信息系統(tǒng)項目管理師9大管理總結(jié)

信息系統(tǒng)項目管理1信息系統(tǒng)項目管理基礎(chǔ)信息系統(tǒng)項目的特點(diǎn)項目是在特定條件下，具有特定目標(biāo)的一次性任務(wù)，是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境和要求；在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)；任務(wù)是滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。項目管理的要素：環(huán)境、資源、目標(biāo)、組織項目管理的特點(diǎn)：項目管理的對象是項目或被當(dāng)做項目來處理的事務(wù)；項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想；項目管理的組織具有特殊性；項目管理的方式是目標(biāo)管理；項目管理的體制是一種基于團(tuán)隊管理的個人負(fù)責(zé)制；項目管理的要點(diǎn)是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進(jìn)行的環(huán)境；項目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性、開放性。信息系統(tǒng)項目的特點(diǎn)：高智力密集性；綜合性；高投入、高風(fēng)險、高收益；高度時效性；高度競爭性；信息交流高度重要；目標(biāo)柔韌性；團(tuán)隊重要性；過程重要性；項目管理知識體系項目管理知識體系：CPMBOK：兩個層次：企業(yè)層次、項目層次；不同主體角度：業(yè)主、各承包商（設(shè)計、施工、供應(yīng)等）、監(jiān)理和用戶；項目生命周期過程：概念階段、開發(fā)階段、實施階段、收尾階段；項目管理的基本過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程；項目管理的職能領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購管理、綜合管理項目管理專業(yè)領(lǐng)域項目管理知識專業(yè)領(lǐng)域：項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目綜合管理其他四個方面的延伸：應(yīng)用領(lǐng)域知識、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則；項目環(huán)境；一般管理知識和技巧；人際交往技巧。項目管理與運(yùn)行管理、戰(zhàn)略實施的區(qū)別與聯(lián)系項目與運(yùn)作最重要的不同點(diǎn)是一次性、獨(dú)立性、目標(biāo)確定性和組織臨時性項目管理與戰(zhàn)略管理：企業(yè)的生存發(fā)展需要以成功的項目為載體；項目是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要途徑；項目是滿足客戶個性化需求的手段項目管理與其他學(xué)科的關(guān)系項目管理師應(yīng)該具備的技能和素質(zhì)項目管理師的級別：項目管理員、助理項目管理師、項目管理師、高級項目管理師項目管理師的技能：德：高尚德品德和奉獻(xiàn)精神；識：思維敏捷德見識和敢于創(chuàng)新的膽識（對問題的敏感性；思維的流暢性；思維的靈活性；發(fā)揮創(chuàng)見的能力；對問題的重新認(rèn)識能力）；能：組織才能和管理能力（決策能力、計劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、激勵能力、人際交往能力）；知：知識水平和知識結(jié)構(gòu)；體：強(qiáng)健身體和豁達(dá)、冷靜的性格項目管理環(huán)境項目管理環(huán)境：物理環(huán)境和生態(tài)環(huán)境；法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)；適應(yīng)國際化環(huán)境；文化影響2.2項目生命周期和組織項目生命周期項目生命周期：概念階段、開發(fā)階段、實施階段、結(jié)束階段項目干系人、一般階段和過程組項目干系人：項目經(jīng)理、用戶、項目執(zhí)行組織、項目發(fā)起者項目團(tuán)隊的特點(diǎn)：共同的目標(biāo)、合理分工與協(xié)作、高度的凝聚力、團(tuán)隊成員相互信任、有效的溝通項目團(tuán)隊的階段：形成期、震蕩期、正規(guī)期、表現(xiàn)期組織的影響項目組織形式：職能式組織形式（有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升、資源利用的靈活性與低成本、有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動、協(xié)調(diào)難度大。項目組成員責(zé)任淡化）項目單列式組織形式（目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮、有利于項目控制、有利于全面型人才的成長、機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置、不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高、不穩(wěn)定性）矩陣式組織形式2.3項目管理過程項目管理過程與項目管理過程組項目管理過程組：啟動過程組、計劃過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組、收尾過程組計劃執(zhí)行檢查行動啟動過程組：制定項目章程、制定項目初步范圍說明書計劃過程組：制定項目管理計劃、范圍規(guī)劃、范圍定義、制作工作分解結(jié)構(gòu)、活動定義、活動排序、活動資源估算、活動持續(xù)時間估算、進(jìn)度表制定、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、質(zhì)量規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、溝通規(guī)劃、風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃、采購規(guī)劃、發(fā)包規(guī)劃執(zhí)行過程組：指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行、實施質(zhì)量保證、項目團(tuán)隊組建、項目團(tuán)隊建設(shè)、信息發(fā)布、詢價、賣方選擇控制過程組：監(jiān)控項目工作、整體變更控制、范圍核實、范圍控制、進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、實施質(zhì)量控制、項目團(tuán)隊管理、績效報告、利害關(guān)系者管理、風(fēng)險監(jiān)控、合同管理收尾過程組：項目收尾、合同收尾過程交互項目管理具體過程：輸入、輸出、工具和方法、活動（各個過程都可以用它來描述）項目管理過程的具體選擇和運(yùn)用：不同專業(yè)不同的項目管理過程、不同的項目管理過程有不同的管理具體過程、不同項目的管理過程有不同的管理具體過程安排順序、不同項目管理過程會有不同的前提條件和要求、不同項目的管理過程需要不同的集成管理程度、不同項目有不同的項目管理過程的簡化程度、變更會使項目管理過程也隨之發(fā)生變動項目管理過程對應(yīng)關(guān)系關(guān)系：項目的每個階段都要經(jīng)歷5個基本管理過程；過程之間有相互的聯(lián)系（項目管理過程組之間首先是一種前后銜接、承前啟后的關(guān)系；項目管理過程組之間是一種信息收集、存儲、處理和傳遞的關(guān)系；項目的計劃過程組、執(zhí)行過程組和控制過程組之間形成一種閉環(huán)的關(guān)系；項目管理過程組之間是一種動態(tài)的關(guān)系；項目管理過程組之間的相互作用和相互影響還會跨越不同的項目階段；在項目管理過程組之間是一種交錯運(yùn)行、空間上存在并行的關(guān)系；在項目管理過程循環(huán)中，啟動過程和收尾過程是兩個非常關(guān)鍵的具體管理過程）項目階段和過程之間的相互關(guān)系2.4項目立項與招投標(biāo)管理項目的機(jī)會選擇項目的機(jī)會選擇：從政策導(dǎo)向中尋找項目機(jī)會（國家科技攻關(guān)計劃、國家高技術(shù)研究發(fā)展計劃863計劃、國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化計劃、電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金）、從市場需求中尋找項目機(jī)會、從技術(shù)發(fā)展中尋找項目計劃、從特定事件中尋找項目機(jī)會可行性分析及可行性分析報告編寫項目可行性分析：項目的必要性分析；項目的可能性分析（企業(yè)能力分析、項目技術(shù)來源分析、與項目相關(guān)的專利分析、項目負(fù)責(zé)人及技術(shù)骨干的資質(zhì)分析、項目總體技術(shù)方案分析、項目創(chuàng)新點(diǎn)分析、項目技術(shù)可行性分析、項目技術(shù)成熟性分析、項目產(chǎn)品化分析）；項目投資及效益分析（項目投資預(yù)算分析、項目投資來源分析、市場需求與產(chǎn)品銷售額分析、產(chǎn)品成本利潤與盈虧平衡點(diǎn)分析、投資回收期投資收益率分析、社會效益分析）可行性分析報告：引言（編寫目的、背景、定義、參考資料）、可行性研究的前提（要求、目標(biāo)、條件假定和限制、進(jìn)行可行性研究的方法、評價尺度）、對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（處理流程和數(shù)據(jù)流程、工作負(fù)荷、費(fèi)用開支、人員、設(shè)備、局限性）所建議的系統(tǒng)（對所建議系統(tǒng)的說明、處理流程和數(shù)據(jù)流程、改進(jìn)之處、影響、局限性、技術(shù)條件方面的可行性）可選擇的其他系統(tǒng)方案、投資及效益分析（支出、收益、收益/投資比、投資回收周期、敏感性分析）、社會因素方面的可行性（法律方面、使用方面）、結(jié)論項目論證與評估項目論證與評估：評估報告：項目概況、評估目標(biāo)、評估依據(jù)、評估內(nèi)容、評估機(jī)構(gòu)與評估專家、評估過程、詳細(xì)評估意見、存在或遺漏的重大問題、潛在的風(fēng)險、評估結(jié)論、進(jìn)一步的建議項目招投標(biāo)流程及管理招投標(biāo)：招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)2.5項目整體管理現(xiàn)代項目整體管理的特點(diǎn)項目整體管理的特定：綜合性；全局性（項目有不可壓縮的最短周期、項目周期和成本的關(guān)系、項目周期和質(zhì)量的關(guān)系）；系統(tǒng)性項目章程的制定項目章程：作用（項目合法地位、規(guī)定范圍、項目經(jīng)理權(quán)利）；項目章程的輸入（合同、工作描述、環(huán)境和組織要素、組織的過程資產(chǎn)）制定項目章程的方法（項目選擇方法、項目管理方法論、項目管理信息系統(tǒng)、專家判斷）內(nèi)容（名稱、時間、背景、目標(biāo)、干系人、產(chǎn)品、經(jīng)理、資源條件、完成標(biāo)準(zhǔn)、簽發(fā)人等）項目范圍說明書的編寫項目范圍說明書：輸入（項目章程、項目工作說明、企業(yè)環(huán)境因素、組織的過程資產(chǎn)）方法（項目管理方法論pmbok、項目管理信息系統(tǒng)、專家估計）內(nèi)容（項目和產(chǎn)品的目標(biāo)、產(chǎn)品和服務(wù)的需求、產(chǎn)品（項目成果）接收標(biāo)準(zhǔn)、項目邊界、項目需求和項目成果描述、項目約束、項目假設(shè)、初步項目組織、初步風(fēng)險定義、時間里程碑、初步WBS、采購支出估計、項目配置管理的需求等）項目管理計劃的制定項目管理計劃的制定：作用（促使管理者展望未來、預(yù)見風(fēng)險；是實施的依據(jù)和指南；確定參與人員的權(quán)責(zé)；促進(jìn)交流和溝通；明確奮斗目標(biāo)）要求（目標(biāo)性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性、動態(tài)性、相關(guān)性、層次性、職能性）內(nèi)容（工作（實施）計劃、人員組織計劃、設(shè)備采購計劃、其他資源供應(yīng)計劃、變更控制計劃、進(jìn)度計劃、成本投資計劃、文件控制計劃、支持計劃）項目的監(jiān)督與控制項目的監(jiān)督控制：內(nèi)容（進(jìn)度監(jiān)督、工作量和成本監(jiān)督、監(jiān)督工作產(chǎn)品與任務(wù)的屬性、監(jiān)督提供并使用的資源、監(jiān)督項目成員的知識與技能、項目風(fēng)險監(jiān)督）方式（正規(guī)和非正規(guī)控制、預(yù)防控制和更正性控制、預(yù)先 過程 事后控制、直接控制和間接控制）整體變更控制整體變更控制：內(nèi)容（整體、范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、合同變更控制）；目的（查明項目進(jìn)行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更、對造成變更的因素施加影響、當(dāng)變更實際出現(xiàn)時，設(shè)法處理之）基線與變更申請、變更評審、變更分派、變更實施、變更驗證項目收尾項目收尾：項目驗收（標(biāo)志結(jié)束、權(quán)責(zé)利的驗收、質(zhì)量的最后關(guān)口、項目轉(zhuǎn)移）驗收步驟（提出驗收申請，制定驗收計劃;成立驗收委員會，進(jìn)行驗收設(shè)計和配置審計；進(jìn)行驗收評審；形成驗收報告；移交產(chǎn)品）項目后評價（后評價是一個學(xué)習(xí)的過程、后評價又是增強(qiáng)投資活動工作者責(zé)任心的重要手段、后評價主要是為投資決策服務(wù)的；項目背景、項目實施過程評價、效果評價、結(jié)論和經(jīng)驗教訓(xùn)）2.6項目范圍管理范圍計劃編制范圍計劃的編制：依據(jù)（事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目章程、項目初步范圍說明書、項目管理計劃等）工具和技術(shù)（專家判斷、樣板、表格、標(biāo)準(zhǔn)）內(nèi)容（如何從項目初步的范圍說明書來編制詳細(xì)的范圍說明書；如何進(jìn)行更加詳細(xì)的項目范圍說明書編制工作分解結(jié)構(gòu)，如何核準(zhǔn)和維持編制的工作分解結(jié)構(gòu)；如何核實和驗收項目所完成的可交付成果；如何進(jìn)行變更請求的批準(zhǔn)）范圍定義范圍定義：范圍邊界；產(chǎn)品范圍和項目范圍；主要可交付成果；范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：作用（明確項目范圍，明確努力方向；定義了項目的邊界；規(guī)定的人員的權(quán)責(zé)；提高單個單元估算的準(zhǔn)確性；確定了項目進(jìn)度和控制的基準(zhǔn)；將工作和財務(wù)帳目聯(lián)系；確定了工作內(nèi)容和順序；估算了費(fèi)用；防止需求蔓延）分解原則（功能或者技術(shù)原則；組織結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)或者子系統(tǒng)；工作分解結(jié)構(gòu)必須是面向可交付成果的；必須符合項目的范圍；她的底層應(yīng)該支持計劃和控制；需要責(zé)任到人；并非一成不變）范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)：可交付成果是否是確實的、可核實的；每個交付成果是否有明確的里程碑，里程碑是否有明確的、可辨別的事件；是否有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；神話和承諾是否有清晰的表達(dá)；項目范圍是否覆蓋了需要完成的產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行的所有活動，有沒有遺漏或者錯誤；項目范圍的風(fēng)險是否太高范圍控制范圍控制：范圍變更請求；范圍變更的分析；實現(xiàn)范圍變更2.7 項目進(jìn)度管理活動定義活動定義的輸入： 1工作分解結(jié)構(gòu) 2項目范圍說明書 3組織的過程資產(chǎn)活動定義的工具和技術(shù)： 1分解， 2模板 3詳細(xì)層次 4專家判斷活動定義的輸出： 1.項目活動清單， 2活動清單屬性 3工作分解結(jié)構(gòu)和字典(更新) 4里程碑清單活動排序活動排序的輸入： (1)活動清單，即在活動定義過程中所得到的結(jié)果。 (2)活動清單屬性。 (3)項目范圍說明書。 (4)里程碑清單?；顒优判虻墓ぞ吆图夹g(shù)： 1前導(dǎo)圖法(Precedence Diagramming Method, PDM) 2箭線圖法(Arrow Diagramming Method, ADM ) 3.進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)模板 4確定依賴關(guān)系活動排序的輸出： 1項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖 2活動清單更新 3.項目管理計劃和項目范圍說明(更新) 活動資源估算活動資源估算包括決定需要什么資源(人力，設(shè)備，原料)和每一樣資源應(yīng)該用多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。活動資源估算的輸入： 1活動清單和詳細(xì)的支持依據(jù) 2組織的過程資產(chǎn) 3.資源可用性活動資源估算的工具和技術(shù)： 1.專家判斷法 2替換方案確定 3.公開的估算數(shù)據(jù) 4估算軟件 5.自下而上的估算活動資源估算的輸出： 1活動資源需求 2.資源需求的詳細(xì)依據(jù) 3更新過的活動清單活動歷時估算活動歷時估算是項目制定計劃的一項重要工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。活動歷時估算的輸入： 1活動清單 2活動清單屬性 3項目范圍說明書 4.項目成本估算 5活動資源需求 6.資源可用性 7組織的過程資產(chǎn) 8風(fēng)險記錄活動歷時估算的工具和技術(shù)： 1專家判斷 2.類比估算法 3.基于定額的歷時 4.歷時的三點(diǎn)估算（最大、最小，以及最可能時間） 5.預(yù)留時間 6.最大活動歷時活動歷時估算的輸出： 1活動歷時估算結(jié)果 2活動清單(更新) 3活動清單屬性(更新) 進(jìn)度計劃的制定制定進(jìn)度計劃的輸入： (1)項目范圍說明書， (2)項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。 (3)活動歷時估算。 (4)活動資源要求。 (5)資源可用性， (6)風(fēng)險記錄， (7)活動清單屬性。 (8)資源日歷， (9)約束條件， 制定進(jìn)度計劃的工具和技術(shù)： 1關(guān)鍵路徑法(Critical Path Method，CPM) 2進(jìn)度壓縮 3仿真 4資源平衡 5.關(guān)鍵鏈 6項目管理軟件 7編碼結(jié)構(gòu) 8.所采用的日歷 9超前和滯后 10計劃評審技術(shù)(Program Evaluation and Review Technique, PERT) 制定進(jìn)度計劃的輸出： 1項目進(jìn)度計劃 2.進(jìn)度計劃的詳細(xì)依據(jù) 3進(jìn)度管理計劃(更新) 4.資源需求(更新)進(jìn)度控制項目進(jìn)度控制是依據(jù)項目進(jìn)度計劃對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項目能夠按時完成。有效項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進(jìn)度，及時、定期地將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。進(jìn)度控制的內(nèi)容包括：確定當(dāng)前進(jìn)度的狀況；對造成進(jìn)度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定進(jìn)度是否已發(fā)生變化；在變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理。具體而言，進(jìn)度控制的步驟如下： 分析進(jìn)度，找出哪些地方需要采取糾正措施 確定應(yīng)采取哪種具體糾正措施 修改計劃，將糾正措施列入計劃 重新計算進(jìn)度，估計計劃采取的糾正措施的效果當(dāng)項目的實際進(jìn)度滯后于計劃進(jìn)度時，通?？捎靡韵乱恍┓椒s短活動的工期： 投入更多的資源以加速活動進(jìn)程 指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作 減小活動范圍或降低活動要求通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率進(jìn)度控制的輸入： 1項目進(jìn)度計劃 2績效報告 3已批準(zhǔn)的變更需求 4進(jìn)度管理計劃進(jìn)度控制的工具和技術(shù)： 1進(jìn)展報告 2.進(jìn)度變更控制系統(tǒng) 3績效測量 4.項目管理軟件 5偏差分析 6計劃比較甘特圖進(jìn)度控制的輸出： 1進(jìn)度計劃(更新) 2變更需求 3.建議的糾正措施 4取得的教訓(xùn)掙值法：計劃工作量的預(yù)算費(fèi)用（BCWS Budgeted Cost for work Scheduled）BCWS計劃工作量預(yù)算定額已完成工作量的實際費(fèi)用（ACWP Actual Cost for Work Performed）已完工作量的預(yù)算成本（BCWP Budgeted Cost for work Performed）即掙值（Earned Value）BCWP已完成工作量預(yù)算定額進(jìn)度偏差SV（Schedule Variance）SVBCWP-BCWS0進(jìn)度提前 0進(jìn)度延誤費(fèi)用偏差CV（Cost Variance）CV=BCWP-ACWP0費(fèi)用節(jié)余費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)CPI（Cost Performed Index）BCWP/ACWP進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)SPI（Schedul Performed Index）BCWP/BCWS項目進(jìn)度控制措施：項目計劃評審；項目實施保證措施（進(jìn)度計劃的貫徹、調(diào)度工作、抓關(guān)鍵活動的進(jìn)度、保證資源的及時供應(yīng)、加強(qiáng)組織管理工作、加強(qiáng)進(jìn)度控制工作）項目進(jìn)度動態(tài)檢測（日常觀測、定期觀測、項目進(jìn)展報告）項目進(jìn)度的更新：分析進(jìn)度偏差的影響；項目進(jìn)度計劃的調(diào)整（關(guān)鍵活動的調(diào)整、非關(guān)鍵活動的調(diào)整、增減工作項目、資源調(diào)整）2.8項目成本管理項目成本管理的原理和術(shù)語成本估算編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算。成本預(yù)算將總的成本估算分配到各項活動和工作包上，來建立一個成本的基線。成本控制控制項目預(yù)算的變更。成本失控的情況通常是由下列原因造成的： 成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致。 許多項目在進(jìn)行成本估算和成本預(yù)算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行。 思想認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為項目具有創(chuàng)新性，因此自然導(dǎo)致項目實施過程中將有太多變量及變數(shù)太大，實際成本超出預(yù)算成本也在所難免，理所當(dāng)然。項目成本估算成本估算的輸入： 1項目章程 2項目范圍說明書 3項目管理計劃 4工作分解結(jié)構(gòu)(WBS和WBS詞典 5進(jìn)度管理計劃 6員工管理計劃 7風(fēng)險事件 8環(huán)境和組織因素 9組織過程資產(chǎn)成本估算的工具和技術(shù)： 1.類比估算法 2資源單價法 3自下而上的成本估算 4.利用計算機(jī)工具 5其他的估算方法 6.意外事件的估算 7.質(zhì)量成本成本估算的輸出： 1項目成本估算結(jié)果 2.相關(guān)支持性細(xì)節(jié)文件和結(jié)果項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算有三大作用： 項目成本預(yù)算是按計劃分配項目資源的活動，以保證各項項目工作能夠獲得所需要的各種資源。 項目成本預(yù)算同時也是一種控制機(jī)制。 項目成本預(yù)算為項目管理者監(jiān)控項目施工進(jìn)度提供了一把標(biāo)尺。項目的失敗。成本預(yù)算的輸入： 1項目成本估算 2工作分解結(jié)構(gòu) 3.項目進(jìn)度計劃 4項目章程5.項目管理計劃無論采用何種方法和技術(shù)來編制項目的成本預(yù)算，都必須要經(jīng)過以下幾個步驟： (1)分?jǐn)傢椖靠偝杀镜巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包中，為每一個工作包建立總預(yù)算成本，在將所有工作包的預(yù)算成本額加和時，結(jié)果不能超過項目的總預(yù)算成本。 (2)將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上。 (3)確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃以及每一時間點(diǎn)對應(yīng)的累計預(yù)算成本(截止到該時間點(diǎn)的每期預(yù)算成本額的加和)，制定出項目成本預(yù)算計劃。成本預(yù)算的工具和技術(shù)： 1成本總計 2管理儲備 3參數(shù)模型成本預(yù)算的輸出： 1成本基準(zhǔn)計劃 2.項目資金需求 3，項目管理計劃(更新)項目成本的控制項目成本控制工作的主要內(nèi)容包括： 識別可能引起項目成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生變動的因素，并對這些因素施加影響，以保證該變化朝著有利的方向發(fā)展。 以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施情況，發(fā)現(xiàn)實際成本與預(yù)算成本之間的偏差，查找出產(chǎn)生偏差的原因，做好實際成本的分析評估工作。 對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性地采取糾正措施，必要時可以根據(jù)實際情況對項目成本基準(zhǔn)計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整和修改，同時要確保所有的相關(guān)變更都準(zhǔn)確地記錄在成本基準(zhǔn)計劃中。 將核準(zhǔn)的成本變更和調(diào)整后的成本基準(zhǔn)計劃通知項目的相關(guān)人員。 防止不正確的、不合適的或未授權(quán)的項目變更所發(fā)生的費(fèi)用被列入項目成本預(yù)算。 在進(jìn)行成本控制的同時，應(yīng)該與項目范圍變更、進(jìn)度計劃變更、質(zhì)量控制等緊密結(jié)合，防止因單純控制成本而引起項目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題，甚至出現(xiàn)無法接受的風(fēng)險。成本控制的輸入： 1成本績效報告 2批準(zhǔn)的變更申請 3.成本基準(zhǔn)計劃 4項目資金需求成本控制的工具和技術(shù) 1成本變更控制系統(tǒng) 2.績效測量 掙值管理 掙值管理(Earned Value Management)是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法，通過與計劃完成的工作量、實際掙得的收益、實際的成本進(jìn)行比較，可以確定成本、進(jìn)度是否按計劃執(zhí)行。 掙值涉及計算每個活動的4個關(guān)鍵值： 計劃值(PV)(Planned Value)，是計劃在規(guī)定時間點(diǎn)之前在活動上花費(fèi)的獲得成本估算部分的總價值。實際成本(AC)(Actual Cost)，是在規(guī)定時間內(nèi)，完成活動內(nèi)工作發(fā)生的成本總額。掙值(EV)(Earned Value)，是實際完成工作的預(yù)算價值。該值描述的是根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點(diǎn)已經(jīng)完成的工作應(yīng)當(dāng)投入的資金。 剩余工作的成本估算(ETC) (Estimate to Completion)完成項目剩余工作預(yù)計還需要花費(fèi)的成本。 成本偏差CV(Cost Variance)(CV=EV-AC)。CV0 1表明項目實施處于成本節(jié)省狀態(tài)；CV0表明項目實施超過計劃進(jìn)度；SV 1.0表示成本節(jié)余，實際成本少于計劃成本，資金使用效率較高；CPI 1.0表示進(jìn)度超前，進(jìn)度效率高；SPI 1.0表示進(jìn)度滯后，進(jìn)度效率低。 3項目績效評估 4計算機(jī)工具 5偏差管理成本控制的輸出： 1.項目管理計劃更新 2.建議的糾正措施 3完工估算 4.變更需求 5組織過程資產(chǎn)(更新) 成本控制過程的經(jīng)驗、教訓(xùn)，設(shè)置的模板、流程的改進(jìn)，均屬于組織過程資產(chǎn)。1種：比率相同 EAC （ACWP/BCWP）*BAC2種：后面不受影響 EAC ACWP （BAC BCWP）3種：重新預(yù)算EAC ACWP 重新進(jìn)行的成本預(yù)算2.9項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量計劃編制質(zhì)量計劃編制的輸入： (1)項目章程。 (2)項目管理計劃。 (3)項目范圍說明書。 (4)組織過程資產(chǎn)。 (5)環(huán)境和組織因素。質(zhì)量計劃編制的工具和技術(shù)： 1成本效益分析 2基準(zhǔn)分析 3實驗設(shè)計 4質(zhì)量成本質(zhì)量計劃編制的輸出： 1.質(zhì)量管理計劃 2質(zhì)量度量指標(biāo) 3質(zhì)量檢查單 4過程改進(jìn)計劃 5.項目管理計劃(更新)項目質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量保證的輸入： 1質(zhì)量管理計劃 2.質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn) 3過程改進(jìn)計劃 4工作績效信息 5變更請求 6質(zhì)量控制測量執(zhí)行質(zhì)量保證的工具和技術(shù)： 1質(zhì)量計劃工具和技術(shù) 2質(zhì)量審計 3過程分析 4質(zhì)量控制工具和技術(shù) 5.基準(zhǔn)分析執(zhí)行質(zhì)量保證的輸出： 1請求的變更 2建議的糾正措施 3組織過程資產(chǎn)（更新） 4項目管理計劃（更新）戴明理論：持續(xù)改經(jīng)；PDCA；嚴(yán)格把關(guān)；預(yù)防勝于檢驗全面質(zhì)量管理：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；領(lǐng)導(dǎo)作用；全員參與；過程方法；管理的系統(tǒng)方法；持續(xù)改進(jìn)；以事實為基礎(chǔ)進(jìn)行決策；與供方互利的關(guān)系質(zhì)量管理與項目管理（顧客滿意度；預(yù)防勝于檢查；管理層的責(zé)任；各階段內(nèi)的過程）項目質(zhì)量管理：質(zhì)量計劃編制（明確將采用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；明確質(zhì)量目標(biāo)）；項目質(zhì)量保證（內(nèi)部質(zhì)量保證；外部質(zhì)量保證）；項目質(zhì)量控制（預(yù)防與檢查；屬性抽樣與變量抽樣；特殊原因與隨機(jī)原因；允差和控制范圍）質(zhì)量的控制執(zhí)行質(zhì)量控制的輸入： 1質(zhì)量管理計劃 2.質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn) 3質(zhì)量檢查表 4.組織過程資產(chǎn) 5工作績效信息 6.已批準(zhǔn)的變更請求 7產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果質(zhì)量控制的工具和技術(shù)： 1檢查 2控制圖 3帕累托(Pareto )圖（80/20定律） 4統(tǒng)計抽樣 5.流程圖 6趨勢分析幸足 7.缺陷修復(fù)審查 8其他工具介紹執(zhí)行質(zhì)量控制的輸出： 1建議的糾正措施2建議的預(yù)防措施 3.請求的變更 4建議的缺陷修復(fù) 5已確認(rèn)的缺陷修復(fù) 6.項目管理計劃(更新) 7質(zhì)量控制度量 8組織過程資產(chǎn)(更新) 2.10項目人力資源管理人力資源計劃編制編制人力資源計劃：明確項目的最終需求；定義工作如何完成；將工作分解成可以管理的任務(wù)元素；分配工作的職責(zé)人力資源計劃編制的輸入： 1.活動資源估計 2.環(huán)境和組織因素 3項目管理計劃人力資源計劃編制的工具和技術(shù)： 1組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述 2人力資源模板 3人際網(wǎng)絡(luò) 4組織理論人力資源計劃編制的輸出： 1角色和職責(zé) 2項目的組織結(jié)構(gòu)圖 3人員配備管理計劃項目團(tuán)隊組建組建項目團(tuán)隊的輸入： 1角色和職責(zé) 2項目的組織結(jié)構(gòu)圖 3人員配備管理計劃 4.環(huán)境的和組織因素 5組織過程資產(chǎn)組建項目團(tuán)隊的工具和技術(shù)： 1事先分派 2談判 3采購 4.虛擬團(tuán)隊組建項目團(tuán)隊的輸出： 1項目人員分配 2資源日歷 3人員配備管理計劃(已更新) 4資源可用性項目團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)著力去滿足下面兩個目標(biāo)：提高項目團(tuán)隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊合作提高工作效率。優(yōu)秀團(tuán)隊的建設(shè)并非一蹦而就，要經(jīng)歷幾個階段。第一個階段稱為形成期(Forming)，第二個階段稱為震蕩期(Storming)，第三個階段稱為正規(guī)期(Norming)，第四個階段稱為表現(xiàn)期(Performing)項目團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵： 1激勵理論 2.影響和能力 3提高有效性項目團(tuán)隊建設(shè)的過程和方法：第一，是團(tuán)隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)；第二，團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；第三，有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；第四，項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開、賞罰分明；第五，組織紀(jì)律性，這點(diǎn)往往容易被忽略。違反紀(jì)律往往會犧牲多數(shù)人的利益，因此“以人為本”絕不是“以個人為本”；第六，相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。項目團(tuán)隊建設(shè)的輸入： 1項目人員分配 2.人員配備管理計劃項目團(tuán)隊建設(shè)的工具和技術(shù)： 1一般管理技能 2培訓(xùn) 3.團(tuán)隊建設(shè)活動 4基本原則 5同地辦公(集中) 6.認(rèn)可和獎勵項目團(tuán)隊建設(shè)的輸出： 團(tuán)隊績效評估信息系統(tǒng)項目團(tuán)隊的建設(shè)與發(fā)展的若干建議： 對團(tuán)隊成員要有耐心、友好，認(rèn)為他們都是最好的。 自我激勵、自我控制的能力。 解決問題而不是責(zé)備人。 召開經(jīng)常性的、有效的會議。 把項目團(tuán)隊建設(shè)活動計劃到項目計劃中去，來幫助項目團(tuán)隊成員和其他的項目干系人更好地相互了解，使項目建設(shè)活動變得有趣而又不是強(qiáng)制性的。 教育培養(yǎng)項目團(tuán)隊成員，鼓勵他們互相幫助、認(rèn)識并提供培訓(xùn)以幫助個人和項目團(tuán)隊成為一個更有效的整體。 認(rèn)可個人和團(tuán)隊的成績。 盡早地進(jìn)行項目團(tuán)隊的建設(shè)，在整個項目生命周期中進(jìn)行持續(xù)的項目團(tuán)隊建設(shè)。項目團(tuán)隊管理管理項目團(tuán)隊的輸入： 1項目人員分配 2角色和職責(zé) 3項目的組織結(jié)構(gòu)圖 4人員配備管理計劃 5績效報告 6.團(tuán)隊績效評估 7組織過程資產(chǎn)管理項目團(tuán)隊的工具和技巧： 1觀察和對話 2.項目績效評估 3沖突管理 4問題日志管理項目團(tuán)隊的輸出： 1人員配備管理計劃(已更新) 2變更請求 3組織過程資產(chǎn)(更新) 2.11項目溝通管理溝通原理溝通的重要性：用戶和開發(fā)商之間（需求的清晰表述、解決方案的描述、合同簽訂過程）、團(tuán)隊和管理層之間（調(diào)研結(jié)果匯報、方案決策、組建團(tuán)隊、項目評審過程）、開發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部（項目計劃、技術(shù)方案的制定和變更）、開發(fā)商和供貨商之間（采購溝通、供貨和驗收過程）、開發(fā)商和分包商之間（任務(wù)外包、提交和驗收過程等）溝通模型：發(fā)送者、編碼、傳播媒介、解碼、接收者、反饋、噪聲有效溝通溝通渠道：CCN（N1）/2溝通類型：正式溝通與非正式溝通；上行溝通、下行溝通和平行溝通；單向溝通與雙向溝通；書面溝通和口頭溝通；言語溝通和肢體語言項目經(jīng)理在溝通的作用：項目經(jīng)理90時間花在溝通商；項目經(jīng)理必須與人溝通（高級管理者、項目組成員、競爭資源的項目團(tuán)隊、客戶）；項目經(jīng)理在溝通中的中心角色（主持協(xié)調(diào)者、協(xié)調(diào)者、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)解人、談判者、聆聽者、解釋者）保證溝通順暢：有效的溝通者、發(fā)布者、避免溝通阻斷器、緊密矩陣式溝通、指揮室、有效的會議項目溝通管理：溝通計劃編制；信息分發(fā)；績效報告；項目干系人管理項目溝通的幾個原則： 1.溝通內(nèi)外有別 2非正式的溝通有利于關(guān)系的融洽 3采用對方能接受的溝通風(fēng)格 4.溝通的升級原則 5掃清溝通的障礙在了解到自己和團(tuán)隊成員的溝通風(fēng)格后，可以采取以下的溝通步驟。： 積極傾聽 同理心 謹(jǐn)慎探詢真相高效會議方案： 事先制定一個例會制度。 放棄可開可不開的會議。 明確會議的目的和期望結(jié)果。 發(fā)布會議通知。 在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員。 可以借助視頻設(shè)備。 明確會議規(guī)則 會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論 會議要有紀(jì)要。 做好會議的后勤保障。系統(tǒng)集成企業(yè)如何在需求分析階段進(jìn)行更好的溝通呢？： 首先，系統(tǒng)集成企業(yè)應(yīng)該了解即將做的項目背景、項目涉及到的業(yè)務(wù)屬性和基本規(guī)律、業(yè)界的主流技術(shù)、業(yè)界和本企業(yè)以往的成功經(jīng)驗。 其次，了解項目本身的需求信息。 再次，項目組以業(yè)務(wù)咨詢的角色對客戶的業(yè)務(wù)模式提出建議。 最后，確定項目需求。溝通計劃編制溝通管理計劃：描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)；描述什么信息、什么時候發(fā)送給誰、如何發(fā)送，以及發(fā)送結(jié)構(gòu)；重要項目信息的格式、內(nèi)容、細(xì)節(jié)水平；用于創(chuàng)建信息的日程表；獲得信息的訪問方法；更新項目溝通管理計劃的方法；項目干系人的需求和預(yù)期分析；會議指導(dǎo)/電子郵件指導(dǎo)等溝通計劃編制的輸入： 1組織過程資產(chǎn) 2項目章程 3.項目管理計劃 4.項目范圍說明書溝通計劃編制的工具和技術(shù)： 1項目干系人分析 2溝通需求分析 3溝通技術(shù)溝通計劃編制的輸出： 溝通管理計劃信息分發(fā)信息分發(fā)：技術(shù)的使用；正式和非正式方式的選擇；充分考慮溝通的復(fù)雜性信息分發(fā)的輸入： 工作績效信息： 溝通管理計劃：信息分發(fā)的工具和技術(shù)： 1溝通技術(shù) 書面和口頭，聽和說 內(nèi)部的(項目內(nèi))和外部的(與客戶、媒體、公眾等) 正式的(報告、摘要)和非正式的(備忘錄、專題談話等)縱向的(組織上下)和橫向的(與同級) 2信息收集和檢索系統(tǒng) 3信息分發(fā)方法 4取得的經(jīng)驗教訓(xùn)信息分發(fā)的輸出： 1更新的項目管理計劃 2組織過程資產(chǎn)績效報告績效報告：狀態(tài)報告；進(jìn)展報告；項目預(yù)測績效報告的輸入： 1工作績效信息 2項目管理計劃 3預(yù)測 4.已批準(zhǔn)的變更請求 5可交付物績效報告的工具和技術(shù)： 1信息表示工具 2績效信息收集和編輯 3狀態(tài)評審會議績效報告的輸出： 1績效報告 2預(yù)測 3需求變更 4.更新的項目管理計劃 5建議的糾正措施 6組織過程資產(chǎn)項目干系人管理項目干系人管理的輸入： 1項目管理計劃 2溝通管理計劃 3組織過程資產(chǎn)項目干系人管理的工具和技術(shù)： 1溝通方法 2.問題日志項目干系人管理的輸出： 1問題解決 2更新的項目溝通管理計劃 3組織過程資產(chǎn)2.12項目風(fēng)險管理風(fēng)險的定義與風(fēng)險承受度風(fēng)險：問題或者機(jī)會；風(fēng)險類型；風(fēng)險發(fā)生概率；風(fēng)險影響；風(fēng)險狀態(tài)（開放、發(fā)生、避免）；風(fēng)險發(fā)生標(biāo)志；風(fēng)險消除標(biāo)志；風(fēng)險防范策略；風(fēng)險應(yīng)對策略；風(fēng)險責(zé)任人風(fēng)險管理：制訂風(fēng)險計劃；識別風(fēng)險；定性的分析風(fēng)險；定量的分析風(fēng)險；制定風(fēng)險的應(yīng)對策略；風(fēng)險跟蹤與監(jiān)控人們常常提到風(fēng)險，但不是每個人都認(rèn)真地思考過風(fēng)險的含義。從事項目管理的人，必須弄清楚什么是風(fēng)險。項目風(fēng)險：第一，風(fēng)險同人們有目的的活動有關(guān)。第二，風(fēng)險同將來的活動和事件有關(guān)。第三，如果活動或項目的后果不理想，甚至是失敗，人們總是要想：能否改變以往的行為方式或路線，把以后的活動或項目做好？另外，當(dāng)客觀環(huán)境，或者人們的思想、方針或行動路線發(fā)生變化時，活動或項目的結(jié)果也會發(fā)生變化。風(fēng)險的屬性： 1風(fēng)險事件的隨機(jī)性 2風(fēng)險的相對性 3風(fēng)險的可變性風(fēng)險的分類： 1按風(fēng)險后果劃分 純粹風(fēng)險 投機(jī)風(fēng)險 2按風(fēng)險來源劃分 自然風(fēng)險 人為風(fēng)險 3按風(fēng)險是否可管理劃分 可管理的風(fēng)險 不可管理的風(fēng)險 4按風(fēng)險影響范圍劃分 風(fēng)險按影響范圍劃分，可以有局部風(fēng)險和總體風(fēng)險。 5.按風(fēng)險后果的承擔(dān)者劃分 項目風(fēng)險，若按其后果的承擔(dān)者來劃分有項目業(yè)主風(fēng)險、政府風(fēng)險、承包商風(fēng)險、投資方風(fēng)險、設(shè)計單位風(fēng)險、監(jiān)理單位風(fēng)險、供應(yīng)商風(fēng)險、擔(dān)保方風(fēng)險和保險公司風(fēng)險等 6按風(fēng)險的可預(yù)測性劃分 按這種方法，風(fēng)險可以分為已知風(fēng)險、可預(yù)測風(fēng)險和不可預(yù)測風(fēng)險。風(fēng)險成本包括有形成本、無形成本以及預(yù)防與控制風(fēng)險的費(fèi)用。項目風(fēng)險管理： 風(fēng)險管理計劃編制 風(fēng)險識別 定性風(fēng)險分析 定量風(fēng)險分析 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制 風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險管理計劃的編制風(fēng)險管理計劃編制的輸入： (1)項目章程。 (2)項目范圍說明書。 (3)項目管理計劃。 (4)組織過程資產(chǎn)。 (5)環(huán)境和組織因素。風(fēng)險管理計劃編制的工具和技術(shù)： 項目團(tuán)隊舉行規(guī)劃會議制訂風(fēng)險管理計劃，這些會議的參與者可以包括項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、組織中任何有責(zé)任管理風(fēng)險計劃編制和執(zhí)行活動的人、關(guān)鍵項目干系人、根據(jù)實際需要也可以是任何其他人風(fēng)險管理計劃編制的輸出： 方法論。 角色與職責(zé)。 預(yù)算。 制訂時間表。風(fēng)險類別。 風(fēng)險概率和影響力的定義。 概率及影響矩陣。 已修訂的項目干系人對風(fēng)險的容忍度。 報告的格式。 跟蹤。風(fēng)險識別及IT項目風(fēng)險來源 項目風(fēng)險識別是項目風(fēng)險管理中的首要工作，項目風(fēng)險識別要解決的主要問題，或者說項目風(fēng)險識別的主要內(nèi)容包括以下幾個方面： 1識別并確定項目有哪些潛在的風(fēng)險 2識別引起這些風(fēng)險的主要因素 3識別項目風(fēng)險可能引起的后果風(fēng)險識別的輸入： 1.項目章程 2.項目范圍說明書 3項目管理計劃 4組織過程資產(chǎn) 5環(huán)境及組織因素風(fēng)險識別的工具和技術(shù)： 1.文檔評審 2信息收集技術(shù) 頭腦風(fēng)暴法 德爾菲法： 訪談法： 優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅；(SWOT)分析： 3檢查表 4假設(shè)分析 5圖解技術(shù)風(fēng)險識別的輸出： 1風(fēng)險記錄 已識別出的風(fēng)險列表。 風(fēng)險征兆或警告信號。 潛在的風(fēng)險應(yīng)對方法列表。 風(fēng)險的根本原因。 更新的風(fēng)險分類 2.項目管理計劃(更新的)IT主要風(fēng)險來源：需求風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、團(tuán)隊風(fēng)險、關(guān)鍵人員風(fēng)險、預(yù)算風(fēng)險、范圍風(fēng)險定性風(fēng)險分析風(fēng)險定性分析的輸入： 1.項目管理計劃 2組織過程資產(chǎn) 3工作績效信息 4.項目范圍說明 5風(fēng)險記錄風(fēng)險定性分析的工具和技術(shù)： 1風(fēng)險概率及影響評估 2概率及影響矩陣3風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 4風(fēng)險種類 5風(fēng)險緊急度評估風(fēng)險定性分析的輸出： 1風(fēng)險記錄(更新) 按優(yōu)先級或相對等級排列的項目風(fēng)險。 按種類的風(fēng)險分組。 需要近期作出響應(yīng)的風(fēng)險列表。 需要進(jìn)一步分析和應(yīng)對的風(fēng)險列表。 低優(yōu)先級風(fēng)險的監(jiān)視表。 風(fēng)險定性分析的趨勢。 使得風(fēng)險應(yīng)對或進(jìn)一步分析的緊迫性、重要性可能增加，也可能減少。定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析的輸入： 1.項目管理計劃 2組織過程資產(chǎn) 3風(fēng)險記錄定量風(fēng)險分析的工具和技術(shù)： 1數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù) 訪談 概率分布。 專家判斷 2定量風(fēng)險分析和建模技術(shù) 靈敏度分析。 期望貨幣價值分析(EMV)。 決策樹分析。 建模和仿真。定量風(fēng)險分析的輸出： 更新的風(fēng)險記錄 項目可能性分析。 實現(xiàn)成本和進(jìn)度目標(biāo)的可能性。 已量化風(fēng)險的優(yōu)先級列表。 定量風(fēng)險分析結(jié)果中的趨勢。風(fēng)險應(yīng)對計劃的編制風(fēng)險應(yīng)對計劃的輸入： 項目管理計劃包括： 風(fēng)險管理計劃。 風(fēng)險記錄。風(fēng)險應(yīng)對計劃的工具和技術(shù) 1負(fù)面風(fēng)險(威脅)的應(yīng)對策略 回避，轉(zhuǎn)移和減輕。 2.正向風(fēng)險(機(jī)會)的應(yīng)對策略：開拓，分享和強(qiáng)化。 3.同時適用威脅和機(jī)會的應(yīng)對策略 4應(yīng)急響應(yīng)策略風(fēng)險應(yīng)對計劃的輸出： 1風(fēng)險記錄(更新) 2.風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控的輸入： 1項目管理計劃 風(fēng)險管理計劃。 風(fēng)險記錄。 2工作績效信息 3批準(zhǔn)的變更請求風(fēng)險監(jiān)控的工具和技術(shù)： 1風(fēng)險評估 2風(fēng)險審計和定期的風(fēng)險評審 3差異和趨勢分析 4.技術(shù)的績效評估 5預(yù)留管理風(fēng)險監(jiān)控的輸出： 1建議的糾正措施 2.變更申請 3風(fēng)險記錄(更新) 4組織過程資產(chǎn)(更新) “主要風(fēng)險事件跟蹤”方法一個主要的風(fēng)險管理工具就是主要風(fēng)險清單。它指明了項目在任何時候面臨的最大風(fēng)險。簡單地列一張當(dāng)前風(fēng)險清單，可以使項目經(jīng)理的頭腦中保持著風(fēng)險管理的意識。2.13項目采購和合同管理項目采購管理過程包括： 采購計劃編制 編制合同招標(biāo) 供方選擇 合同管理合同收尾采購計劃的編制采購計劃編制的輸入 1項目章程 2項目范圍說明書 設(shè)計說明書。 執(zhí)行說明書。 功能說明書。 3項目管理計劃 4.工作分解結(jié)構(gòu)和字典 5.環(huán)境因素和組織因素 6組織過程資產(chǎn) 7風(fēng)險記錄采購計劃編制的工具和技術(shù) 1.自制外購分析 2.專家判斷 3合同類型采購計劃編制的輸出 1.采購管理計劃 2.工作說明書(SOW) 3自制外購決定 4項目管理計劃(更新)合同的編制編制合同的輸入： 1采購管理計劃 2.工作說明書(SOW) 3項目管理計劃 4.自制外購決定編織合同的工具與技術(shù)： 1標(biāo)準(zhǔn)表格 2.專家判斷編制合同的輸出： 1采購文檔 2評估標(biāo)準(zhǔn) 3.工作說明書(更新) 招標(biāo)招標(biāo)的輸入： 采購文檔 組織過程資產(chǎn)招標(biāo)的工具和技術(shù)： 投標(biāo)人會議 廣告招標(biāo)的輸出： 1合格賣方清單 2采購文件包 3建議書供方選擇供方選擇的輸入： 1建議書 2評估標(biāo)準(zhǔn) 3組織過程資產(chǎn) 4風(fēng)險數(shù)據(jù)庫 5風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議 6合格賣方清單 7采購文件包供方選擇的工具和技術(shù)： 1加權(quán)系統(tǒng) 2獨(dú)立估算 3篩選系統(tǒng) 4合同談判供方選擇的輸出： 1選擇的供方 2合同 3合同管理計劃 4資源可用性合同管理（含合同收尾）合同管理的輸入： 1合同 2績效報告 3.已批準(zhǔn)的變更申請 4工作績效信息 5.選擇的供方合同管理的工具和技術(shù)： 1合同變更控制系統(tǒng) 2買方主持的績效評審 3檢查和審計 4績效報告 5支付系統(tǒng) 6索賠管理 7記錄管理系統(tǒng)合同管理的輸出： 1組織過程資產(chǎn)(更新) 2.請求的變更 3建議的糾正措施 4.合同文件合同收尾的輸入： 1合同文件 2合同收尾過程合同收尾的工具和技術(shù)： 1.過程審計 2記錄管理系統(tǒng)合同收尾的輸出： 組織過程資