組織行為學(xué)(馬欣川)PPT課件

組織行為學(xué)主講人：馬欣川博士后深圳大學(xué)管理學(xué)院教授,1,主要內(nèi)容,組織行為學(xué)導(dǎo)言組織中的個(gè)體過(guò)程組織中的人際過(guò)程組織過(guò)程和特性,2,第一部分:組織行為學(xué)導(dǎo)言,組織:通過(guò)群體努力完成特定目標(biāo)的社會(huì)創(chuàng)造物。組織有如下的要素,目標(biāo)、資源、管理和環(huán)境組織行為:處于組織中的個(gè)體和群體的態(tài)度和行為,是人的社會(huì)行為中最重要的一類(lèi)行為。,3,組織行為學(xué)是一門(mén)邊緣學(xué)科，它以行為學(xué)為基礎(chǔ)，與心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類(lèi)學(xué)、工程學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等學(xué)科相交叉。關(guān)于組織行為學(xué)的定義很多，美國(guó)學(xué)者認(rèn)為，組織行為學(xué)是一個(gè)研究領(lǐng)域，它探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，以便應(yīng)用這些知識(shí)來(lái)改善組織的有效性。組織行為學(xué)研究的范圍:個(gè)體行為、群體行為、組織行為。,4,組織行為學(xué)的特點(diǎn),1、跨學(xué)科性2、層次性：個(gè)體行為、組織行為、組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為和管理行為、組織環(huán)境3、權(quán)變性4、實(shí)用性,5,組織行為學(xué)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀,一、組織行為學(xué)的早期研究二、霍桑研究三、組織行為學(xué)在中國(guó)的發(fā)展四、組織行為學(xué)的新進(jìn)展,6,以下三個(gè)問(wèn)題一直是多年來(lái)組織行為學(xué)研究的核心問(wèn)題：,1、人與工作、組織和環(huán)境的匹配問(wèn)題。早期的組織行為學(xué)家主要研究人與工作、職業(yè)的匹配，組織行為學(xué)的研究已從過(guò)去的人如何適應(yīng)機(jī)器向機(jī)器怎樣適合于人轉(zhuǎn)變。近年來(lái)組織行為學(xué)家開(kāi)始注意研究人與組織、環(huán)境的匹配問(wèn)題。其研究結(jié)論為人力資源的招聘和選拔、績(jī)效管理提供了有力的理論基礎(chǔ)。,7,2、激勵(lì)問(wèn)題是微觀組織行為學(xué)研究的核心問(wèn)題。過(guò)去曾產(chǎn)生了內(nèi)容學(xué)派、過(guò)程學(xué)派和強(qiáng)化學(xué)派等有關(guān)激勵(lì)的理論。此外，與激勵(lì)問(wèn)題密切相關(guān)的研究是有關(guān)工作承諾的研究，主要從工作價(jià)值觀、職業(yè)發(fā)展、工作責(zé)任心、組織認(rèn)同和對(duì)社會(huì)的態(tài)度進(jìn)行研究。,8,3、組織變革問(wèn)題是宏觀組織行為學(xué)研究的核心問(wèn)題。其中涌現(xiàn)了大量的領(lǐng)導(dǎo)理論、組織理論和技術(shù)。在現(xiàn)代信息社會(huì)里，組織面臨的環(huán)境是信息分散、活動(dòng)范圍空前擴(kuò)展，組織最具有戰(zhàn)略意義的核心任務(wù)就是持續(xù)創(chuàng)新。變革的意義不僅在于其對(duì)組織效率和競(jìng)爭(zhēng)力的提高，更在于形成組織創(chuàng)新的傳統(tǒng)和習(xí)慣。,9,第二部分:組織中的個(gè)體過(guò)程,個(gè)體行為的基礎(chǔ):知覺(jué)、態(tài)度、能力職場(chǎng)中的行為類(lèi)型激勵(lì)與員工績(jī)效壓力管理,10,個(gè)體行為的基礎(chǔ):知覺(jué)、態(tài)度、能力,知覺(jué)的性質(zhì)與重要性知覺(jué)的選擇性與組織選擇性注意因素知覺(jué)組織,11,12,13,刻板印象暈輪效應(yīng)第一印象印象管理,14,印象管理印象管理的過(guò)程員工印象管理策略,15,態(tài)度及其轉(zhuǎn)變態(tài)度態(tài)度的維度：情緒、信息和行為態(tài)度的功能：調(diào)節(jié)、自我保護(hù)、表現(xiàn)價(jià)值態(tài)度的形成與改變,16,改變態(tài)度的障礙:一是先行前責(zé)任感;二是信息不充分,即找不到要改變的理由,17,態(tài)度轉(zhuǎn)變的因素:,提供新信息利用恐懼伙伴的影響,18,工作滿(mǎn)意度,工作滿(mǎn)意度的影響因素工作本身薪水晉升上級(jí)的管理風(fēng)格工作團(tuán)隊(duì)工作條件,19,工作滿(mǎn)意度的結(jié)果滿(mǎn)意度和績(jī)效滿(mǎn)意度和離職滿(mǎn)意度和缺勤,20,增加工作滿(mǎn)意度的辦法使工作變得有趣給予公平的薪酬福利和晉升的機(jī)會(huì)人與工作的匹配,21,成功心理學(xué)在組織行為學(xué)上的運(yùn)用：樂(lè)觀主義情緒智力與自我效能,成功心理學(xué)有價(jià)值的主觀體驗(yàn)積極的人格特征推動(dòng)個(gè)體成為更為優(yōu)秀公民道德以及制度,22,樂(lè)觀主義作為人類(lèi)天性的樂(lè)觀主義作為個(gè)體差異的樂(lè)觀主義工作中的樂(lè)觀主義快樂(lè)和主觀幸福感,23,自我效能自我效能的理論背景與含義自我效能的作用過(guò)程和影響自我效能的來(lái)源自我效能對(duì)工作情境的意義,24,第三部分組織中的人際過(guò)程,群體與團(tuán)隊(duì)打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)組織中的溝通壓力與沖突權(quán)力與政治如何實(shí)現(xiàn)高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo),25,群體是指為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)由兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用相互依賴(lài)的個(gè)體而組合成的集合體.人為什么要加入群體：安全的需要：地位的需要：自尊的需要：歸屬的需要：權(quán)力的需要：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要：,26,群體形成的五個(gè)階段形成階段震蕩階段規(guī)范階段執(zhí)行階段解體階段群體的結(jié)構(gòu)：角色、規(guī)范、地位、規(guī)模、內(nèi)聚力,27,溝通,一、溝通的定義及模式什么是溝通溝通是指管理者與被管理者之間、管理者與管理者之間、被管理者與被管理者之間，即組織成員內(nèi)部互相之間；或者組織成員與外部公眾或社會(huì)組織之間發(fā)生的,旨在完成組織目標(biāo)而進(jìn)行的多種多樣的形式、內(nèi)容與層次的,對(duì)組織而言有意義信息的發(fā)送、接受與反饋的交流全過(guò)程,及各組織對(duì)該過(guò)程的設(shè)計(jì)、規(guī)劃、管理與實(shí)施與反省。,28,溝通的功能,控制：通過(guò)溝通告訴員工哪些行為是應(yīng)該做的，哪些行為是禁止的。激勵(lì)：告訴員工做什么？怎么做，沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候應(yīng)該如何改進(jìn)。情緒表達(dá)：溝通也滿(mǎn)足一種情緒愿望，表達(dá)自己的挫折感和滿(mǎn)意感。信息交流：提供信息、幫助決策,29,溝通的過(guò)程,信息源編碼通道解碼接受者反饋,30,影響編碼的因素,技能知識(shí)態(tài)度社會(huì)文化系統(tǒng),31,有效溝通的障礙,過(guò)濾：如一個(gè)管理者告訴上級(jí)都是上級(jí)想要知道的事情。信息經(jīng)過(guò)過(guò)濾上傳或下達(dá)。選擇性知覺(jué)：不同的人依據(jù)自己的興趣、愛(ài)好、動(dòng)機(jī)有選擇地聽(tīng)信息。情緒：語(yǔ)言：,32,溝通的形式包括：,1、文字形式2、口語(yǔ)形式3、非口語(yǔ)形式利用空間溝通利用衣著溝通利用舉止進(jìn)行溝通,33,溝通的渠道,1、正式溝通與非正式溝通渠道正式溝通是指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)一定的組織原則所進(jìn)行的信息傳遞與交流。例如組織與組織之間的公函來(lái)往，組織內(nèi)部的文件傳達(dá)、召開(kāi)會(huì)議，上下級(jí)之間的定期的情報(bào)交換等。另外，團(tuán)體所組織的參觀訪問(wèn)、技術(shù)交流、市場(chǎng)調(diào)查等也在此列。正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是，溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。重要的信息和文件的傳達(dá)、組織的決策等，一般都采取這種方式。其缺點(diǎn)是由于依靠組織系統(tǒng)層層的傳遞，所以較刻板，溝通速度慢。非正式溝通渠道指的是正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道。例如團(tuán)體成員私下交換看法，朋友聚會(huì)，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通。非正式溝通是正式溝通的有機(jī)補(bǔ)充。在許多組織中，決策時(shí)利用的情報(bào)大部分是由非正式信息系統(tǒng)傳遞的。同正式溝通相比，非正式溝通往往能更靈活迅速的適應(yīng)事態(tài)的變化，省略許多繁瑣的程序；并且常常能提供大量的通過(guò)正式溝通渠道難以獲得的信息，真實(shí)的反映員工的思想、態(tài)度和動(dòng)機(jī)。因此，這種動(dòng)機(jī)往往能夠?qū)芾頉Q策起重要作用。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是，溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，是團(tuán)體中良好的人際關(guān)系。其缺點(diǎn)表現(xiàn)在，非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響人心穩(wěn)定和團(tuán)體的凝聚力。,34,2、向上溝通渠道向上溝通渠道主要是指團(tuán)體成員和基層管理人員通過(guò)一定的渠道與管理決策層所進(jìn)行的信息交流。它有兩種表達(dá)形式：一是層層傳遞，即依據(jù)一定的組織原則和組織程序逐級(jí)向上反映。二是越級(jí)反映。這指的是減少中間層次，讓決策者和團(tuán)體成員直接對(duì)話。員工可以直接把自己的意見(jiàn)向領(lǐng)導(dǎo)反映，獲得一定程度的心理滿(mǎn)足；管理者也可以利用這種方式了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，與下屬形成良好的關(guān)系，提高管理水平。,35,3、向下溝通渠道管理者通過(guò)向下溝通的方式傳送各種指令及政策給組織的下層，其中的信息一般包括：1）有關(guān)工作的指示。2）工作內(nèi)容的描述。3）員工應(yīng)該遵循的政策、程序、規(guī)章等。4）有關(guān)員工績(jī)效的反饋。5）希望員工自愿參加的各種活動(dòng)。它可以使下級(jí)主管部門(mén)和團(tuán)體成員及時(shí)了解組織的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)意圖，增加員工對(duì)所在團(tuán)體的向心力與歸屬感。它也可以協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各個(gè)層次的活動(dòng)，加強(qiáng)組織原則和紀(jì)律性，使組織機(jī)器正常的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。向下溝通渠道的缺點(diǎn)是，如果這種渠道使用過(guò)多，會(huì)在下屬中造成高高在上、獨(dú)裁專(zhuān)橫的印象，使下屬產(chǎn)生心理抵觸情緒，影響團(tuán)體的士氣。此外，由于來(lái)自最高決策層的信息需要經(jīng)過(guò)層層傳遞，容易被耽誤、擱置，有可能出現(xiàn)事后信息曲解、失真的情況。,36,4、水平溝通渠道水平溝通渠道指的是在組織系統(tǒng)中層次相當(dāng)?shù)膫€(gè)人及團(tuán)體之間所進(jìn)行的信息傳遞和交流。在企業(yè)管理中，水平溝通又可具體的劃分為四種類(lèi)型。一是企業(yè)決策階層與工會(huì)系統(tǒng)之間的信息溝通；二是高層管理人員之間的信息溝通；三是企業(yè)內(nèi)各部門(mén)之間的信息溝通與中層管理人員之間的信息溝通；四是一般員工在工作和思想上的信息溝通。橫向溝通也可以采取正式溝通的形式，也可以采取非正式溝通的形式。通常是以后一種方式居多，尤其是在正式的或事先擬定的信息溝通計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，非正式溝通往往是一種極為有效的補(bǔ)救方式。橫向溝通具有很多優(yōu)點(diǎn)：第一，它可以使辦事程序、手續(xù)簡(jiǎn)化，節(jié)省時(shí)間，提高工作效率。第二，它可以使企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間相互了解，有助于培養(yǎng)整體觀念和合作精神，克服本位主義傾向。第三，它可以增加職工之間的互諒互讓?zhuān)囵B(yǎng)員工之間的友誼，滿(mǎn)足職工的社會(huì)需要，使職工提高工作興趣，改善工作態(tài)度。其缺點(diǎn)表現(xiàn)在，橫向溝通頭緒過(guò)多，信息量大，易于造成混論；此外，橫向溝通尤其是個(gè)體之間的溝通也可能成為職工發(fā)牢騷、傳播小道消息的一條途徑，造成渙散團(tuán)體士氣的消極影響。,37,溝通的秘訣,真誠(chéng)自信贊美他人善待他人,38,如何說(shuō)服他人六大原則,權(quán)威性：人們會(huì)聽(tīng)從可信的專(zhuān)家偏好：人們對(duì)自己喜歡的事物的反應(yīng)更積極社會(huì)證明：人們利用他人的例子來(lái)證實(shí)怎么樣思考、感覺(jué)和行動(dòng)互惠性：人們感覺(jué)自己應(yīng)該去回報(bào)所得到過(guò)的東西一致性：人們傾向于遵守自己公開(kāi)做出的承諾珍稀性：物以稀為貴，強(qiáng)調(diào)信息和機(jī)會(huì)的唯一性,39,壓力與沖突,一、壓力的產(chǎn)生二、壓力的原因三、沖突的概念和特性四、沖突的分析沖突的類(lèi)型沖突的系統(tǒng)分析沖突的過(guò)程分析沖突因素分析模式,40,沖突的處理沖突的處理的原則沖突的處理模式?jīng)_突的處理策略,41,人際關(guān)系偏見(jiàn),偏見(jiàn)：是一種態(tài)度，對(duì)一個(gè)群眾或成員的負(fù)性預(yù)先判斷。（德國(guó)人勤勞、法國(guó)人安逸享樂(lè)、英國(guó)人淡漠、意大利人多情、荷蘭人可靠）刻板印象：各族偏見(jiàn)、地域偏見(jiàn)、性別偏見(jiàn)、職位偏見(jiàn)偏見(jiàn)的根源：社會(huì)不平等、社會(huì)制度的支持、感覺(jué)比他人優(yōu)越（世界杯）,42,沖突,什么會(huì)引起沖突：社會(huì)困境：競(jìng)爭(zhēng)：知覺(jué)到不公正：誤解：如何獲得和平接觸合作溝通和解,43,個(gè)體內(nèi)部的沖突,因挫折而產(chǎn)生的沖突:目標(biāo)沖突:趨趨沖突趨避沖突避避沖突角色沖突與角色模糊:人與角色之間的沖突、角色內(nèi)部沖突、角色間沖突,44,交互作用沖突,人際沖突個(gè)體差異信息不足角色不相容環(huán)境壓力群體間的行為和沖突資源競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)的相互依賴(lài)性權(quán)限模糊地位爭(zhēng)斗,45,高低人際沖突水平,組織績(jī)效,46,在空格內(nèi)填上合適的數(shù)字，來(lái)說(shuō)明你使用它們的頻率如何。從1-5的尺度中選一個(gè)，1是很少，2是比較少，3是有時(shí)，4是經(jīng)常，5總是。1、我固執(zhí)地為自己的觀點(diǎn)辯論。（）2、我試著優(yōu)先考慮其他人的需要。（）3、我試著達(dá)成雙方都能接受的妥協(xié)結(jié)果。（）4、我力圖避免卷入沖突。（）5、我力求徹底和共同地調(diào)查問(wèn)題。（）6、我試圖挑剔其他人的觀點(diǎn)。（）7、我力求促成和諧。（）8、我通過(guò)商議來(lái)使自己的建議獲得部分認(rèn)可。（）9、我避免對(duì)有爭(zhēng)議的主題的公開(kāi)討論。（）10、我在解決糾紛時(shí)開(kāi)放地和他人共享信息。（）,47,11、我喜歡在辯論中占上風(fēng)。（）12、我總是贊同其他人的建議。（）13、我尋找中間立場(chǎng)來(lái)解決不合。（）14、我不對(duì)外流露真實(shí)情感以避免造成惡感。（）15、我鼓勵(lì)開(kāi)放地分享憂慮和問(wèn)題。（）16、我不樂(lè)意承認(rèn)自己錯(cuò)了。（）17、我試著幫助其他人避免在沖突中丟面子。（）18、我強(qiáng)調(diào)“平等交換”的好處。（）19、我鼓勵(lì)其他人帶頭解決爭(zhēng)論。（）20。我認(rèn)為自己的觀點(diǎn)只是一種看法而已。（）,48,強(qiáng)制：題目號(hào)1、6、11、16得分相加=適應(yīng)：題目號(hào)2、7、12、17得分相加=妥協(xié)：題目號(hào)3、8、13、18得分相加=回避：題目號(hào)4、9、14、19得分相加=協(xié)作：題目號(hào)5、10、15、20得分相加=主要沖突管理策略：最高分次要沖突管理策略：第二高分,49,沖突管理策略,人們對(duì)于人際磨擦的反應(yīng)大致分為五類(lèi)：強(qiáng)制、適應(yīng)、回避、妥協(xié)和協(xié)作。強(qiáng)制反應(yīng)（自持、不合作）：企圖以對(duì)方不代價(jià)，換得自己的需要滿(mǎn)足。（權(quán)威、權(quán)術(shù)等）適應(yīng)（合作、不自持）：著重滿(mǎn)足于對(duì)方的需要而忽視自己的需要?；乇芊磻?yīng)（不合作、不自持）：通過(guò)對(duì)沖突的置之不理或拖延的方法，忽視雙方的利益。協(xié)作方式（自持、合作）同時(shí)顧及到雙方的立場(chǎng)和觀點(diǎn)，它通常被子看作是問(wèn)題解決模式。找出沖突的原因以解決問(wèn)題，達(dá)到雙方滿(mǎn)意，而不是挑剔或責(zé)備。,50,協(xié)商和沖突管理策略比較,51,政治與權(quán)力,一、權(quán)力的含義馬克思韋伯：社會(huì)關(guān)系中的一個(gè)行動(dòng)者扮演某種角色以排除阻力達(dá)成自己意愿的可能性。權(quán)力是不管其他人的意愿和阻力而完成事情的能力贏得政治斗爭(zhēng)和掃除反對(duì)勢(shì)力的能力費(fèi)伏爾:權(quán)力為潛在的力量,是影響行為、改變事情的進(jìn)程克服阻力和讓人們做他們本不會(huì)做的事情的潛在力量.,52,依賴(lài)性：權(quán)力的關(guān)鍵依賴(lài)的產(chǎn)生重要性稀缺性不可替代性,53,權(quán)力和權(quán)威的區(qū)別與聯(lián)系權(quán)力的兩面性：正性和和負(fù)性的權(quán)力,54,二、權(quán)力的分類(lèi)正式權(quán)力：強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、法定權(quán)力個(gè)人權(quán)力：專(zhuān)家性權(quán)力、參照性權(quán)力（明星崇拜、計(jì)好別人）三、權(quán)術(shù)如何使用權(quán)術(shù)把權(quán)力轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)合法性、理性說(shuō)服、鼓舞式訴求、商議、交換、個(gè)人式訴求、逢迎、施壓、聯(lián)盟,55,四、權(quán)力的政治意義組織中總是存在的政治斗爭(zhēng)、權(quán)力斗爭(zhēng)和明爭(zhēng)暗斗。獲得權(quán)力的具體政治策略,56,實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)與管理,57,領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì),領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過(guò)程，從而使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)是影響力領(lǐng)導(dǎo)是溝通力領(lǐng)導(dǎo)是激勵(lì)力領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)力（底線）,58,LeadershipandManagement(領(lǐng)導(dǎo)者和管理者),管理者是明智的決策者和問(wèn)題的解決者，被寄予希望用他們有分析的頭腦去建立和達(dá)到組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者是有遠(yuǎn)大理想和領(lǐng)袖魅力的人，能夠改變追隨者的精神境界，增強(qiáng)他們的希望。領(lǐng)導(dǎo)是為別人創(chuàng)造理想和有能力把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)并持續(xù)下去的過(guò)程。西方與東方的不同？,59,領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別,60,領(lǐng)導(dǎo)影響力的來(lái)源權(quán)力,權(quán)力,職位權(quán)力,合法權(quán),獎(jiǎng)賞權(quán),懲罰權(quán),非職位權(quán)力,專(zhuān)長(zhǎng)權(quán),個(gè)人魅力,61,權(quán)術(shù)獲得權(quán)力、施加影響的方式,領(lǐng)導(dǎo)者影響上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者影響下級(jí)高使用率合理化合理化結(jié)盟硬性指示友誼友誼談判結(jié)盟硬性指示談判高層權(quán)威高層權(quán)威低使用率規(guī)范的約束,62,區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六種特質(zhì)（斯蒂芬.羅賓斯）,63,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論側(cè)重在領(lǐng)導(dǎo)者本身特質(zhì)的研究上，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)工作效能的高低與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、品質(zhì)或個(gè)性特征密切相關(guān)。這種理論研究的前提假設(shè)是，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特征是決定領(lǐng)導(dǎo)效能的關(guān)鍵因素。他們認(rèn)為：領(lǐng)袖任務(wù)是天生的，而不是后天造就的。,64,區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六種特質(zhì)（斯蒂芬.羅賓斯）,65,對(duì)特質(zhì)理論的評(píng)價(jià),1、忽視了下屬的需要2、沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性3、沒(méi)有對(duì)因果關(guān)系進(jìn)行區(qū)分4、忽視了情境因素,66,領(lǐng)導(dǎo)行為理論,領(lǐng)導(dǎo)行為理論主張?jiān)u判領(lǐng)導(dǎo)者好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是其領(lǐng)導(dǎo)行為，試圖用領(lǐng)導(dǎo)者做什么來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象和領(lǐng)導(dǎo)效能，而不是其內(nèi)在素質(zhì)。由于領(lǐng)導(dǎo)有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者所實(shí)際表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)行為，這樣，人們就可以通過(guò)培訓(xùn)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。它是基于權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，集中研究領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。,67,領(lǐng)導(dǎo)的行為理論（1）風(fēng)格理論,勒溫（K.Lewin）的作風(fēng)類(lèi)型理論（1）專(zhuān)制作風(fēng)，權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人（2）民主作風(fēng)，權(quán)力定位于群體（3）放任作為，權(quán)力定位于職工個(gè)人,68,行為論（2）俄亥俄州立大學(xué)的雙維領(lǐng)導(dǎo)論,創(chuàng)立結(jié)構(gòu)：指把重點(diǎn)直接放在完成組織績(jī)效上的領(lǐng)導(dǎo)行為，如把任務(wù)規(guī)定得很明確，組織的條理分明，任務(wù)委派的指責(zé)分明，規(guī)章、計(jì)劃、崗位責(zé)任都制定得一清二楚，并使用職權(quán)與獎(jiǎng)懲進(jìn)行監(jiān)控，以保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是重視任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)行為。關(guān)懷體諒：指信任與尊重下級(jí)，友愛(ài)溫暖，關(guān)懷下級(jí)個(gè)人福利與需要，幫助下級(jí)解決個(gè)人問(wèn)題，與下級(jí)溝通對(duì)話并鼓勵(lì)下級(jí)參與決策的制定。這是重視下級(jí)及人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。,69,俄亥俄的雙維結(jié)構(gòu)模型,關(guān)懷體諒,高,低,創(chuàng)立結(jié)構(gòu),高,70,密執(zhí)安大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究,以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格著重采用嚴(yán)密監(jiān)控、運(yùn)用合法職權(quán)及強(qiáng)制權(quán)，狠抓工作進(jìn)度并重視對(duì)下級(jí)的績(jī)效考核以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格重視的是責(zé)任下放和關(guān)心員工的福利、需要、進(jìn)步和個(gè)人成長(zhǎng),71,兩所大學(xué)研究的不同點(diǎn)：,俄亥俄的雙維結(jié)構(gòu)模型密執(zhí)安的單維連續(xù)統(tǒng)一體模型,關(guān)懷體諒,高,低,創(chuàng)立結(jié)構(gòu),高,員工導(dǎo)向,工作導(dǎo)向,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,72,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論又稱(chēng)為情景理論，認(rèn)為沒(méi)有萬(wàn)能的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因工作環(huán)境的不同而變化的，不同的工作環(huán)境需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。其代表有菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型和領(lǐng)導(dǎo)方式情境模型。,73,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（1）情境理論,關(guān)系行為（支持行為）,高,低,指令式行為,高,S4,授權(quán)式,S3,參與式,教練式,指令式,S2,S1,領(lǐng)導(dǎo)者行為,成熟,不成熟,下屬的成熟度,74,不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,75,部屬發(fā)展的四個(gè)階段,76,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,指令式：提供明確的指示并且密切監(jiān)督，直到部屬完成工作。教練式：不斷的指導(dǎo)并密切監(jiān)督部屬完成工作，但同時(shí)也向他們說(shuō)明決策的內(nèi)容，要求他們提供建議，幫助他們不斷進(jìn)步。參與式：協(xié)助并支持部屬完成工作任務(wù)，并在制定決策過(guò)程中與他們共同分擔(dān)責(zé)任。授權(quán)式：將決策制定和解決問(wèn)題的責(zé)任交由部屬負(fù)責(zé),77,例子分析,A在某金融證券業(yè)做了八年的銷(xiāo)售，已經(jīng)成為公司中業(yè)績(jī)最好的銷(xiāo)售代表之一。他一直夢(mèng)想成為一名經(jīng)理，并堅(jiān)信憑著自己對(duì)公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)及各種產(chǎn)品的熟悉，一定能成為一名好經(jīng)理。A爸爸常說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)才能是天生的，不是后天形成的。正在這時(shí)，A剛好有一個(gè)機(jī)會(huì)被上級(jí)B升為分公司的經(jīng)理，他決定一試。上任之后，公司安排為期5天300頁(yè)的管理理論培訓(xùn)，并發(fā)了一本公司章程手冊(cè)，作為遇到問(wèn)題時(shí)的寶典。目前形勢(shì)：在今后幾個(gè)月的工作中，A的銷(xiāo)售人員沒(méi)能完成指標(biāo)，而他的費(fèi)用則超出預(yù)算。部下很多都對(duì)他不滿(mǎn)意。B建議A參加一天的雇員發(fā)展課程，但沒(méi)人能為他提供任何解決實(shí)際問(wèn)題的建議。A希望集中于他的銷(xiāo)售主意，但公司僅僅有興趣于討論組織機(jī)構(gòu)總體安排和員工的發(fā)展計(jì)劃。半年后，B對(duì)A的業(yè)績(jī)表現(xiàn)非常不滿(mǎn)意。這是誰(shuí)的錯(cuò)？A應(yīng)該怎樣做？A是否無(wú)藥可就或者B應(yīng)該換調(diào)他？,78,權(quán)變理論（2）菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論,79,費(fèi)德勒模型的結(jié)論,1.在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最有利和不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。2.要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手：先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來(lái)更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境,80,什么是團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。團(tuán)隊(duì)一詞體現(xiàn)出團(tuán)結(jié)、合作、共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)精神就是工作群體為了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)而相互支持、協(xié)作團(tuán)隊(duì)精神意味著每個(gè)成員都應(yīng)一心一意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力,81,團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中的5P：,1、目標(biāo)（Purpose）：2、人（People）：3、團(tuán)隊(duì)的定位（Place）：4、權(quán)限（Power）：5、計(jì)劃（Plan）：,82,高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征（Perform）,1、明確的目標(biāo)P（Purpose）2、賦能授權(quán)E（Empowerment）3、關(guān)系和溝通R（Relationandcommunication）：4、彈性F（Flexible）5、最佳的生產(chǎn)力O（Optimalproductivity）6、認(rèn)可和贊美R（Recognition）：7、士氣M（Morale）,83,高效團(tuán)隊(duì)的打造,建立相互信任的精神有效溝通化解沖突、形成合力開(kāi)展培訓(xùn)激勵(lì)成員，保持團(tuán)隊(duì)人員的活力鼓勵(lì)創(chuàng)新塑造文化,84,第四部分:組織過(guò)程和特性,85,組織文化,組織文化:組織成員共同認(rèn)可的一套意義共享體系,它使組織具有特色,區(qū)別于其他組織.七個(gè)特征,從低到高創(chuàng)新與冒險(xiǎn)注意細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向人際導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取心穩(wěn)定性,86,組織文化的功能,劃清與其他組織的界限表達(dá)了組織成員對(duì)組織的認(rèn)可促使組織成員不僅關(guān)心自己利益,還要支持更大范圍的東西增強(qiáng)社會(huì)體系的穩(wěn)定性,87,組織變革,一、組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展概念組織變革的過(guò)程二、組織變革的方式與措施組織變革的方式組織變革的措施,88,組織變革與發(fā)展,組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。組織發(fā)展就是組織的變革與演化,89,三、組織變革的阻力及其克服,組織變革的阻力個(gè)人方面：有選擇的注意力、習(xí)慣、依賴(lài)性、擔(dān)心不了解情況、經(jīng)濟(jì)上的原因、守舊和安全感組織方面：對(duì)權(quán)力和影響力的威脅、組織結(jié)構(gòu)的變化、資源的限制、經(jīng)濟(jì)原因組織間的協(xié)議組織變革的阻力的克服：分析說(shuō)服、創(chuàng)新組織文化、時(shí)機(jī)與匹配、提高人員的參與度、正確運(yùn)用群體動(dòng)力,90,四、如何成功實(shí)施組織變革和組織發(fā)展,注意外在環(huán)境因素全盤(pán)觀點(diǎn):有助于預(yù)測(cè)社會(huì)系統(tǒng)和文化中變革的影響小處著手:向可能抵制變革的組織成員展示細(xì)節(jié)和利益保證高層支持:建立主導(dǎo)性的變革聯(lián)盟鼓勵(lì)受變革影響的成員參與鼓勵(lì)開(kāi)放溝通獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)變革作出貢獻(xiàn)的成員,91,組織變革的過(guò)程與模型1、勒溫式過(guò)去的狀態(tài)-解凍-變革-再凍結(jié)-新的狀態(tài)2、系統(tǒng)變革模型1）輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強(qiáng)點(diǎn)和弱項(xiàng)、外部的機(jī)會(huì)和威脅。其基本構(gòu)架則是組織的使命、愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)組織用使命句表示其存在的理由；愿景是描述組織所追求的長(zhǎng)遠(yuǎn)