組織與組織中的管理.ppt

組織與組織中的管理,組織中的問題層次,解決問題的層次,對應(yīng)管理分析,對應(yīng)管理分析,價值樹分析,價值樹分析,價值樹分析,價值樹分析,七步成詩,戰(zhàn)略層面,1.1確定戰(zhàn)略目標1.2設(shè)計平衡記分卡，把公司的戰(zhàn)略遠景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略內(nèi)容,2.1全體高管聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡2.2項目小組修正總體遠景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各公司設(shè)計自己的平衡記分卡。,3.1識別在戰(zhàn)略上需集中考慮的事項3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實行中的方案3.3通過平衡記分卡對公司的業(yè)務(wù)進行綜合評價。,4.1對實施過程中的問題進行總結(jié)，并找出未達成原因。4.2對問題與相關(guān)原因進行改進。4.3修正平衡記分卡。,戰(zhàn)略層面,學(xué)習(xí),財務(wù),客戶,內(nèi)部流程,動態(tài)財務(wù)預(yù)算管理,動態(tài)其他資源預(yù)算管理,階段任務(wù)中的目標,改進過程,戰(zhàn)略層面,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的若干個階段性計劃,利用平衡記分卡審視每個計劃與中裕資源、能力的對應(yīng)情況,通過學(xué)習(xí)與資源增補等手段確保戰(zhàn)略的有效推進,通過平衡記分卡發(fā)現(xiàn)那些組織資源與能力無法達成的業(yè)務(wù)單元,確認中裕無法達成的業(yè)務(wù)單元，并基于此修改戰(zhàn)略,將動態(tài)修改的戰(zhàn)略重新導(dǎo)入平衡記分卡的審視模式,戰(zhàn)略層面,戰(zhàn)略層面,/2011,現(xiàn)金預(yù)測,戰(zhàn)略層面,基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格,戰(zhàn)略層面,戰(zhàn)略層面,戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)一,業(yè)務(wù)三,業(yè)務(wù)二,業(yè)務(wù)四,組織團隊,人,人,人,公司層,業(yè)務(wù)層,團隊層,個體層,業(yè)務(wù)層面,戰(zhàn)略執(zhí)行,業(yè)務(wù)層面,（業(yè)務(wù)模式）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,1、是經(jīng)過計劃過程形成的而不是自發(fā)形成的，組織結(jié)構(gòu)的特征反映了設(shè)計者的管理信息。2、有明確的目標。3、通過工作之間，個人之間以及工作、個人與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)，力求用最經(jīng)濟、最有效的方式達到目標。4、人際關(guān)系層次化和部門化。5、要求行動上的一致性。6、要求上級具有權(quán)威性，下級服從上級。7、組織內(nèi)部任何人都具有可取代性。,什么是組織？,1、分析為達到組織目標而必須進行的各項任務(wù)，各項工作，并將這些活動組合分類。2、設(shè)置各種機構(gòu)分別負責(zé)上述活動。3、把監(jiān)督與指導(dǎo)每一項活動或每一類活動的職權(quán)部門內(nèi)的主管人員。4、明確各種活動的上下直接關(guān)系和左右權(quán)衡關(guān)系。5、明確組織內(nèi)每個人的職責(zé)。,組織與工作的關(guān)系：,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,部門化：1責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益對等的部門化；2責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益不對等的部門化；3流程與部門的邊界；4臨時型組織。,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,扁平型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度促使主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。缺點：不能對下屬進行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,錐形結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：管理幅度小、利于管理，便于協(xié)調(diào)與控制；由于直線領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度較小，因此可以執(zhí)行更嚴格的管理。缺點：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計劃和控制工作復(fù)雜化。,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,直線職能制,優(yōu)點：實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強了專業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。缺點：各職能部門、參謀部門自立門戶，橫向信息溝通困難，協(xié)調(diào)困難，機構(gòu)缺乏環(huán)境適應(yīng)性和靈活性，效率一般不高。,直線職能制,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,矩陣制,優(yōu)點：溝通信息方便，有利于工作的協(xié)調(diào)配合，有一定的靈活性。缺點：二個方向職責(zé)不易劃清，難于評價每一方向的績效，也容易發(fā)生誰說了算的爭執(zhí)，下屬會感到多頭領(lǐng)導(dǎo)無所適從，難以及時決策，屆時下達指令也缺少適應(yīng)外部環(huán)境的機制。,矩陣制,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,事業(yè)部制,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,事業(yè)部制是一種強調(diào)分權(quán)的大型企業(yè)的經(jīng)營管理組織模式，在總公司下按地區(qū)、產(chǎn)品、或市場分成若干事業(yè)部、事業(yè)總部，事業(yè)部下設(shè)若干營業(yè)部和工廠。特點：事業(yè)部是獨立經(jīng)濟核算，實施利潤的自主權(quán)，事業(yè)部是利潤的中心而一般分公司只有核算成本的權(quán)利，是成本中心。,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,優(yōu)點：權(quán)力下放，能夠調(diào)動下屬的積極性，靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級組織人才。缺點：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發(fā)生同一公司不同事業(yè)部之間的競爭，不易對事業(yè)部進行有效的監(jiān)督，蕭條時不利于精簡節(jié)約。,事業(yè)部制,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)包括兩層：1、管理控制中心：集中戰(zhàn)略、人力資源和財務(wù)管理等功能；2、柔性的立體網(wǎng)絡(luò)：合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要組成業(yè)務(wù)班子，合同則是機構(gòu)的聯(lián)系紐帶。特點：1、整個組織分為：a）技術(shù)：研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)；b）工作技術(shù)：戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)。2、技術(shù)、資金、信息，三流程是分離的。3、網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單項的責(zé)權(quán)利，一個中心一個經(jīng)理，合同管理，避免多頭管理。4、更大靈活性、動態(tài)性，根據(jù)市場、項目的要求而結(jié)成，效率更高。5、有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，具有高附加值的保證。,營銷分公司,銷售,后勤,財務(wù),市場,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,營銷分公司,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,設(shè)計集、分權(quán)模式：,臨時型任務(wù),業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,解決管理斷層：,指令斷層；問題斷層；信息斷層；,指令斷層：1建立命令傳達確認模式；2建立命令傳遞通道；3建立命令分解與執(zhí)行體系；4建立命令進度管理體系。,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,解決管理斷層：,問題斷層,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,解決管理斷層：,信息斷層,信息分類,甄選信息,形成信息體系,信息整理與應(yīng)用,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,構(gòu)建連續(xù)性責(zé)任管理體系：,A點績效失誤，余下流程將無法正常完成工作，A承擔(dān)全部績效責(zé)任。,A,（流程績效體系）,A,A點的直接上級將承擔(dān)30%的輔導(dǎo)與督察績效責(zé)任。,（中層、或中高層）,A,A點的直接上級將承擔(dān)10%的輔導(dǎo)與督察績效責(zé)任。,A點的跨級上級將承擔(dān)20%的輔導(dǎo)與督察績效責(zé)任。,（基層）,業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計）,業(yè)務(wù)層面（流程）,業(yè)務(wù)層面（流程）,流程再造,流程再設(shè)計,流程改進,管理,由于流程，人員及模式改變帶來巨大的流程改進,增量的流程改進,有效管理帶來的業(yè)績改善,財務(wù)內(nèi)控流程：,財務(wù)內(nèi)控體系,財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行流程,財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督流程,財務(wù)內(nèi)控考核流程,財務(wù)內(nèi)控改進流程,設(shè)計與改進財務(wù)內(nèi)控流程：1、改進財務(wù)績效；2、提升財務(wù)控制能力；3、降低財務(wù)成本；4、實現(xiàn)財務(wù)價值最大化。,業(yè)務(wù)層面（流程）,業(yè)務(wù)層面（計劃與目標）,計劃失敗原因：,1財務(wù)準備不足；2對于現(xiàn)有的資源與能力而言問題過于復(fù)雜；3初期計劃的假設(shè)判斷有誤；4時間進度沒有控制好；5關(guān)鍵要素中途流失；6對于意外的評估與準備不足。,業(yè)務(wù)層面（計劃與目標）,業(yè)務(wù)層面（計劃與目標）,業(yè)務(wù)層面（計劃與目標）,任務(wù)計劃,任務(wù)計劃,業(yè)務(wù)層面（計劃與目標）,業(yè)務(wù)層面（計劃與目標）,計劃中的變量：,時間變量,1在甘特圖中留有充分的時間接口；2強化戰(zhàn)略執(zhí)行能力，避免浪費時間；3為時間變量保留資源成本，或加大資源投入。,進度計劃,業(yè)務(wù)層面（計劃與目標）,計劃中的變量：,外部變量,業(yè)務(wù)層面（計劃與目標）,業(yè)務(wù)層面（計劃與目標）,業(yè)務(wù)層面（進度管理）,里程碑的設(shè)計方法,1開始的日期；2終止日期；3關(guān)鍵節(jié)點；4重要意義的事件,1每個里程碑應(yīng)包含多少工作包？2是否考慮工作難度問題？3進度計劃的下家是誰？4是否會面臨障礙狀態(tài)？,里程碑的設(shè)計方法,研發(fā)管理的里程碑：1概念生成2概念測試3技術(shù)準備4材料準備5重要技術(shù)攻關(guān)6產(chǎn)品設(shè)計7產(chǎn)品化8工藝、質(zhì)量、成本設(shè)計,業(yè)務(wù)層面（進度管理）,里程碑設(shè)計的意義：,1將財務(wù)成本分配到計劃里更小的環(huán)節(jié)中，利于財務(wù)成本控制。2每一步的支出都具有對應(yīng)的意義。3每個里程碑都具有控制功能，使公司能夠利用平衡記分卡對業(yè)務(wù)與資源進行對應(yīng)性審計。4為進一步的工作結(jié)構(gòu)分解提供相應(yīng)的基礎(chǔ)。,業(yè)務(wù)層面（進度管理）,業(yè)務(wù)層面（進度管理）,業(yè)務(wù)層面（進度管理）,分解工作結(jié)構(gòu)的作用：,1提供真正具有職權(quán)與職責(zé)的工作包；2獨立于其他要素的最小組合；3可以根據(jù)進展對進度進行衡量；4能夠作為一個子要素進行描述，并且能夠與平衡記分卡配合使用，來找出自身的資源缺陷。5可以按最小的工作單位建立成本與預(yù)算。