如何讓培訓(xùn)產(chǎn)生績效—行動學(xué)習(xí)入門

如何讓培訓(xùn)產(chǎn)生績效行動學(xué)習(xí)入門講師：劉永中一、行動學(xué)習(xí)的價值1.行動學(xué)習(xí)的歷史由來行動學(xué)習(xí)的歷史由來非常長遠(yuǎn)，最早在1934年，愛因斯坦的學(xué)生瑞文斯開創(chuàng)了行動學(xué)習(xí)的主題，之后在很多國家得到很好的應(yīng)用，但是真正產(chǎn)生很大的、突飛性的企業(yè)應(yīng)用是在美國。2.行動學(xué)習(xí)面對的現(xiàn)在管理的三個問題行動學(xué)習(xí)在現(xiàn)在的中國乃至全世界的應(yīng)用，其實(shí)主要是面對現(xiàn)在管理的三個問題：第一，80后、90后的員工管理的問題。這可能是所有企業(yè)面臨的一個問題。第二，經(jīng)營的問題。美國人有一本書叫做海星模式，里面提到一些管理的理念，如維基經(jīng)濟(jì)學(xué)、大規(guī)模協(xié)作、對等創(chuàng)新、開源商業(yè)模式、參與式創(chuàng)新、分布型組織等。海星模式認(rèn)為未來的組織應(yīng)該像海星一樣，切成好幾片扔回到海里仍會繼續(xù)健康地生長。日本企業(yè)家稻盛和夫提出了阿米巴組織的概念。阿米巴是一個單細(xì)胞的生物，它的生存能力非常強(qiáng)大。中國企業(yè)家華為公司創(chuàng)始人任正非講了一個概念，“讓聽得見炮火的人來決策”。這三個都是在全世界比較流行的經(jīng)營理念，但它們實(shí)際上是同一個意思，就是所有的經(jīng)營模式都希望是最小的業(yè)務(wù)單元（班長、組長、個體）有很強(qiáng)大的生命力，能夠應(yīng)用企業(yè)外部環(huán)境的各種變化產(chǎn)生很大的能量。第三，學(xué)習(xí)上的問題。在學(xué)習(xí)時很多人聽完課后當(dāng)時激動、感動，最后不動。對于老師來說，現(xiàn)在在培訓(xùn)方面的競爭對手是Google、百度，所以作為一個老師，僅僅做一個知識的傳播者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。3.企業(yè)培訓(xùn)在組織形態(tài)上的變化圖1 培訓(xùn)師的發(fā)展路徑圖美國認(rèn)證協(xié)會總結(jié)企業(yè)培訓(xùn)在組織形態(tài)上的變化主要體現(xiàn)在兩個方面：從個人學(xué)習(xí)走向組織學(xué)習(xí)、從單環(huán)學(xué)習(xí)走向雙環(huán)學(xué)習(xí)。個人學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的區(qū)別不在于人數(shù)上，而是最后的成果，也就是是個人智商的提升還是團(tuán)隊(duì)智商（或者叫組織智商）的提升。企業(yè)更希望提升組織智商，但在實(shí)際的培訓(xùn)中，大部分是提升個人智商，這與企業(yè)的要求是違背的。如果要提升團(tuán)隊(duì)智商（或者組織智商），最基本的就是團(tuán)隊(duì)要在一起有磨合、溝通，需要有一個共同的團(tuán)隊(duì)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，這就需要開創(chuàng)出一種學(xué)習(xí)模式以團(tuán)隊(duì)為單元的行動學(xué)習(xí)。行動學(xué)習(xí)一定以團(tuán)隊(duì)為單位，有一個共同的目標(biāo)，大家在過程當(dāng)中有激烈的碰撞、磨合。單環(huán)學(xué)習(xí)到雙環(huán)學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)更多指的是解決問題式的學(xué)習(xí)。舉例來說，對于酒店的員工，大量的培訓(xùn)是教他如何把整個酒店的場地布置好、把空調(diào)的溫度調(diào)到位等。但這種單環(huán)學(xué)習(xí)有可能帶來另外一個問題，比如香港的酒店設(shè)計(jì)的溫度是19，如果客人感覺冷而要求工作人員將溫度調(diào)高到26，這時公司的培訓(xùn)章程與客戶的意見就產(chǎn)生了矛盾。因?yàn)楣镜闹贫纫笫潜仨?9，但公司的理念是以客戶為尊，這時的兩個環(huán)，一環(huán)是公司的規(guī)章制度，另一環(huán)是企業(yè)的理念，這兩個是有沖突的。心智模式（雙環(huán)學(xué)習(xí)），就是作為一個組織，這時必須去思考另外一環(huán)，即制度背后的道理、原則，根據(jù)這些原則做出應(yīng)用變化。雙環(huán)學(xué)習(xí)，既思考現(xiàn)在的問題，也思考它背后的原理。以上面的例子來說，香港的酒店之所以設(shè)定溫度是19，它背后的道理是：香港以前是英國人管理的，英國人強(qiáng)調(diào)紳士風(fēng)度，他們西裝革履，所以酒店里19的溫度正好。但現(xiàn)在文化改變，美國文化成為世界的主流文化，美國人喜歡穿著體恤，19就不合時宜了，需要改變，但組織架構(gòu)沒有發(fā)生變化，沒有賦予員工改變的權(quán)利，所以就意味著整個組織要從單環(huán)走向雙環(huán)。從學(xué)習(xí)的角度，從單環(huán)走向雙環(huán)是時代的要求。從這個角度可以看到兩條線：培訓(xùn)師要成為促動師，培訓(xùn)師也要成為教練。綜合起來，每一個人都必須掌握這一套系統(tǒng)的學(xué)習(xí)方法，成為一個WLP（Workplace Learning and Performance）的專業(yè)人士，即要成為職場中學(xué)習(xí)與績效的管理者。概括來講，每一個管理者、培訓(xùn)師原來是知識專家，現(xiàn)在需要成為問題專家、流程專家，能夠帶領(lǐng)人們?nèi)ニ伎?、按照一套科學(xué)的流程去解決問題。所以行動學(xué)習(xí)就是一套流程，行動學(xué)習(xí)的促動師就是一個流程專家。彼得德魯克總結(jié)：“在20世紀(jì)，管理所做的最重要也是唯一的貢獻(xiàn)，就是把生產(chǎn)過程中體力勞動員工的生產(chǎn)效率提高了50倍；在21世紀(jì)，管理需要作出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識員工的生產(chǎn)率得到同樣的提高?！?.傳統(tǒng)型管理者與現(xiàn)代型管理者的區(qū)別表1 傳統(tǒng)型管理者與現(xiàn)代型管理者的區(qū)別比較傳統(tǒng)型管理者現(xiàn)代管理者焦點(diǎn)事人關(guān)注效率（正確地做事）效能（做正確的事）溝通多說，給指令多聽，會提問方式基于命令管理基于承諾管理角色指揮者支持者5.行動學(xué)習(xí)的支持者GE的CEO杰克韋爾奇：“通用電器向全世界宣布行動學(xué)習(xí)是GE改變成全球思想、快速轉(zhuǎn)變組織的主要策略。群策群力催化技術(shù)幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是催化員工而不是控制員工的文化?！惫芾泶髱?、學(xué)習(xí)型組織理論創(chuàng)始人彼得圣吉：“世界咖啡式深度匯談（催化技術(shù)）是目前為止遇到的對于我們所有人來說進(jìn)入集體創(chuàng)造最可靠的方法?！惫芾泶髱煴说玫卖斂耍骸笆澜缈Х仁缴疃葏R談提供了能將分析轉(zhuǎn)變?yōu)樯羁套兏锏墓ぞ吆蛯⑻觳湃宋锞o密相連的結(jié)構(gòu)?！?M與波音的CEO麥克內(nèi)尼也非常認(rèn)可行動學(xué)習(xí)：“對每個公司而言，不管它的規(guī)模有多大，都會不知不覺地積聚起問題庫存，它會扼殺生產(chǎn)力，動搖公司的根基。群策群力負(fù)責(zé)把這些問題清除干凈，而且使每個人都關(guān)注并積極迎合顧客的需求。如果您想使公司保持生機(jī)和活力，請讓群策群力成為公司DNA的一部分?！毙袆訉W(xué)習(xí)在中國的華潤也取得了很大的成效，甚至聯(lián)合國也在用行動學(xué)習(xí)的方法。6.行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的作用圖2 行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的作用1麥肯錫總結(jié)了很多培訓(xùn)的方法、工具，按兩個維度去判斷：一是對個人能力是不是有提升，二是對組織的績效有沒有提升。行動學(xué)習(xí)處在總分最高的一個位置，既對個人能力有提升，又對組織的績效有提升。培訓(xùn)方法中有一個是輪崗，輪崗在有效性中處于中間的位置，很多企業(yè)都很重視輪崗，但輪崗會有挑戰(zhàn)：把一個高管換到另外一個崗位的成本很高，包括給組織帶來很大風(fēng)險(xiǎn)，但為了組織的發(fā)展不得不去做。行動學(xué)習(xí)在某種程度上是一種新形式的輪崗，就是一個團(tuán)隊(duì)基于組織的目標(biāo)一起邊干邊學(xué)，但它可以是跨部門的團(tuán)隊(duì)，它的好處就是員工可以不離開原來的崗位，可以從事更多跨部門的有挑戰(zhàn)性的事情，所以從這個角度來說，行動學(xué)習(xí)是比輪崗更有優(yōu)勢的一種模式。圖3 行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的作用2沃倫本尼斯做了一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查，制造企業(yè)使用的最有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具中排在第一位的是行動學(xué)習(xí)。2013年，美國培訓(xùn)發(fā)展協(xié)會ASTD的一個調(diào)研表明，美國的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目中60%以上都應(yīng)用了行動學(xué)習(xí)。由此可見，從世界范圍來看，行動學(xué)習(xí)對于整個組織的領(lǐng)導(dǎo)力的提升、培訓(xùn)，甚至對整個管理與經(jīng)營的優(yōu)化來說都是一個很好的工具方法。二、行動學(xué)習(xí)的內(nèi)涵1.行動學(xué)習(xí)創(chuàng)造價值模型圖4 行動學(xué)習(xí)創(chuàng)造價值模型從培訓(xùn)與組織發(fā)展的角度來看，培訓(xùn)之后是要個人行為改變，然后是個人行為持續(xù)改變、團(tuán)隊(duì)行為改變、團(tuán)隊(duì)行為持續(xù)改變、組織解決問題的能力提升、組織能力提升、組織績效提升、組織變革、組織發(fā)展。在培訓(xùn)中，對于硬性的東西，要用推的方法，比如，對于新員工必須掌握的基本技能等，要考試、檢查，這個用推的方法；對于軟性的東西，如管理的、理念的、團(tuán)隊(duì)的，可以用拉的方法，拉就是組織發(fā)展。傳統(tǒng)的培訓(xùn)基本上是推的方式，行動學(xué)習(xí)是拉的方式。2.行動學(xué)習(xí)的概念行動學(xué)習(xí)就是一個團(tuán)隊(duì)在解決實(shí)際問題中邊干邊學(xué)的組織發(fā)展技術(shù)和流程。這是美國培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會AACTP對行動學(xué)習(xí)的簡單的定義，有三個關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)、解決實(shí)際問題、流程。這也是行動學(xué)習(xí)的三個特點(diǎn)，表露出行動學(xué)習(xí)的優(yōu)點(diǎn)。從學(xué)術(shù)的層面，有一個公式：行動學(xué)習(xí)=程序性知識+質(zhì)疑+反思+行動AL=P+Q+R+I這是一套完整的學(xué)以致用的流程，這才是真正的學(xué)習(xí)流程。對于行動學(xué)習(xí)，中國人在一千多年前就有相應(yīng)的觀點(diǎn)，中庸中的“博學(xué)之、審問之、慎思之、明辨之、篤行之”，與行動學(xué)習(xí)公式基本對應(yīng)?？傊谄髽I(yè)當(dāng)中僅僅灌輸知識是不夠的，在這個過程當(dāng)中最重要的是要體現(xiàn)質(zhì)疑與反思。3.學(xué)習(xí)識記的曲線從培訓(xùn)發(fā)展的角度，淺層次要解決知識不要遺忘的問題（知識遺忘曲線艾賓浩斯曲線）。從更深的角度，希望知識能夠真正進(jìn)入到人腦，這就有另外一條曲線頓悟?qū)W習(xí)曲線。圖5 頓悟?qū)W習(xí)保持曲線與無意義學(xué)習(xí)保持曲線的比較在企業(yè)培訓(xùn)中，一味地灌知識是不夠的，還要尋找產(chǎn)生頓悟的氛圍、情境，團(tuán)隊(duì)解決實(shí)際問題有激烈的碰撞，有質(zhì)疑反思才會有頓悟。4.行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目流程圖6 行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目流程簡單來講，行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目流程基本上包括五個步驟：第一步，發(fā)起項(xiàng)目；第二步，項(xiàng)目啟動會；第三步，跟進(jìn)復(fù)盤；第四步，項(xiàng)目總結(jié)；第五步，知識導(dǎo)入。5.行動學(xué)習(xí)與世界咖啡的區(qū)別行動學(xué)習(xí)簡單來講，行動學(xué)習(xí)（Action learning）就是一個項(xiàng)目流程。行動學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，就是在整個過程中會把很多行動學(xué)習(xí)的技術(shù)帶進(jìn)來，這種技術(shù)叫Facilitation skill促動（或催化、引導(dǎo)），即團(tuán)隊(duì)引發(fā)大家質(zhì)疑、反思、思考。這種技術(shù)從某種程度上說就是行動學(xué)習(xí)。Action learning和Facilitation skill的區(qū)別在于概念的大小上，行動學(xué)習(xí)的概念稍大一些，促動技術(shù)稍微小一些。組織開展一場培訓(xùn)，需要團(tuán)隊(duì)之間做一種激發(fā)大家頭腦的碰撞，這時可以引進(jìn)Facilitation skill的技術(shù)，可能會用到團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、OID等深度會談的技術(shù)，這些就是團(tuán)隊(duì)之間的互動技術(shù)。行動學(xué)習(xí)的跨度可能需要4-2個月，在這么長的時間里解決組織的問題，其中有很多的團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)。世界咖啡世界咖啡的特點(diǎn)是開放空間、群策群力、欣賞式探尋。相對來說，世界咖啡是比較成熟、比較成型、比較大的一種Workshop，需要大家花半天到一天的時間一起來做一個團(tuán)隊(duì)的活動。所以，簡單來講，行動學(xué)習(xí)是一個大流程，行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目非常明確，時間跨度較大；Workshop是半天到三天之間的一個中型的流程，團(tuán)隊(duì)之間激烈地開會碰撞；而Facilitation skill是持續(xù)半個小時、1小時或2小時的團(tuán)隊(duì)之間的技術(shù)。6.行動學(xué)習(xí)的項(xiàng)目與傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別傳統(tǒng)培訓(xùn)也要做知識導(dǎo)入，它與行動學(xué)習(xí)的側(cè)重點(diǎn)不同，但都包含推拉的方法。行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目是發(fā)起項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展的某一個問題，圍繞著問題用一套Workshop、Facilitation skill去展開激烈的碰撞，從而解決問題，所以它的重點(diǎn)是以組織的問題為中心。傳統(tǒng)培訓(xùn)是以知識為中心的，就是先上課，上完課后希望學(xué)員應(yīng)用在實(shí)際中，這很難落地。7.行動學(xué)習(xí)的流派行動學(xué)習(xí)有三個流派：心法派心法派特別喜歡講心智模式。心智模式確實(shí)很重要，所以有的機(jī)構(gòu)特別強(qiáng)調(diào)“所有的改變背后就是心智模式的改變”，但有時心法可能帶不來改變。技法派技法派是帶領(lǐng)大家去做，使人們快速地學(xué)一些方法，能夠快速入門。但如果不懂心法，學(xué)太多的技法到后來也就亂了。實(shí)踐派行動學(xué)習(xí)最好的方法就是把心法和技法結(jié)合起來應(yīng)用。在組織中推動行動學(xué)習(xí)時，最關(guān)鍵的是實(shí)踐。不管是心法還是技法，最后一定要跟實(shí)際結(jié)合起來。實(shí)踐派其實(shí)就是績效派，也就是抓住核心問題。三、案例解讀：行動學(xué)習(xí)如何在組織當(dāng)中讓培訓(xùn)產(chǎn)生績效1.行動學(xué)習(xí)課題參考行動學(xué)習(xí)課題參考（GE案例）6個月內(nèi)將營業(yè)費(fèi)用減少1000萬美元；3個月內(nèi)將進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的精確度提高30%；將產(chǎn)品的開發(fā)周期時間減少到原來一半的時間；在四個月中將客戶的投訴率從18%降低到2%；不降低客戶滿意度的前提下，在100天內(nèi)將維修成本平均每件減少10%；在始終達(dá)到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，將生產(chǎn)效率提高20%；在“群策群力”實(shí)施的12個星期內(nèi)提高50萬美元收入；在4周內(nèi)將客戶建議的準(zhǔn)備周期減少50%；在6個月內(nèi)減少250-500萬美元的直接索賠費(fèi)用；在3-4個月間將系統(tǒng)產(chǎn)出提高25%；在100天內(nèi)收回600萬愛爾蘭鎊的應(yīng)收賬款；電話中心員工在兩個月內(nèi)處理一個銷售來電的平均時間減少20%；4個月消除了訂貨過程400步的大部分，在采購循環(huán)上節(jié)省50%的時間；6個月內(nèi)將不必要的報(bào)告數(shù)量減少50%GE是一個非常務(wù)實(shí)的組織，做了幾千個行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)課題，其中有兩個特點(diǎn)，第一，有明確的時間節(jié)點(diǎn)，基本上是4-12個月；第二，有明確的結(jié)果指標(biāo)。這是最原始、最早期的行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目，即定一個課題、目標(biāo)之后，大家有壓力、有困難，這時Facilitator（行動學(xué)習(xí)促動師）幫助團(tuán)隊(duì)解決這些問題。在中國，行動學(xué)習(xí)的研究性課題占了很大比重，研究性課題的好處是做壞了也沒有什么后果，但去做這些安全項(xiàng)目時，并不能帶來行動學(xué)習(xí)最根本的質(zhì)疑和反思，這其實(shí)與傳統(tǒng)培訓(xùn)沒有太大區(qū)別。所以，在組織中設(shè)一個有挑戰(zhàn)性的課題，然后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邊干邊學(xué)，才是真正的行動學(xué)習(xí)。在國外，現(xiàn)在也產(chǎn)生一些研究性課題，因?yàn)楹芏嘟M織內(nèi)部不需要外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的支持，就可以去開展與績效相關(guān)的行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目。從課題的角度，行動學(xué)習(xí)有兩種，一種是研究型的課題，一種是與績效相關(guān)的課題。建議早期在組織內(nèi)部要敢于選擇有挑戰(zhàn)性的績效類的課題去開展，這樣才會帶來真正的質(zhì)疑和反思，作為組織者才會有成就感。2.沃倫本尼斯：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展三要素行動學(xué)習(xí)既是一種管理方法、經(jīng)營方式，也是一種學(xué)習(xí)方式。ASTD的研究表明，60%以上的美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目應(yīng)用了行動學(xué)習(xí)。很多企業(yè)在培訓(xùn)中最重要的是領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目是企業(yè)的中高層管理者要去提升的項(xiàng)目。圖7 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展三要素沃倫本尼斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有三個關(guān)鍵點(diǎn)（或稱三要素）：支持與評估支持與評估就是測評一個領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊(duì)能力，然后通過培訓(xùn)提升他們的能力。商業(yè)驅(qū)動力商業(yè)驅(qū)動力就是說培訓(xùn)項(xiàng)目在整個組織中是不是與商業(yè)結(jié)合的，也就是這個項(xiàng)目本身是不是有強(qiáng)大的驅(qū)動力。行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目與組織、業(yè)務(wù)之間是融為一體的，它本身具有強(qiáng)大的商業(yè)驅(qū)動力，這樣的項(xiàng)目才會有生命力。轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)每個人有難以改變的慣性、心智模式，對于高管來說更難改變。但是今天的成功不代表明天的成功，如果想走向更高的成功，就意味著要去改變原來的模式，這時就會有挑戰(zhàn)。從培訓(xùn)的角度，轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)最簡單的就是要走出舒適區(qū)。王石說：成功就是給自己找不適，敢于走出舒適區(qū)。所以，必須讓高管走出舒適區(qū)，才會質(zhì)疑、反思、頓悟。不敢去設(shè)置挑戰(zhàn)就不會有好的效果。3.經(jīng)典案例經(jīng)典案例1：某郵電咨詢設(shè)計(jì)研究院某郵電設(shè)計(jì)研究院是一個高知識分子的團(tuán)隊(duì)，在全國十幾個同類型的機(jī)構(gòu)中技術(shù)實(shí)力是最強(qiáng)的，他們面對的挑戰(zhàn)是2012年客戶給他們的滿意度打分倒數(shù)第一，這就意味著他們的市場份額會大幅下滑。通過開會討論，決定用Work-out（群策群力）的模式，確定的愿景是在12家同級別的機(jī)構(gòu)中要爭取前六名，然后大家一起做SWOT分析，形成頭腦風(fēng)暴，形成計(jì)劃、行動，每個月復(fù)盤。這個項(xiàng)目的課題是在第一季度確定的，第二季度才真正開始實(shí)施，但是一季度他們已經(jīng)從第12名變成第5名，這意味著這個項(xiàng)目還沒有啟動，他們已經(jīng)超出了原來的目標(biāo)。這雖然不是行動學(xué)習(xí)的結(jié)果，但與管理學(xué)的霍桑效應(yīng)是關(guān)聯(lián)的。關(guān)注度注意力很重要，行動學(xué)習(xí)確立一個課題就已經(jīng)把這些知識分子的注意力吸引進(jìn)來，關(guān)注它才有會有行動，實(shí)際上這時已