供應(yīng)鏈流程管理改造

企業(yè)資源規(guī)劃與國際企業(yè)管理,康柏電腦供應(yīng)鏈流程改造指導(dǎo)教授：盧淵源博士第五組員：王崇儀、陳諺彙、姚祖江蔡哲宜、趙泰宏、海豐年EMBA6GROUP5,報(bào)告大綱,研究動(dòng)機(jī)供應(yīng)鏈傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈康柏-臺威計(jì)劃內(nèi)容臺威計(jì)劃之效益未來發(fā)展結(jié)論,研究動(dòng)機(jī),在21世紀(jì)IT是企業(yè)在世代必須具備的存活工具，SCM就是這項(xiàng)武器藉著國際一流企業(yè)如何藉電子商務(wù)增加競爭力，提供企業(yè)在策略、科技等的訂定與實(shí)施上的參考,供應(yīng)鏈管理,定義發(fā)展與目的基本要素規(guī)劃與執(zhí)行系統(tǒng),定義,全球化供應(yīng)鏈論壇(1998)定義：供應(yīng)鏈管理是指從原物料到顧客一連串為顧客提供加值的產(chǎn)品、服務(wù)和資訊流程的整合。,發(fā)展與目的,發(fā)展資訊科技發(fā)達(dá)全球化佈局目的過去：重視低成本現(xiàn)在：重視高附加價(jià)值，差異化的競爭優(yōu)勢,臺灣在全球競爭的價(jià)值鏈,優(yōu)勢：生產(chǎn)製造，世界大廠代工合作對象劣勢：自有品牌少，行銷通路不足，獲利空間小。對策：透過水平及垂直合作來國際化水平合作：進(jìn)入國際市場，建構(gòu)自身行銷通路及全球運(yùn)籌網(wǎng)垂直合作：供應(yīng)鏈的串聯(lián)與產(chǎn)銷合作,供應(yīng)鏈五項(xiàng)基本要素,規(guī)劃(Plan)採購(Source)製造(Make)運(yùn)送(Deliver)退貨(Return),供應(yīng)鏈管理規(guī)劃系統(tǒng),供應(yīng)鏈規(guī)劃系統(tǒng)：產(chǎn)品預(yù)測，及制定產(chǎn)品的零件購買與製造計(jì)畫供應(yīng)鏈規(guī)劃系統(tǒng)之能力訂單規(guī)劃事前排程及製造計(jì)畫需求規(guī)劃配送計(jì)畫運(yùn)輸計(jì)畫,來自中國最大的資料庫下載,供應(yīng)鏈管理執(zhí)行系統(tǒng),供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)能力：管理配銷中心到倉庫的產(chǎn)品流動(dòng)供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)之能力訂單執(zhí)行最終生產(chǎn)零件補(bǔ)充配送管理回頭物流,來自中國最大的資料庫下載,傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈,傳統(tǒng)商業(yè)模式傳統(tǒng)供應(yīng)鏈問題,傳統(tǒng)商業(yè)模式,BTS(Buildtostock)BTF(Buildtoforecast),傳統(tǒng)供應(yīng)鏈發(fā)生之問題,對客戶無法提供準(zhǔn)確的交期大量的倉庫存貨無法滿足客戶需求,價(jià)值鏈整合模式,BTS/BTF生產(chǎn)導(dǎo)向長鞭效應(yīng)的問題推式模式商業(yè)模式：零時(shí)差、零庫存BTO/CTOBaseonERP、SCM、CRM+GLM,BTO,CTO,來自中國最大的資料庫下載,YesterdaysSupplyChain,Time,TodayseValueChain,Mandate:0存貨/100%透明度,Drivers:Information/Product/CashCycles,Time,康柏電腦公司簡介,康柏電腦公司(COMPAQ)是世界第一大個(gè)人電腦製造商，從事硬體、軟體、解決方案、服務(wù)等的設(shè)計(jì)、研發(fā)、製造和行銷工作。康柏電腦近年來積極部屬全球電子商務(wù)策略，整合知識管理、客戶關(guān)係管理、全球價(jià)值鏈三大領(lǐng)域的專業(yè)知識，統(tǒng)合客戶、供應(yīng)商以及商業(yè)夥伴的資源，提升整體競爭力。,康柏供應(yīng)鏈臺威計(jì)劃整體導(dǎo)入過程,TaiWebSuppliereBusinessRoadmap,康柏臺威計(jì)劃目的,三大階段、四個(gè)主要系統(tǒng),TaiWebSuppliereBusinessRoadmap,SupplierRationalization,SupplierperformanceAllocationanalysisStrategicrelationshipmanagementSupplierRelationshipManagement(SRM),SupplyCollaboration,Supply/demandbalancingSupplychainlogisticsanalysisInventorybalancingandvisibilitySupplyexecutionOperationalexecution/orderfulfillment,CommodityManagement,CorporatecontractmanagementGloballeveragedpricingCostsavingsandmeasurementQuotationandanalysisAPmanagement,DesignCollaboration,Preferredpart&suppliermgmtNewpartworkflowAVLmanagementEarlyinvolvement&industrystandardpartsSpecificationsandPCNsBOMManagement,SupplierRelationships&Collaboration,需求供給協(xié)作系統(tǒng),大宗元件管理系統(tǒng),產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)作系統(tǒng),供應(yīng)商關(guān)係管理系統(tǒng),Step1,Step2,Step3,第一階段：供應(yīng)商關(guān)係管理系統(tǒng)SupplierRationalization,建立臺威網(wǎng)站（供應(yīng)鏈管理樞紐中心）。輔導(dǎo)康柏的供應(yīng)商進(jìn)行體質(zhì)檢查與需求分析。,供應(yīng)鏈管理樞紐,第二階段：產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)作體系DesignCollaboration,第三階段：導(dǎo)入兩大系統(tǒng)（1）需求給供協(xié)作體系SupplyCollaboration（2）大宗元件管理系統(tǒng)CommodityManagement,全球優(yōu)化定價(jià)透過康柏全球整合採購力量,降低供應(yīng)商進(jìn)料成本線上競標(biāo)系統(tǒng)Auction提供過剩庫存去化管道ReverseAuction縮短商業(yè)交易時(shí)程降低非生產(chǎn)相關(guān)成本,供應(yīng)鏈體系即時(shí)回應(yīng)市場變動(dòng)。,臺威計(jì)畫之效益,強(qiáng)化臺灣供應(yīng)商與康柏電腦之關(guān)係改善供應(yīng)練效率提升臺灣供應(yīng)商競爭力降低供應(yīng)練成本提升國內(nèi)供應(yīng)練技術(shù)水準(zhǔn),強(qiáng)化臺灣供應(yīng)商與康柏電腦之關(guān)係,獲得更多機(jī)會與康柏總部直接聯(lián)繫建立更為緊密的夥伴關(guān)係例1：康柏在臺採購金額1999年為74億美金，2000年底成長為97億美金。例2：康柏在臺採購金額佔(zhàn)全球採購金額的比例，也從20%到2001年的30%。,改善供應(yīng)鏈效率提升臺灣廠商競爭力,1、提升供應(yīng)鏈效率：快速掌握需求狀況加速訂單處理增加供應(yīng)鏈彈性與透明度提升供應(yīng)商的效率和競爭力,改善供應(yīng)鏈效率提升臺灣廠商競爭力,2、臺威計(jì)畫供應(yīng)鏈關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)之選擇首先必須了解臺威計(jì)畫的目標(biāo)為何。臺威計(jì)畫的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)，是來衡量康柏電腦與臺威供應(yīng)商之間的互動(dòng)關(guān)係，藉由康柏與個(gè)別供應(yīng)商之間的效能提昇，達(dá)到提昇康柏整體供應(yīng)鏈的目標(biāo)需求預(yù)測的準(zhǔn)確度、供應(yīng)商電子商務(wù)系統(tǒng)的快速回應(yīng)、全球運(yùn)籌當(dāng)中的生產(chǎn)管理、出貨控制等作業(yè)是影響康柏整體供應(yīng)鏈供應(yīng)績效表現(xiàn)的主要因素。,KPI(KeyPerformanceindex),KPI指標(biāo)1：客戶訂單處理時(shí)間OCT,從此一訂單進(jìn)入康柏內(nèi)部的資源規(guī)劃系統(tǒng)算起，一直到供應(yīng)商將此訂單上的每一項(xiàng)目完成出貨為止，並且依據(jù)每一筆的訂貨數(shù)量來加權(quán)計(jì)算。愈少的訂單處理時(shí)間，表示下給此供應(yīng)商的訂單，能在愈短的時(shí)間之內(nèi)完成出貨。成果：臺威供應(yīng)商由平均910天的時(shí)間降低為約67天的訂單週期，效率改善平均在30%以上。,客戶訂單處理時(shí)間OCT,KPI指標(biāo)2：承諾達(dá)交率STFC,衡量對康柏的客戶所允諾的訂單交期，供應(yīng)商能如期出貨的百分比?？蛋氐墓?yīng)鏈體系之中，愈高的STFC百分比，表示此一供應(yīng)商的表現(xiàn)愈傑出，供應(yīng)商對於康柏預(yù)測的供應(yīng)量，愈能如期的完成客戶所要求的出貨時(shí)間。成果：由平均百分之七十到七十五的服務(wù)等級成長到約百分之八十到八十五的平均服務(wù)水準(zhǔn)，成長幅度約15%。,承諾達(dá)交率STFC,KPI指標(biāo)3：達(dá)交率OFR,衡量供應(yīng)鏈體系中，供應(yīng)商訂單處理時(shí)間(OrderProcessingTime)是否符合所承諾的服務(wù)水準(zhǔn)(ServiceLevelGoal)。愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比例的訂貨項(xiàng)目是在SLA上面訂定的訂單處理時(shí)間內(nèi)完成的。成果：由平均約百分之六十的達(dá)交率進(jìn)步到平均百分之七十五的服務(wù)水準(zhǔn)，成長幅度約25%。,達(dá)交率OFR,KPI指標(biāo)4：訂單生產(chǎn)時(shí)間FCT,衡量康柏供應(yīng)鏈體系中，供應(yīng)商端實(shí)際運(yùn)作的客戶訂單處理時(shí)間。FactoryCycleTime的計(jì)算時(shí)間從供應(yīng)商收到康柏訂單算起，直到供應(yīng)商完成康柏客戶訂單上每一筆的出貨時(shí)間為止，依據(jù)每一筆的訂貨數(shù)量來加權(quán)計(jì)算。愈少的供應(yīng)商訂單處理時(shí)間FCT，表示此供應(yīng)商對訂單的管理與後續(xù)的生產(chǎn)製造、出貨工作，能在愈短的時(shí)間之內(nèi)完成。成果：由平均6天降低為平均約4天，改進(jìn)的績效亦達(dá)33%。,訂單生產(chǎn)時(shí)間FCT,KPI整理,降低供應(yīng)鏈成本,降低資源物料的損失提升作業(yè)效率減少人為的錯(cuò)誤使存貨減少,供應(yīng)鏈成本降低(新臺幣18.7億),供應(yīng)鏈成本節(jié)省,提升國內(nèi)供應(yīng)鏈技術(shù)水準(zhǔn),包含許多先進(jìn)的電子化供應(yīng)鏈技術(shù)與解決方案。率先引進(jìn)世界供應(yīng)鏈主流標(biāo)準(zhǔn)的RosettaNet商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)行政院推動(dòng)資訊業(yè)電子化計(jì)畫,康柏未來發(fā)展,惠普與康柏合併新惠普繼續(xù)配合政府推動(dòng)企業(yè)e化中A、B計(jì)畫，將再因應(yīng)C、D、E計(jì)畫，投入臺威計(jì)畫二TaiLink。目前國內(nèi)共有華碩、鴻海、廣達(dá)、仁寶、英業(yè)達(dá)、華宇等十六家廠商加入。,1.惠第一計(jì)畫,C、D、E計(jì)畫內(nèi)容,惠第一計(jì)畫之目的,新惠普TaiLink計(jì)畫目的，在於整合從製造商、運(yùn)籌商、服務(wù)供應(yīng)商、庫存商、經(jīng)銷商到消費(fèi)者中間的運(yùn)籌體系，使貨暢其流。,來自中國最大的資料庫下載,康柏未來發(fā)展,全球運(yùn)籌提高物流能見度提高設(shè)計(jì)比重,2.未來電子化方向,全球運(yùn)籌(傳統(tǒng)),全球運(yùn)籌(現(xiàn)在),提高物流能見度,就製造業(yè)者而言，傳統(tǒng)的庫存大致分為產(chǎn)品、原物料和在製品等三大類。至於運(yùn)送途中的在途庫存大部分時(shí)間都視為環(huán)境不確定性，利用更多的安全庫存來確保運(yùn)送風(fēng)險(xiǎn)。,將可降低物流的不