shí)施全球創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和調(diào)整Performing worldwide innovation, learning & adaptation 從組織與管理的過(guò)程，與體系的社會(huì)差別中學(xué)習(xí)來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)成本降低和創(chuàng)新的收益在不同產(chǎn)品市場(chǎng)或業(yè)務(wù)的組織構(gòu)成間分享學(xué)習(xí)通過(guò)對(duì)服裝的介紹和欣賞，提高對(duì)服裝文化的審美水平。通過(guò)對(duì)服裝設(shè)計(jì)練習(xí)，培養(yǎng)學(xué)生對(duì)色彩知識(shí)、圖案基礎(chǔ)知識(shí)的綜合運(yùn)用能力3、通過(guò)服裝設(shè)計(jì)和表演，激發(fā)和提高學(xué)生追求美、發(fā)現(xiàn)美、創(chuàng)造美的熱情和能力emotionalBecause of the guerrilla forces in the surrounding area have been withdrawn, activities in the Lakes Cheng Wanjun also refuge in Japanese, Zhu Xi forces became the puppet to attack key targetsEve puppet attacking in Wuzhen, face the problem of the retreat was to meet the enemy, in a debate within the leadership, some believe that the elves, concentrate a superior force, surely do, early transfer is the best way to reduce losses. Deputy Commander Wang Hesong impassioned statement: Wuzhen hold, is our militarys duty! I have win a series of victories, morale, Wuzhen battle to victory, fight this battle, a Chinese miracle in the history of guerrilla warfare.Commander Zhu Xi did not have much, but the final word. On November 5, we flew over the town for several days, bomb bursts, trembling moan tranquil town in the war. People have the feeling of a catastrophe in the town. 6th reconnaissance around the command personnel brought an urgent intelligence, town-wide panic, in the face of news of the Japanese attack town, to avoid the scourge of war, the majority of people young and old fled to the countryside in th