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文檔簡(jiǎn)介

感 動(dòng) 每 一 位 員 工 海底撈服務(wù)文化考察報(bào)告張圣雄2007年1月28日海底撈不是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而是我們學(xué)習(xí)服務(wù)文化的榜樣。社會(huì)生產(chǎn)的主體是企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)一方面能夠提高生產(chǎn)效率,從而推動(dòng)整個(gè)社會(huì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,另一方面能夠提高企業(yè)員工待遇以及素質(zhì),從而改變員工的命運(yùn)那么我們要說:這個(gè)企業(yè)、這個(gè)企業(yè)的企業(yè)家、這個(gè)企業(yè)的經(jīng)理人,為社會(huì)作出了極大的貢獻(xiàn)。如果這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成立的話,我覺得海底撈為社會(huì)做出了很大貢獻(xiàn)。在海底撈,我看到的很多現(xiàn)象讓我驚奇,因?yàn)檫@些東西是只有在書本上才能讀到的關(guān)于成功企業(yè)的傳奇故事。店長(zhǎng)開例會(huì),說總公司正在為忠誠員工修建養(yǎng)老公寓,幾分鐘之內(nèi)就讓每位員工都受到鼓舞,就像松下幸之助在做“250年計(jì)劃”的演講 在1933年松下電器公司的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日講話中,松下幸之助祥述了實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)營理念的設(shè)想,最終目標(biāo)是要用250年時(shí)間,把世界變成一個(gè)物質(zhì)及其豐裕的樂土。聽演講的所有員工都受到松下精神的感染,很多人感動(dòng)得痛哭流涕,走上前臺(tái),表示愿意為了“250年計(jì)劃”終身奮斗?!?50年計(jì)劃”遂成為松下集團(tuán)企業(yè)文化的一部分,給那一代人帶來了精神支持和前進(jìn)動(dòng)力,并鼓舞著后來的幾代松下集團(tuán)員工。只要到了上班時(shí)間,所有員工都不會(huì)停下來休息安檢員(職責(zé)相當(dāng)于電工)在上客高峰期端盤子傳菜;傳菜員傳出去一趟菜以后總是捎回一筐臟盤子;收市之前的上客低谷期,傳菜員、服務(wù)員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子這種效率只有在麥當(dāng)勞有過 麥當(dāng)勞對(duì)員工有一個(gè)要求,就是如果誰有時(shí)間停下來休息的話,那么他可以擦桌子或者托地。但是在中國的麥當(dāng)勞餐廳,這一點(diǎn)做的并不好,由于員工效率低下、速度慢而使顧客排隊(duì)等候時(shí)間過長(zhǎng)已經(jīng)成為一個(gè)投訴的熱點(diǎn)問題。;店長(zhǎng)以及大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理總是出現(xiàn)在最繁忙的地方,干起活來比很多熟練員工還麻利。很多時(shí)候我都感嘆:這是一個(gè)什么企業(yè)啊,他們?cè)诤?jiǎn)直是在創(chuàng)造奇跡!而最讓我驚奇甚至不解的是:在經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間、高強(qiáng)度的工作以后,員工還能保持心情愉快,甚至面帶笑容。經(jīng)過入職培訓(xùn)以及一段時(shí)間的店內(nèi)實(shí)習(xí)以后,我也切身體會(huì)到了這種工作帶來的愉快。海底撈員工之所以做得好,是因?yàn)橛眯脑谧?;之所以不累,是因?yàn)閷?duì)工作有激情。而之所以用心,之所以有激情,則是因?yàn)樽约菏艿搅烁袆?dòng)。被同事的感動(dòng),被火熱的工作環(huán)境感動(dòng)而最重要的是被企業(yè)所感動(dòng),被領(lǐng)導(dǎo)所感動(dòng)。一、 為什么要感動(dòng)員工?我之所以用“感動(dòng)每一位員工”來做標(biāo)題,有兩個(gè)原因。第一是因?yàn)槲覀€(gè)人在海底撈實(shí)習(xí)的每一天都被店里的領(lǐng)導(dǎo)、同事們感動(dòng)。我用“感動(dòng)”一詞并不夸張,和我一起分配到牡丹園店的其余5名新員工也同樣每天都被感動(dòng)。正是因?yàn)楸桓袆?dòng),所以每一個(gè)人都積極主動(dòng)的在工作。第二,我以為,“感動(dòng)員工”應(yīng)該是對(duì)所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動(dòng)10名顧客,還不如一天感動(dòng)5名員工,因?yàn)槭艿礁袆?dòng)的五名員工絕對(duì)不止感動(dòng)10名顧客。只有要求管理人員感動(dòng)員工,才能與要求一線服務(wù)人員“感動(dòng)顧客”在邏輯上保持一致。服務(wù)質(zhì)量問題并不在服務(wù)本身:服務(wù)流程可以制定得無限完美,服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可以要求得無限嚴(yán)格但是我們能做到些什么?服務(wù)問題本質(zhì)上是對(duì)服務(wù)人員的激勵(lì)問題。親情服務(wù)不是靠高標(biāo)準(zhǔn)要求出來的,也不是上級(jí)能夠培訓(xùn)出來的,而是傳遞的將別人對(duì)自己的親情傳遞給顧客,將自己受到的感動(dòng)傳遞給顧客,這才是親情服務(wù)。要傳遞就要有來源,誰來給員工親情?誰來感動(dòng)員工?我們不能把感動(dòng)的來源寄托在別人身上,只有我們自己努力,讓我們的企業(yè)、讓企業(yè)所有的管理者來感動(dòng)每一名員工。其實(shí),我覺得“為什么要感動(dòng)員工”這個(gè)問題太簡(jiǎn)單了就跟我們?yōu)槭裁匆髥T工感動(dòng)顧客一樣簡(jiǎn)單,問這個(gè)本身就有一點(diǎn)冒傻氣,所以我不打算在這個(gè)問題上再說太多。二、 如何感動(dòng)員工?我們用什么感動(dòng)員工?在一次談話中,賈總曾經(jīng)對(duì)包頭海鮮店的領(lǐng)導(dǎo)說:“一定要關(guān)心每一位員工。你可以不用他,但是不能不愛他,不能不關(guān)心他。”我當(dāng)時(shí)聽到以后就很受感動(dòng)。并且我覺得,這句話說出了感動(dòng)員工的真正方法:關(guān)愛是感動(dòng)之源,只有付出我們的關(guān)愛,員工才能被感動(dòng)。如何關(guān)愛呢?我們可以看一看海底撈是怎么做的。1 新員工入職培訓(xùn)我一定要把入職培訓(xùn)放到第一個(gè)說,因?yàn)槿肼毰嘤?xùn)實(shí)在太重要了,每一個(gè)新員工都在入職培訓(xùn)中得到很多東西。首先,他們得到了系統(tǒng)內(nèi)最優(yōu)秀培訓(xùn)師的指導(dǎo)。海底撈每家店都不直接招聘人員,而是由片區(qū)人事部負(fù)責(zé)統(tǒng)一招聘,集中培訓(xùn)。所以可以在系統(tǒng)內(nèi)挑選一名最優(yōu)秀的培訓(xùn)人員做培訓(xùn)工作。培訓(xùn)師在第一天開始培訓(xùn)之前就告知每個(gè)人她的電話號(hào)碼,并表示以后有困難可以隨時(shí)給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式,新員工到店以后店長(zhǎng)、大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理都會(huì)給手機(jī)號(hào)碼,都會(huì)讓員工在困難的時(shí)候給她(他)打電話。其次,他們?nèi)谌肓艘粋€(gè)小集體。這個(gè)小集體只有十幾個(gè)人或者二十幾個(gè)人,這就比一開始就要到店里與一兩百人相處容易多了。每一期培訓(xùn)的新員工都會(huì)自動(dòng)結(jié)成一個(gè)群體,有了這個(gè)小群體,再融入大群體就相對(duì)容易一些。在培訓(xùn)結(jié)束到店實(shí)習(xí)后,店里也是安排同一批新員工一起吃飯,一起開小會(huì),也有利于這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派別”的危險(xiǎn),因?yàn)閹酌聠T工實(shí)在不可能形成什么“實(shí)力”。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨(dú)感,使新員工盡快進(jìn)入工作角色,融入大集體。再次,使新員工投入工作有個(gè)緩沖階段。海底撈的工作時(shí)間是相當(dāng)長(zhǎng)的,工作強(qiáng)度也很大,新員工一來就工作可能會(huì)受不了。在培訓(xùn)期間,每天只上6個(gè)小時(shí)的課,內(nèi)容也很簡(jiǎn)單,吃得不錯(cuò),住宿環(huán)境也不差。這對(duì)很多農(nóng)村來的新員工來說,就跟度假似的。在這里需要了解一些制度、業(yè)務(wù)流程,并做好吃苦的心理準(zhǔn)備。最后,新員工接受入職培訓(xùn)以后底氣更足。其實(shí)培訓(xùn)的內(nèi)容并不是很重要,重要的是經(jīng)過了脫崗的培訓(xùn),重要的是有沒有培訓(xùn)給員工的心理暗示很不一樣海底撈的培訓(xùn)至少可以給新員工兩種心理暗示。第一,我們經(jīng)過培訓(xùn),我們是“正規(guī)軍”,不是臨時(shí)拉起來的“雇傭軍”,更不是“游兵散勇”。第二,我們?cè)趯W(xué)習(xí),海底撈讓我們學(xué)習(xí),給我們學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。有這兩種心理暗示,以后工作肯定會(huì)更加有底氣。從企業(yè)的角度來講,集中培訓(xùn)相比分散培訓(xùn)而言,也是投入成本較小的一種方式,而且更有利于企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。集中進(jìn)行入職培訓(xùn)的好處遠(yuǎn)不止于此,甚至可以說每一個(gè)新員工以后的工作都會(huì)受到入職培訓(xùn)的深刻影響。公司已經(jīng)準(zhǔn)備在2007年做這個(gè)工作,我覺得這是一個(gè)很好的事情,應(yīng)該會(huì)取得相當(dāng)?shù)某晒? 新員工所受到的禮遇新員工到店后的待遇,我只能用“禮遇”一個(gè)詞來概括,而不能用其他詞。因?yàn)榈昀飶牡觊L(zhǎng)到每一個(gè)普通員工,都是在“接待”新員工,并且這種“接待”不能不說是“隆重”。首先,店里所有領(lǐng)導(dǎo)都要輪流接待新員工。培訓(xùn)師考核新員工合格以后,分配到各店,都是首先由店長(zhǎng)親自接待。新員工進(jìn)點(diǎn)以后認(rèn)識(shí)的第一個(gè)人是店長(zhǎng)。然后店長(zhǎng)會(huì)告訴新員工一些重要的注意事項(xiàng),然后帶著新員工吃飯,還要開一個(gè)溝通會(huì)。溝通會(huì)就是店長(zhǎng)自我介紹,然后列舉若干榜樣,激勵(lì)新員工好好干。店長(zhǎng)之后,大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理,以及實(shí)習(xí)店長(zhǎng)、實(shí)習(xí)經(jīng)理(有的店有,有的店沒有)會(huì)輪流接待新員工。程序都差不多,都會(huì)介紹自己,留下自己的手機(jī)號(hào)碼,讓新員工有困難了跟他們說。然后經(jīng)理會(huì)把新員工交到各自的部門領(lǐng)班那里,交待領(lǐng)班要怎樣怎樣。領(lǐng)導(dǎo)都這樣接待新員工,其他人焉能不熱情?其次,新員工提前下班,單獨(dú)吃飯。店領(lǐng)導(dǎo)的這些接待大多是在晚飯的時(shí)候進(jìn)行的,新員工的晚飯是由接待經(jīng)理親自安排,然后提前下班吃的。新員工的下班時(shí)間一般是和下早班的人一致,要比正常上班早一、兩個(gè)小時(shí)。接待經(jīng)理會(huì)親自通知新員工下班,并且親自搬桌子、凳子,親自擺碗筷,親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起,而是單獨(dú)的桌椅,就只有幾個(gè)新員工在一起。培訓(xùn)一批人分配到店大概是8天,新員工的這種待遇大概會(huì)持續(xù)4、5天至一周。因此,接待新員工并給予優(yōu)待是店長(zhǎng)及經(jīng)理們的常規(guī)工作。再次,師父的認(rèn)真指導(dǎo)。在海底撈,帶徒弟是一件很光榮的事情,只有優(yōu)秀員工才能帶徒弟。并且,指定師父是在例會(huì)上進(jìn)行,全部員工都看在眼里、記在心里。在例會(huì)上店長(zhǎng)為新員工“征師父”的時(shí)候,響應(yīng)很是熱烈。每個(gè)師父都會(huì)拉著徒弟的手坐到自己身邊,大家都會(huì)報(bào)以熱烈的掌聲。店長(zhǎng)也會(huì)很鄭重的告訴師父?jìng)?,要在業(yè)務(wù)和生活上關(guān)心徒弟,徒弟的發(fā)展就是他們的發(fā)展,徒弟沒有進(jìn)步就是他們的失職。經(jīng)理給新員工溝通的時(shí)候也會(huì)問新員工師父對(duì)他們好不好,隨時(shí)了解情況。所有這些,都讓師父?jìng)儾桓业÷荒艿÷?。我的師父還在第二天晚上帶著我和另外兩名他帶出來的徒弟聚餐。然后,對(duì)新員工有跟蹤調(diào)查。調(diào)查的對(duì)象是新員工,但內(nèi)容卻是針對(duì)其他人。比如店長(zhǎng)有沒有在第一時(shí)間接待,經(jīng)理們有沒有安排好生活,領(lǐng)班有沒有講解店里的情況,師父有沒有認(rèn)真帶你。還有吃得習(xí)慣不習(xí)慣,住的舒不舒服之類。這些調(diào)查也是地區(qū)人事部做的,有時(shí)候就是培訓(xùn)師在做,所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些“禮遇”,至少可以激勵(lì)他們充滿激情的工作一個(gè)月。而一個(gè)月以后就習(xí)慣了,就融入這個(gè)團(tuán)體了。3 領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻都在每一個(gè)員工身邊海底撈的店長(zhǎng)、經(jīng)理在店里都有很高的個(gè)人威望。主要原因并不是他們的職位,而是所有員工都會(huì)有這樣一種概念:如果我需要幫助,店長(zhǎng)和經(jīng)理一定是最可靠的人不管是生活上的事情還是工作上的事情,只要我開口,他們就會(huì)幫我,甚至不用我開口,他們也能知道并做到。店長(zhǎng)和經(jīng)理們都不會(huì)呆在辦公室,絕大部分時(shí)間都是在工作第一線,哪里最忙、哪里最需要人手,他們就在哪里出現(xiàn)。一是指揮員工之間相互協(xié)作,二是隨時(shí)幫助需要幫助的員工。員工會(huì)喊:“林姐(海底撈牡丹園店店長(zhǎng),雖然不到20歲,但上上下下都這么稱呼她)!幫我把單子帶到后廚一下。謝謝!”也會(huì)喊:“林姐!我這桌客人要點(diǎn)菜,幫我給那桌客人加一下豆?jié){。謝謝!”一個(gè)普通員工,他需要什么樣的上級(jí)?一定是一個(gè)能夠隨時(shí)幫助自己的上級(jí),而不是經(jīng)常坐在辦公室、甚至都不在店里的上級(jí);一定是一個(gè)能夠隨時(shí)鼓勵(lì)自己的上級(jí),而不是一個(gè)經(jīng)常批評(píng)自己的上級(jí);一定是一個(gè)能夠用實(shí)際行動(dòng)告訴自己哪兒做得不對(duì)的上級(jí),而不是一個(gè)只用嘴說自己錯(cuò)了的上級(jí);一定是一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)比自己還熟練的上級(jí),而不是一個(gè)不能動(dòng)手的上級(jí)。所以,在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易,因?yàn)槠胀▎T工主要受到激勵(lì);而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難,因?yàn)楣芾碚卟粌H需要熟練掌握所有業(yè)務(wù),更主要的是要關(guān)心員工。他們甚至需要是優(yōu)秀的演說家,所到之處要能夠提高員工的士氣。海地?fù)泼考业甑霓k公室都很小,只有財(cái)務(wù)人員才在辦公室,才坐在椅子上工作。店長(zhǎng)、經(jīng)理們?cè)谏习鄷r(shí)間和普通員工一樣,是不會(huì)坐的,也不會(huì)時(shí)不時(shí)就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工,安排員工生活等一些事情,海地?fù)频牡觊L(zhǎng)、經(jīng)理們?cè)隗w力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子,即使眼睛里充滿血絲,也會(huì)閃爍光芒,被看到的人會(huì)感受到贊賞與鼓勵(lì),很受振奮。但是,人畢竟都不是鐵打的,海地?fù)频牡觊L(zhǎng)、經(jīng)理們這么玩命的工作,如果沒有人激勵(lì)他們,他們也撐不住。員工的激勵(lì)來自店長(zhǎng)、經(jīng)理,而店長(zhǎng)、經(jīng)理的激勵(lì)來自他們的前任、上級(jí),還有他們的創(chuàng)始人張勇董事長(zhǎng)。海底撈牡丹園店實(shí)習(xí)店長(zhǎng)跟我說,她的師父、她以前的店長(zhǎng)、北京片區(qū)總經(jīng)理袁哥,還有張勇張大哥,他們那些人才是真正知道怎么關(guān)心人,她自己比起他們來差得遠(yuǎn)了。當(dāng)然,只有精神的鼓勵(lì)是不夠,海地?fù)茷榈觊L(zhǎng)、經(jīng)理們提供了讓他們感到驚訝的待遇,并且描繪了美好的前景,每個(gè)人都還能得到提升。這個(gè)問題我會(huì)在第三部分詳談。4 協(xié)作比分工更重要海底撈不同部門員工的上班時(shí)間都是一致的,只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班,一起下班。那么肯定會(huì)有人有時(shí)工作量太小而有時(shí)工作量又太大。于是,調(diào)派清閑的人去忙的部門幫忙就是領(lǐng)班和經(jīng)理們的重要日常工作之一。他們總結(jié)出了從不同部門調(diào)派人手的規(guī)律,比如早飯之后調(diào)派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜,十一點(diǎn)半以后調(diào)回;隨即調(diào)派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜,一點(diǎn)左右調(diào)回,并且調(diào)出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜;兩點(diǎn)鐘則會(huì)調(diào)派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個(gè)區(qū)域服務(wù)的會(huì)是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人,給客人進(jìn)行桌上服務(wù)、發(fā)毛巾的是服務(wù)組的人,收臺(tái)、撤餐具、加豆?jié){的是傳菜組的人,拖地的是保潔組的人,傳菜過來的很可能是上菜房的人。由于入職培訓(xùn)是全面的培訓(xùn),進(jìn)店以后也會(huì)輪崗,年輕人一般都會(huì)所有的前、后堂程序,而年長(zhǎng)一些的人也差不多會(huì)后堂大多數(shù)程序,所以協(xié)作起來一點(diǎn)都不困難,也不會(huì)出現(xiàn)責(zé)任不明確的問題。對(duì)傳菜員有一個(gè)很基本的要求,就是來回不能空手。其實(shí)這也是對(duì)每一個(gè)人的要求。店長(zhǎng)如果從前堂到后堂去,也不會(huì)空手跑,而是會(huì)帶上一個(gè)撤下來的鍋底,或者捎回去幾張服務(wù)員來不及下的菜單。撤臺(tái)一項(xiàng)工作,牡丹園店105張桌子,只有4個(gè)專職撤臺(tái)人員。因?yàn)槭詹途?、送餐具這些工作大家順便就幫著做了,他們基本上只需要擦桌子。我傳菜的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)有時(shí)很難做到回去不空手,因?yàn)橛袝r(shí)候?qū)嵲跊]什么可帶回去的,能帶的都已經(jīng)被大家?guī)Щ厝チ??!皝砘夭豢帐帧边@個(gè)要求太厲害了,極大的提高了效率,節(jié)約了成本。分工是提高效率的好事,但是如果規(guī)定每個(gè)人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因?yàn)橛捎诠ぷ餍再|(zhì)差別,每個(gè)部門最忙的時(shí)段不一致,幫助別人并有別人的幫忙能夠?qū)趧?dòng)量均勻分?jǐn)傁聛恚蠹蚁嗷兔σ彩且患屓烁械娇鞓返氖虑?。接受別人的幫忙以后,被幫助的人絕對(duì)不會(huì)吝嗇多說一聲“謝謝”,而距離就會(huì)在不知不覺中被拉近。海底撈設(shè)計(jì)這種相互協(xié)作的制度,就是創(chuàng)造一種人人相互關(guān)愛的環(huán)境。我認(rèn)為他們做的很好。這也是我把協(xié)作放到關(guān)心員工這一部分來寫的原因。5 崇高的工會(huì)組織海底撈的“工會(huì)”不同于國家的正式工會(huì)機(jī)構(gòu),而是一個(gè)所有骨干、核心、忠誠員工的組織另外一個(gè)比較奇怪的組織是他們總公司的“總經(jīng)理辦公會(huì)”,由董事組成,但被張勇董事長(zhǎng)確定為企業(yè)的“最高決定者和最高執(zhí)行者”,看起來其決策權(quán)甚至在董事會(huì)之上。張勇自任董事長(zhǎng)及總經(jīng)理,是“總經(jīng)理辦公會(huì)”的核心。2007年總公司作出的一些決定、發(fā)布的一些政策均以“總經(jīng)理辦公會(huì)”的名義發(fā)出。我在海底撈勁松店和牡丹園店一共只見到過3位工會(huì)會(huì)員,一位是勁松店的大堂經(jīng)理,一位是牡丹園店的實(shí)習(xí)店長(zhǎng),還有一位是牡丹園店的標(biāo)兵。都是老員工,工作年限分別是8年、6年半、3年半。所以這個(gè)工會(huì)組織有些奇怪,類似于國家的中國共產(chǎn)黨組織。當(dāng)然,組織性以及嚴(yán)密性目前還不是很強(qiáng) 可參見:成長(zhǎng)中的工會(huì),海底撈人2007年 1月 1日(總第42期)第一版,附件22。工會(huì)的加入條件相當(dāng)嚴(yán)格,最關(guān)鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作,直到退休,即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會(huì)宗旨中承諾,即使公司垮了,他也不會(huì)丟下工會(huì)會(huì)員不管。我向三位工會(huì)會(huì)員問起工會(huì)時(shí),她們都一臉崇高,說她們是自愿為海底撈工作終身,所以能夠有工會(huì)胸牌。佩戴工會(huì)胸牌絕對(duì)是相當(dāng)有榮譽(yù)的事情,因?yàn)槲易⒁獾焦?huì)會(huì)員都不佩戴顯示他們職務(wù)和級(jí)別的工牌,而只帶工會(huì)胸牌。就是說,在他們看來,工會(huì)會(huì)員胸牌比店長(zhǎng)的胸牌還有有價(jià)值。所以成為工會(huì)會(huì)員的人都有一種自豪感。工會(huì)的人并沒有多出一些待遇來,但是要承擔(dān)更多的義務(wù)。最重要的是要提攜普通員工,用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊,員工確實(shí)能夠感受到進(jìn)步的動(dòng)力。因此我才說海底撈的工會(huì)“崇高”,并且將其列為關(guān)心員工的一個(gè)方面。6 無處不在的鼓勵(lì)海底撈的鼓勵(lì)工作做的很出色。到店里時(shí)間雖然不長(zhǎng),擔(dān)我都就能感受到無處不在的鼓勵(lì)。首先,領(lǐng)導(dǎo)在店里面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)們開會(huì)相當(dāng)有煽動(dòng)性 店長(zhǎng)、實(shí)習(xí)店長(zhǎng)、領(lǐng)班開會(huì)的演講可分別參看我在三篇日記中的具體描述。附件11,12,13。,你不受鼓舞都不行。雖然他們的內(nèi)容和風(fēng)格會(huì)各不相同,但是都從不同的方面鼓勵(lì)你。其次,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻都在員工身邊,所以他們能夠看到員工做得好的地方,能夠做到隨時(shí)鼓勵(lì)員工。鼓勵(lì)有時(shí)候是當(dāng)時(shí)的口頭獎(jiǎng)勵(lì),也有時(shí)候是第二天例會(huì)上的實(shí)物或者現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。比如在22號(hào)在勁松店實(shí)踐培訓(xùn)的時(shí)候,后堂經(jīng)理安排我負(fù)責(zé)傳菜崗對(duì)面的鐵架子的衛(wèi)生,我做得還不錯(cuò)??煜掳嗟臅r(shí)候后堂經(jīng)理找到我,給我鞠一躬,說,謝謝你,你今天衛(wèi)生保持得很好。并且這件事她告訴了帶我們的培訓(xùn)師,培訓(xùn)師又在下班后的小會(huì)上表揚(yáng)我一次,獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)蘋果。每天例會(huì)上都有人受到表揚(yáng),小會(huì)上也有表揚(yáng)。第一天新員工入職的例會(huì)上,最早自我介紹的獎(jiǎng)勵(lì)一瓶雪碧,唱歌的獎(jiǎng)勵(lì)一瓶酷兒。晚上新員工小會(huì)上后堂經(jīng)理又給每人獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)橙子,原因是大家做的都很好。第二天我又得到一個(gè)蘋果的獎(jiǎng)勵(lì),原因是禮貌用語用得好;第三天早上小會(huì)我又得到一個(gè)蘋果,原因是請(qǐng)店長(zhǎng)吃了一根從地上撿起來的油條25號(hào)吃早飯的時(shí)候,一位端油條的員工在走廊拐角和另一位員工撞了一下,掉了一根油條。我正好在后面,就撿起來了,準(zhǔn)備扔到洗碗間垃圾桶里。當(dāng)時(shí)洗碗間有四個(gè)人在吃早飯,一見我有準(zhǔn)備扔掉的動(dòng)作,馬上有兩個(gè)人同時(shí)制止:“不能扔!扔了要罰款的!”我說這是從地上撿起來的,不能吃了啊。但是她們說,不能吃也不能扔,要扔得請(qǐng)示店經(jīng)理。我于是拿著油條找店長(zhǎng)。我說明事由,店長(zhǎng)對(duì)我說:“謝謝你。給我吧?!彼舆^油條看了看,然后放在了自己的餐盤上。我馬上對(duì)這位不到20歲、只有初中文化的女店長(zhǎng)肅然起敬。,店長(zhǎng)說我節(jié)約意識(shí)強(qiáng),交代領(lǐng)班一定獎(jiǎng)勵(lì)我一個(gè)蘋果。第三天上午實(shí)習(xí)店長(zhǎng)也給我承諾了一個(gè)蘋果的獎(jiǎng)勵(lì),因?yàn)樗涛覕[臺(tái)的時(shí)候拿出四雙筷子,而筷套顏色不一樣,我就指出這樣不行,應(yīng)該換成一樣的顏色。再次,表揚(yáng)的權(quán)力放得很低,批評(píng)的權(quán)力卻很高,甚至可以說很少有批評(píng)。比如在部門小會(huì)上,領(lǐng)班就可以獎(jiǎng)勵(lì)蘋果,直接從水果房拿蘋果就行了;比如店里有一個(gè)公告欄,誰都可以寫一封表揚(yáng)放到那里,所以表揚(yáng)稿的落款五花八門,有的是店長(zhǎng),有的是領(lǐng)班,有的是某位基層員工。然后,海底撈要求對(duì)待同事要跟對(duì)待顧客一樣禮貌,還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口,彎腰鞠躬(跟客人打招呼也是這種姿勢(shì))說“你好,辛苦了!”;比如送臟餐具回洗碗間要說“你好,辛苦了,請(qǐng)回收!”,洗碗阿姨要說“收到,謝謝!”;比如下單到上菜房要說“你好,辛苦了,請(qǐng)上菜!”,師傅們也要回答“收到,謝謝!”;比如上菜房出了配好一托盤菜后要說“你好,辛苦了,請(qǐng)走菜!”,傳菜員要說“收到謝謝!”這些都是相互的鼓勵(lì)。最后,榜樣的鼓勵(lì)。從入職培訓(xùn)的時(shí)候開始,培訓(xùn)師要自我介紹,這時(shí)候她就會(huì)把自己作為榜樣,讓新員工學(xué)習(xí)朝她的方向努力。到店以后,從店長(zhǎng)到經(jīng)理,都會(huì)在自我介紹的時(shí)候把自己作為榜樣,鼓勵(lì)新員工學(xué)習(xí)他們,超過他們。也會(huì)列舉店里其他優(yōu)秀員工的例子,供新員工學(xué)習(xí)。海底撈的店長(zhǎng)、經(jīng)理都是從普通服務(wù)員走過來的,他們都改變了自己的命運(yùn),并且也還能繼續(xù)改變自己的命運(yùn),所以他們也希望更多的人改變自己的命運(yùn)。這些身邊的例子不得不使新員工相信,在海底撈可以改變自己的命運(yùn)。感動(dòng)一個(gè)人其實(shí)很容易,給予他足夠的關(guān)愛就可以了。在海底撈,他們認(rèn)為“關(guān)心員工”不是一項(xiàng)獨(dú)立的考核標(biāo)準(zhǔn),而是所有工作的根本。比如,店長(zhǎng)會(huì)這樣問后堂經(jīng)理:“你的員工上個(gè)月流失率那么大,你是怎么關(guān)心你的員工的?”經(jīng)理會(huì)這樣問領(lǐng)班:“你的員工今天情緒這么差,你是怎么關(guān)心你的員工的?”他們甚至給員工發(fā)足光粉,泡腳,以解腳臭。正所謂“士為知己者死,女為悅己者容”,受到感動(dòng)的員工,你完全可以放心的交給他任何工作。三、 海底撈員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵(lì),這一部分該說一說物質(zhì)待遇上的激勵(lì)了。我之所以把精神上的激勵(lì)放在第一部分說,有兩個(gè)原因。第一,我到海底撈只是短期工作了數(shù)日,他們的物質(zhì)激勵(lì)我大都沒有直接體會(huì)到,體會(huì)到的更多的是精神上的激勵(lì)。但是即便是缺少了這一部分物質(zhì)待遇,我仍然受到了很大的激勵(lì)。就可以想象那些對(duì)物質(zhì)待遇敏感的員工會(huì)受到多大激勵(lì)了。第二,先前已經(jīng)有人做過這個(gè)任務(wù),他們回公司以后也把海底撈的待遇跟大家講述了。在這里我就不做重復(fù)的工作,只是作一些他們沒有做過的歸納與分析。企業(yè)發(fā)展要有利潤,利潤來自顧客消費(fèi),而一線服務(wù)人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作,會(huì)增加企業(yè)利潤,企業(yè)老總、經(jīng)理們的收入也會(huì)增加,社會(huì)地位也會(huì)隨之提高。但是我們給了員工什么回報(bào)呢?有多少員工在西貝提高了自身素養(yǎng)?有多少員工在西貝改變了自己的命運(yùn)?在這方面,海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質(zhì)待遇體系設(shè)計(jì)達(dá)到了這樣一種效果:大多數(shù)人都對(duì)自己的現(xiàn)實(shí)待遇感到驚奇,很多人從苦苦求生存轉(zhuǎn)而過上了小康生活也就是他們說的改變了自己的命運(yùn);并且大多數(shù)人都還抱有希望,認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力,自己還可以更好。這就把物質(zhì)待遇到激勵(lì)作用發(fā)揮到了很高的水平。1 現(xiàn)實(shí)待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長(zhǎng)、經(jīng)理們?cè)谡勗挄r(shí)都會(huì)告誡員工,失去了海底撈,他們就找不到有這么好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以為無非是福利待遇與薪金構(gòu)成兩個(gè)方面。(1) 福利待遇前面所說過的給員工發(fā)足光粉就是福利待遇中的一項(xiàng)。住宿、吃飯、休假、補(bǔ)助等也都應(yīng)該歸到福利待遇這一類。挑選幾個(gè)有特色的略作分析。首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區(qū)樓房,有空調(diào)、熱水器及簡(jiǎn)易家具,人均住宿面積估計(jì)不下于68平米。這就比清華大學(xué)研究生住的還要好一些了。宿舍里不會(huì)有人抽煙,沒有人連夜不回;大家都按時(shí)關(guān)電視、關(guān)燈睡覺,輪流打掃衛(wèi)生至少我在海底撈公寓住的時(shí)候每天都是如此。我故意問到能不能到外面租房子住的時(shí)候,一位員工很直接的說不能,然后說:“租房子干嗎?五、六百還住地下室,哪有在公寓住好?!弊屛矣∠笙喈?dāng)深刻。其次是補(bǔ)助。比如只要是店長(zhǎng)以上級(jí)別,如果把孩子帶到北京念書的話,就可以每年在公司報(bào)銷一萬二以內(nèi)的學(xué)費(fèi)。這就讓店長(zhǎng)們可以順利的將家遷到北京了。還有,經(jīng)理以上級(jí)別的員工的父母每月發(fā)給200元補(bǔ)助,這對(duì)農(nóng)村的老人來說就差不多夠花了而且這就使經(jīng)理們產(chǎn)生自己能夠供養(yǎng)家庭、贍養(yǎng)老人的自豪感。還有,我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐,值得仔細(xì)推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊(duì)也秩序井然,沒有人會(huì)著急打飯,誰都不會(huì)擔(dān)心少了自己那份,這也比清華食堂要強(qiáng)。當(dāng)然,我說的“有意思”并不是指這些,而是指下面兩點(diǎn)。第一, 每天吃四頓飯,周六周日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯,一天到晚都是飽飽的,不會(huì)有人餓肚子工作。早餐一般喝豆?jié){吃油條,有時(shí)吃面包糕點(diǎn)。中午和下午是正餐,一葷一素兩個(gè)菜,一份湯。晚上一般是喝粥,也是一葷一素兩個(gè)菜。我問過員工餐師傅,他說牡丹園店170到180名員工,每頓飯要用二十幾斤肉。然后他說,一般不能超過30斤,超過了的話肉多菜少,大家就會(huì)有意見。如果要我給他們員工餐挑毛病,只有兩條:油太多對(duì)健康不利,川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。我一直覺得,餐飲企業(yè)如果不能讓員工吃好,真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會(huì)有偷吃的沖動(dòng),而偷吃的機(jī)會(huì)總是隨時(shí)都有的。想吃飽、吃好是每個(gè)人的本能,并不是因?yàn)檎l天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴(yán)的事。每個(gè)人都需要尊嚴(yán)。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴(yán),那么我們簡(jiǎn)直是在犯罪。第二, 上班就吃飯,比上班點(diǎn)到要好。海底撈的早飯是在9點(diǎn)上班以后吃的,下午飯是在4點(diǎn)上班以后就吃的,所以他們?cè)缟稀⑾挛缟习嘁院蠖际侵苯映燥?。如果上班就點(diǎn)到,必然需要維持秩序,需要讓大家站好,需要批評(píng)遲到的人,結(jié)果想調(diào)動(dòng)員工的情緒就難以做到,因?yàn)檫€沒開始干活就批評(píng)人了。但是一上班就吃飯卻不一樣,因?yàn)椴挥命c(diǎn)到,人人見面以后相互問候:“吃了沒有”。加上伙食很好,所以員工不會(huì)遲到吃飯的事,誰也不想落在別人后頭。心理上對(duì)上班這件事不會(huì)很抵觸,因?yàn)樯习嗑鸵馕吨苯映燥?。即使吃飯以后的例?huì)上也會(huì)有對(duì)不好現(xiàn)象的批評(píng),但是這時(shí)說幾句重一點(diǎn)的話就沒有關(guān)系了,因?yàn)樯习喑燥堃呀?jīng)施“恩”了,再施些“威”并不會(huì)引起抵觸。我不知道這種時(shí)間與模式是不是他們刻意安排的,但是可以肯定,這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡 “先禮后兵”,還喜歡先吃飯,吃飽了飯?jiān)俑苫睢K晕矣X得海底撈的吃飯制度實(shí)在是很有意思。需要說明的是,海底撈沒有“后勤經(jīng)理”這樣的職位,店長(zhǎng)全面負(fù)責(zé)這些吃喝拉撒的事情。并且,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是員工的“后勤經(jīng)理”,生活上不方便的事情可以隨時(shí)找領(lǐng)導(dǎo),馬上能夠得到解決。(2) 薪金構(gòu)成海底撈的薪金構(gòu)成是建立在他們的“員工發(fā)展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資,如果不能升職也可以通過評(píng)級(jí)提高工資。拿牡丹園來做例子。這家店員工大概在170名至180名之間,有1名店長(zhǎng),1名實(shí)習(xí)店長(zhǎng)(從后堂經(jīng)理提升),1位大堂經(jīng)理,1位后堂經(jīng)理,9名領(lǐng)班。不同級(jí)別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個(gè)月的普通員工都參與評(píng)級(jí),領(lǐng)班以上則不參加。全店有1名功勛員工,2名勞模員工,2名標(biāo)兵員工,27名先進(jìn)員工。不同崗位的基本工資不一樣,但是高出來或者低出來的那部分完全會(huì)被級(jí)別的不同拉平,甚至高變低,低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、后堂經(jīng)理之上,更是比自己的領(lǐng)班高出很多。并且功勛員工享受到更多的福利待遇,受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經(jīng)理這一特色之外,海底撈員工工資中還用了一個(gè)很有特色的制度:分紅。其實(shí)“分紅”與“獎(jiǎng)金”并不一定有本質(zhì)上的差別,都是從利潤里拿出一部分來獎(jiǎng)勵(lì)給員工;而且“分紅”不一定比“獎(jiǎng)金”高到哪里去可能會(huì)高一些吧,也可能不會(huì)高,誰知道呢?但是,“分紅”這個(gè)詞絕對(duì)比“獎(jiǎng)金”更有魅力。因?yàn)楹芏鄦挝欢冀o普通員工獎(jiǎng)金,而只有他們海底撈給普通員工分紅;絕大多數(shù)企業(yè)都只給股東分紅,而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說,“獎(jiǎng)金”的激勵(lì)效果已經(jīng)退化了,甚至快要淪落到和基本工資一個(gè)地位;不給獎(jiǎng)金員工肯定不滿意,給多一點(diǎn)獎(jiǎng)金也不會(huì)提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個(gè)“新事物”,激勵(lì)效果還很大,員工說起他們有“分紅”的時(shí)候都特別自豪,因?yàn)樗麄兏杏X到了和別人不一樣的待遇。容易的事情,人人都會(huì)做,都能做。所以,只做這種很容易的事情的人,不足以委以重任;只做這種很容易的事情的企業(yè),不能在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存。海底撈這個(gè)企業(yè)做到了別的餐飲企業(yè)不容易做到的事情,所以他們現(xiàn)在能夠蓬勃發(fā)展;海底撈的領(lǐng)導(dǎo)和員工做到了別的餐飲企業(yè)員工不容易做到的事情,所以他們享受高出別人的待遇完全正常,也完全應(yīng)該。2 預(yù)期待遇海底撈員工預(yù)期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升,并且事實(shí)也正是如此。海底撈的晉升制度有以下三個(gè)特征。(1) 必升而非選升這有點(diǎn)接近部隊(duì)校級(jí)以下軍銜的晉升。就是說,每個(gè)人只要在一個(gè)職位上連續(xù)一段時(shí)間都表現(xiàn)優(yōu)秀,就可以實(shí)習(xí)更高一級(jí)職務(wù),實(shí)習(xí)合格以后就會(huì)擁有那個(gè)職位。然后連續(xù)一段時(shí)間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實(shí)習(xí)下一個(gè)職位。比如海底撈牡丹園店的實(shí)習(xí)店長(zhǎng)就是從后堂經(jīng)理提升上來,店長(zhǎng)在教她做店長(zhǎng)。等她合格了,店長(zhǎng)就可以調(diào)走,也是去實(shí)習(xí)下一個(gè)崗位。而這位實(shí)習(xí)店長(zhǎng)合格以后也可以提攜一位經(jīng)理來做實(shí)習(xí)店長(zhǎng)。這是他們的制度,并不是個(gè)人對(duì)個(gè)人的恩惠。沒有帶起來合格后備人員之前,他們自己是不能夠調(diào)任或者升職的。普通員工的評(píng)級(jí)制度也接近“必升”。比如連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為“先進(jìn)”就可以自動(dòng)晉升為“標(biāo)兵”;連續(xù)四個(gè)月被評(píng)為“標(biāo)兵”就可以自動(dòng)晉升為“勞模”; 連續(xù)六個(gè)月被評(píng)為“勞?!本涂梢宰詣?dòng)晉升為“功勛”。也可以直接被店長(zhǎng)晉升級(jí)別。(2) 流動(dòng)性大算起來一個(gè)人在同一個(gè)職位上只能待一年左右,分別是實(shí)習(xí)三個(gè)月左右,合格以后正式任職半年左右,連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀以后帶“繼承人”三個(gè)月左右,然后自己就可以再開始下一輪實(shí)習(xí)。但是海底撈目前全國只有15家店,并不能為這么多店長(zhǎng)、經(jīng)理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動(dòng)起來。于是,“必升”一般只在店里實(shí)行,并不是每個(gè)人都一直順利往上升,有時(shí)候中途會(huì)不升職而掉換到另一個(gè)級(jí)別更低的崗位去。但是在那個(gè)崗位表現(xiàn)優(yōu)秀仍然是有升職的機(jī)會(huì)。做到店長(zhǎng)以后就不一定總是升職了,而是會(huì)安排到別的地區(qū)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng),或者到別的職能部門去比如到片區(qū)分公司人事部搞培訓(xùn)工作,現(xiàn)在海底撈北京片區(qū)的培訓(xùn)師就是牡丹園店前店長(zhǎng)調(diào)任的。在海底撈四川物流站,就有以前的店長(zhǎng)做卸貨工。不是被“貶”,而是正常的“工作調(diào)動(dòng)”。只要他還是優(yōu)秀的,幾年以后也可以做物流站站長(zhǎng)。并且,每到一個(gè)地方,就會(huì)學(xué)到新的業(yè)務(wù),同時(shí)也是對(duì)自己的提升,為下一步晉升打下基礎(chǔ)。所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經(jīng)歷。牡丹園店的實(shí)習(xí)店長(zhǎng)說她在海底撈6年,調(diào)動(dòng)過38次工作。她還不是最多的,最多的有人調(diào)動(dòng)過72次。海底撈目前的規(guī)模并不大,把管理層的流動(dòng)安排到這樣的程度,實(shí)在不易。(3) 從基層做起是培訓(xùn)師講解海底撈企業(yè)文化的時(shí)候就說,“海底撈”的“底”,就是指“從基層做起”。在店里這一點(diǎn)他們實(shí)實(shí)在在做到了。并且,領(lǐng)導(dǎo)要從基層做起意味著每一個(gè)基層員工都可以晉升成領(lǐng)導(dǎo)。首先,每個(gè)員工入職以后都從基層做起,從服務(wù)員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長(zhǎng),調(diào)任別的崗位超過半年以后再回來,也要再從服務(wù)員做起。其次,升職之前要輪崗。在實(shí)習(xí)期,要掌握自己將要領(lǐng)導(dǎo)的所有部門的所有業(yè)務(wù),這也是考核標(biāo)準(zhǔn)之一。再次,晉升的時(shí)候都只在本部門中選人,不會(huì)有“空降”的領(lǐng)導(dǎo)。這一點(diǎn)對(duì)于普通員工太重要了,因?yàn)椤翱战怠鳖I(lǐng)導(dǎo)會(huì)撲滅他們自己晉升的希望。有了這些,就使每一個(gè)員工都相信店長(zhǎng)、經(jīng)理們說的“用自己的雙手改變自己的未來”。他們才能在身邊的榜樣中得到動(dòng)力。勁松店一名傳菜員,在和我一起撕木耳的時(shí)候就跟我說:在海底撈,如果不想努力干的話就趁早離開,只要努力,肯定有回報(bào)。海底撈使每一個(gè)員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是,如果按照單位時(shí)間內(nèi)同等勞動(dòng)強(qiáng)度來計(jì)算平均待遇的話,海底撈員工的待遇根本不高,甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優(yōu)勢(shì)掩蓋了平均數(shù)的不足。而且這產(chǎn)生了一個(gè)自動(dòng)的分層效應(yīng):吃不了苦的員工主動(dòng)走了,或者被企業(yè)淘汰了,能吃苦的人留下來了,并且得到了相對(duì)較好的收入。就跟把木屑和沙子同時(shí)放入河水中一樣,木屑浮在水上,被沖走了,而沙子卻沉入水底,成了河的一部分。四、 我們可以向海底撈學(xué)習(xí)些什么?首先需要說明的是,任何時(shí)候都沒有向誰學(xué)習(xí)的必然性,只有偶然性。但是任何時(shí)候都有向別人學(xué)習(xí)的必要性。因?yàn)槲覀兊纳鐣?huì)肯定會(huì)由現(xiàn)在的產(chǎn)品消費(fèi)型社會(huì)過渡成服務(wù)消費(fèi)型社會(huì)。只靠菜品出色并不足以決勝于未來。西貝雖然比海底撈年長(zhǎng)6歲,但是在很多方面卻落在了海底撈的后面。那么,我們究竟可以向海底撈學(xué)習(xí)些什么呢?是服務(wù)嗎?海底撈的對(duì)客服務(wù)中確實(shí)有很多好的東西。排隊(duì)時(shí)的美甲、擦皮鞋就不用說了,還有效仿麥當(dāng)勞的兒童樂園,還有給老人、小孩贈(zèng)送雞蛋羹,給孕婦贈(zèng)送泡菜,給情侶和夫妻贈(zèng)送“蓮白”,還有給長(zhǎng)發(fā)女士贈(zèng)送皮筋,給帶眼鏡人士贈(zèng)送眼鏡布等等。但這些都只是技巧而已。如果只學(xué)別人的技巧,到自己這里來就成了很平常的“花樣”,而且別人還會(huì)有更巧妙的技巧。我們的目的是要學(xué)習(xí)服務(wù),但不能只學(xué)習(xí)服務(wù)。我考察過海底撈這些特色服務(wù)的來源,都不是自上而下推行的,而是由員工先想到,然后加入其他人的想法,不斷改進(jìn)而最終成型的??梢姡鶎臃?wù)人員才是創(chuàng)新服務(wù)的主體,只要調(diào)動(dòng)了員工的積極性,這些技巧都會(huì)有的。所以,甚至可以說,我們不需要學(xué)習(xí)服務(wù)。如果不是學(xué)習(xí)服務(wù),那是要學(xué)習(xí)制度嗎?我們?nèi)ズ5讚瞥燥?,看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象,背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也對(duì)海底撈的很多好的制度進(jìn)行了介紹,比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓(xùn)制度、新員工接待制度等等。但是我們同時(shí)也能夠想到:西貝也有很多很詳細(xì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),很多很好的管理制度。問題是,我們的制度在打瞌睡,而海底撈的制度卻精神抖擻。所以,制度本身并不是最重要的,而比制度更重要的是制度靠什么在運(yùn)行。如果只學(xué)一些制度,到自己這里來就成了空殼,因?yàn)橹贫冗€是沒有執(zhí)行下去。當(dāng)25號(hào)早上看見牡丹園店的店長(zhǎng)吃從地上撿起來的油條,我就明白了為什么洗碗間的阿姨會(huì)對(duì)“不能扔”這么較真。一方面是因?yàn)樵缟系挠蜅l確實(shí)不難吃這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉升是一致的,另一方面是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)自己會(huì)遵守制度這和店領(lǐng)導(dǎo)輪流接待新員工、關(guān)照新員工也是一致的。其實(shí)要考察一項(xiàng)制度能不能得到執(zhí)行,在制定制度的時(shí)候就可以看出來。比如,如果這項(xiàng)制度只針對(duì)普通員工而不針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的話,多半就很難執(zhí)行下去了。如果是針對(duì)所有員工,而實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)可以不受約束,那么這個(gè)制度也肯定得不到普通員工的尊重與實(shí)施。任你為了執(zhí)行制度處罰了很多人也獎(jiǎng)勵(lì)了很多人,它就是執(zhí)行不了。這是必然的,因?yàn)樯闲邢滦ВI(lǐng)導(dǎo)怎么做員工就會(huì)怎么想,并且也會(huì)跟著怎么做。要學(xué)就要學(xué)別人成事 在這里我用“成事”而沒有用“成功”一詞,是因?yàn)槲矣X得現(xiàn)在說海底撈“成功”還為時(shí)過早?!俺墒隆毙枰Γ晒Σ粌H需要努力,還需要堅(jiān)持不懈地努力。的秘訣。說得簡(jiǎn)單一些,我以為海底撈的秘訣其實(shí)很簡(jiǎn)單,就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運(yùn),而且領(lǐng)導(dǎo)真正關(guān)心員工,與員工一體。所以我相信,學(xué)習(xí)海底撈并不難:只要能放下架子,轉(zhuǎn)變觀念,只要領(lǐng)導(dǎo)不再把員工當(dāng)成下屬,而看成是同事,事情就容易多了。用企業(yè)的利潤改變員工的命運(yùn),而不是只改變幾個(gè)人的命運(yùn);讓領(lǐng)導(dǎo)真正去關(guān)心員工,而不是“管理”員工或者說,用企業(yè)的利潤和領(lǐng)導(dǎo)的真情去感動(dòng)員工,就是我們要向海底撈學(xué)習(xí)的主要精神品質(zhì)。五、 總結(jié)“業(yè)精于勤而荒于嬉,行成于思而毀于隨?!眲?chuàng)業(yè)的時(shí)候,我們也曾經(jīng)很勤奮、很努力;但在有所小成之后,我們就開始隨便了,忽視了曾經(jīng)我們那么重視的“小事”。 以前我們能和員工共苦,現(xiàn)在卻不能和員工同甘。當(dāng)我們的領(lǐng)導(dǎo)不再和員工一起吃飯、而是單獨(dú)開小灶,不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室,不再贊賞員工、而是指責(zé)他們我們就和員工拉開了距離,我們就不再受到尊重與信任,我們的話就不再有號(hào)召力,我們制定的制度就不再有人遵循。這就是一個(gè)企業(yè)不再發(fā)展、要衰敗下去的征兆。如果每位店長(zhǎng)都用員工衛(wèi)生間、并且親自打掃員工衛(wèi)生間(松下幸之助就這么做過),如果每位店長(zhǎng)都在店里吃職工餐、并且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了(海底撈牡丹園店的店長(zhǎng)就吃過從地上撿起來的油條),如果每位店長(zhǎng)每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好,如果每位店長(zhǎng)都出現(xiàn)在最需要人手的地方、并且熟練的幫助員工我相信,不出一個(gè)月,每一位員工的激情都會(huì)被點(diǎn)燃,每一位員工都會(huì)精神抖擻的工作。西貝本來就有這樣的優(yōu)良傳統(tǒng),我們需要的是恢復(fù)我們的傳統(tǒng)。我們的員工大多來自農(nóng)村,埋頭苦干、任勞任怨是農(nóng)村人的精神氣質(zhì)。企業(yè)做的事情就是組織人、財(cái)、物進(jìn)行生產(chǎn),而人則是所有生產(chǎn)要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發(fā)出來,與其他要素結(jié)合,會(huì)迸發(fā)出強(qiáng)大的生產(chǎn)力。如果一個(gè)企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率,并改變員工的命運(yùn),那么這個(gè)企業(yè)就為社會(huì)做出了極大的貢獻(xiàn)。我相信,西貝還可以為社會(huì)做更大的貢獻(xiàn)。后記海底撈的組織結(jié)構(gòu)、職能分工與西貝不太一樣。店長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)日常事務(wù)以及員工的生活,絕大部分時(shí)間是在店里協(xié)調(diào)工作,與員工溝通;營銷與外圍關(guān)系處理則主要是由總公司與片區(qū)分公司負(fù)責(zé)。目前,片區(qū)層面只有西安、鄭州、北京三個(gè),并且都是成立不久;北京片區(qū)公司連獨(dú)立的辦公地點(diǎn)都沒有,人員也是經(jīng)常分散在各分店工作。總公司位于西安。每店的辦公室人員很少,只有一個(gè)會(huì)計(jì)和一個(gè)出納,沒有其他人員。辦公室可能會(huì)有店長(zhǎng)一張辦公桌,也可能沒有。人事由片區(qū)統(tǒng)一管理,但北京片區(qū)人事部只有2個(gè)人,負(fù)責(zé)5家店800多員工。我15號(hào)至19號(hào)在海底撈北京片區(qū)位于大興的培訓(xùn)基地接受入職理論培訓(xùn)。20號(hào)在海底撈牡丹園店接受入職實(shí)踐培訓(xùn),后因勁松店缺人,21號(hào)至22號(hào)在勁松店繼續(xù)接受實(shí)踐培訓(xùn)。23號(hào)至25號(hào)正式分配到牡丹園店開始實(shí)習(xí)??偣?1天,比計(jì)劃提前了3天。本來還準(zhǔn)備再多做幾天,再看一看,但25號(hào)早上看見牡丹園店店長(zhǎng)吃從地上撿起來的油條以后,我就知道,在一線服務(wù)崗位上該看的我差不多都看到了。店經(jīng)理們大多數(shù)時(shí)間也就是在店里指導(dǎo)、協(xié)調(diào),對(duì)我感興趣的幾個(gè)問題還不一定有詳細(xì)的資料;片區(qū)人員分散于各店辦公,我不可能找他們就某個(gè)問題進(jìn)行專訪。如果要有進(jìn)一步收獲的話,可能得到他們位于西安的總部去了。22號(hào)我在勁松店的時(shí)候,見到過他們的創(chuàng)始人張勇董事長(zhǎng)。在海底撈,對(duì)張勇的稱呼是“張大哥”。第二天分配到牡丹園店,我又見到這位“張大哥”,在和員工一起吃中午飯。其實(shí)如果我大膽一些,完全可以坐到他旁邊的桌子上,跟他說幾句話,問他幾個(gè)問題,跟他要個(gè)電話號(hào)碼。這肯定會(huì)對(duì)這次的任務(wù)大有幫助,因?yàn)楹5讚频木駳夥諢o一處不打著張勇的烙印。但是我錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)會(huì),我沒有主動(dòng)“出擊”?,F(xiàn)在我覺得相當(dāng)遺憾,這也是我這次海底撈之行留下的最大遺憾。另一個(gè)遺憾也是關(guān)于張勇:他發(fā)出的兩個(gè)文件我沒有拿到。第一個(gè)文件是他的新年致辭,比較有意思。他說他在新年里有兩個(gè)“不敢忘卻”, 第一個(gè)“不敢忘卻”是海底撈要使更多的人改變命運(yùn),而現(xiàn)在海底撈發(fā)展不夠快,在海底撈改變命運(yùn)的人還是太少。第二個(gè)文件是他的“七條禁令”,更有意思。內(nèi)容除了“不能賭博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上網(wǎng)”等明確制度之外,還有“要誠信”、“要家人和睦”等模糊制度,道德要求相當(dāng)高。從“七條禁令”大致可以看出,這位“張大哥”很有理想主義者色彩。其實(shí),以前在西貝京、津各店實(shí)習(xí)過一圈以后,我就發(fā)現(xiàn),西貝的員工對(duì)工作熱情的不夠,很多員工對(duì)西貝的感情甚至還沒有顧客對(duì)西貝的感情深。我知道,員工不關(guān)心企業(yè)并不是員工自身的問題,而是企業(yè)的問題,是企業(yè)的管理出了問題。如果要提高員工對(duì)西貝的關(guān)心程度,如果要提高員工對(duì)工作的熱情指數(shù),我們需要做些什么?我們要投入多少成本?我們的投入能不能有相應(yīng)的產(chǎn)出?我們這么做值不值得?這些問題是我一直以來都在思考的問題。我甚至曾經(jīng)對(duì)比共產(chǎn)黨軍隊(duì)的組織結(jié)構(gòu),設(shè)想在每家店設(shè)一個(gè)類似于“政委”的職位。在亞運(yùn)村店調(diào)查報(bào)告中,我曾提出要關(guān)心員工的細(xì)節(jié)問題,可以看作是我對(duì)這些問題的初步思考。或許大家對(duì)那篇報(bào)告印象深刻的只是批評(píng)服務(wù)質(zhì)量不好的部分,而忽視了要關(guān)心員工的部分。這也是我沒有寫清楚、沒有強(qiáng)調(diào)到位所致。而些不清楚的根本原因是我當(dāng)時(shí)還沒有想清楚。我沒有什么經(jīng)驗(yàn),在我想象能力所能及的范圍,我當(dāng)時(shí)只能提出那些建議。在包頭海鮮店的時(shí)候,我看到賈總在公告欄前看了很久,后來要求店里把批評(píng)撤掉,換成表揚(yáng),并對(duì)店領(lǐng)導(dǎo)說:“對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)一定要比批評(píng)多。要關(guān)心每一位員工,你可以不用他,但是不能不關(guān)心他,不能不愛他。”當(dāng)時(shí)我心里就涌起一陣感動(dòng),并且模糊的意識(shí)到,這或許就是提高員工熱情指數(shù)的良方。后來接受賈總的任務(wù)到海底撈做調(diào)查本來可以更早一些完成任務(wù)的,但是由于我的懶散與拖沓,直到寒假才開始去做。我沒有在公司年會(huì)之前把這個(gè)任務(wù)做好,是我極大的失誤。在海底撈,員工效率都很高,并且對(duì)工作的熱情指數(shù)很高,這正是賈總和大家想把企業(yè)做成的樣子,也是我曾經(jīng)設(shè)想過的員工所應(yīng)有的精神面貌。在不長(zhǎng)的時(shí)間里,我用心觀察了我所能夠見到的,并仔細(xì)記錄下來,認(rèn)真分析其背后的原因。我絕對(duì)不敢說我找到了所有原因,而實(shí)際上還有好些問題沒有想清楚。比如海底撈主營火鍋,可以高度標(biāo)準(zhǔn)化,后廚工作相對(duì)很簡(jiǎn)單,沒有比前廳服務(wù)程序繁雜多少。而西貝后廚走的是傳統(tǒng)路線,西貝的后廚、后勤等部門能夠在多大程度上學(xué)習(xí)海底撈?還有,因?yàn)樯鲜霾煌5讚瓶梢约腥烤ν度敕?wù),就是達(dá)到“全員服務(wù)”的狀態(tài)。而西貝后廚龐大,很難做到集中全部精力投入服務(wù)。還有,點(diǎn)燃員工的激情,提高員工的敬業(yè)程度,需要有進(jìn)一步的投入,需要管理者投入精力,

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