建立業(yè)績管理體系的意義和目的(ppt 134頁4.PPT

1,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,有業(yè)績合同的管理人員,無業(yè)績合同的員工,主要內(nèi)容,2,業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績管理程序,經(jīng)營計劃,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃,資本計劃,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),制定資本預(yù)算,完成公司經(jīng)營預(yù)算,確定業(yè)績目標(biāo)值,簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績,程序,計劃,預(yù)算,經(jīng)營,程序,預(yù)算,資本,3,業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有多重意義,提供客觀、公正衡量個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn),通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命,通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導(dǎo)幫助個人進步,業(yè)績管理體系,組織意義,戰(zhàn)略意義,長遠發(fā)展意義,與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵,賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責(zé)任,推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn),4,目標(biāo)：實施科學(xué)的管理程序，以建立有效的為業(yè)績所驅(qū)動的經(jīng)營和管理模式,業(yè)績管理程序的設(shè)計原則,設(shè)計原則,描述,以價值為驅(qū)動,流程系統(tǒng)化,業(yè)績透明性,創(chuàng)造足夠激勵,可行性高,淘汰機制,聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績,建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化,坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通,系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績,與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資管理等管理程序緊密相連,系統(tǒng)的有層次的計劃和審核流程與會議,使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連,拉大業(yè)績突出者與其他人的薪酬比例,對業(yè)績考核成績不過關(guān)，能力不足以勝任工作的員工及時發(fā)現(xiàn)，提醒，并進行調(diào)職或淘汰,參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況,通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙,5,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關(guān)鍵,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),業(yè)績合同,效益指標(biāo)投資資本回報率息稅前利潤股東回報率凈利潤,營運類指標(biāo),組織類指標(biāo),KPI,權(quán)重,目標(biāo),實際分值,財務(wù)指標(biāo),運營指數(shù),組織指標(biāo),投資資本回報率,20,利潤總額10,自由現(xiàn)金流10,生產(chǎn)量20生產(chǎn)成本20營運資本15周轉(zhuǎn)員工滿意度5%,綜合業(yè)績分值,薪酬機制和激勵機制,6,主要內(nèi)容,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,有業(yè)績合同的管理人員,無業(yè)績合同的員工,7,建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作,明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命對業(yè)績考核對象進行工作分析并明確崗位職責(zé)建立業(yè)績體系的必備要素,8,組織結(jié)構(gòu)圖可提供的信息,一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關(guān)系，包括他的直接下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等。,總經(jīng)理,工資科長,干部科長,人事員,人事員,人事處長,了解過程中應(yīng)注意的問題上下級關(guān)系的對應(yīng)責(zé)權(quán)是否一致職能的重疊與空白,9,理解部門工作使命應(yīng)注重的問題,部門的主要日常營運工作是什么？該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？,理解部門在組織中處于何種定位？,10,部門工作使命舉例：中糧集團公司總部,制造并維護科學(xué)的人員管理系統(tǒng)，以確保在合理的成本范圍內(nèi)維持高效的人才結(jié)構(gòu)和員工個人才能的最佳使用。協(xié)調(diào)預(yù)算概算過程，確定財務(wù)目標(biāo)及運行計劃，以最低成本保證經(jīng)營中的資金供給并使資金使用效益最大化協(xié)高管理地區(qū)分公司海外分公司及國外中糧參與投資的關(guān)聯(lián)企業(yè)。管理律師事務(wù)，確保專業(yè)、高效的法律服務(wù)以保護公司合法利益通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動實現(xiàn)各業(yè)務(wù)種類價值最大化,總裁,人力資源部,區(qū)域與關(guān)聯(lián)公司管理部,行政部,黨群工作部,財務(wù)部,戰(zhàn)略發(fā)展部,審計部,法律部,中國食品,鵬利國際,中糧糧油進出口公司,中糧貿(mào)易發(fā)展公司,以及時、高質(zhì)量的信息，積極的溝通和周到的服務(wù)全面支持公司決策層高效的運作，建設(shè)公司形象,制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，協(xié)調(diào)和審定經(jīng)營計劃及重大投資計劃，以確保公司日常的正常運營及新業(yè)務(wù)發(fā)展,負(fù)責(zé)黨、團及工會的日常工作,對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進行監(jiān)控，確保經(jīng)營合法及信息真實，以維護公司利益,11,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,有業(yè)績合同的管理人員,無業(yè)績合同的員工,主要內(nèi)容,12,在建立業(yè)績管理體系前應(yīng)首先決定的問題,業(yè)績考核的形式-對中高層管理人員簽署業(yè)績合同-其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具體的業(yè)績考核依據(jù)業(yè)績考核的工具-盡可能使用可量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)-職能部門可增加工作目標(biāo)設(shè)定來衡量難以量化的工作效果,13,業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員,簽署范圍,低,高,高層管理人員至業(yè)務(wù)群體總裁層,中層管理人員至業(yè)務(wù)單元層,中高基層管理人員至工廠級,所有管理人員至車間主任級,所有員工,簽署范圍的決定因素對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的把握：按照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向?qū)θ藛T的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才損益責(zé)任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結(jié)果有重大影響的管理人員。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責(zé)分工人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同,推薦簽署范圍,14,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合,共同點,不同點,在中糧的應(yīng)用,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),工作目標(biāo)設(shè)定,針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同,定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作,所有員工,職能部門人員,KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認(rèn)識業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn),15,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,有業(yè)績合同的管理人員,無業(yè)績合同的員工,主要內(nèi)容,16,業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段,業(yè)績合同是,目的,集團公司中高級干部與董事會、總裁之間的內(nèi)部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及未來策略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ),保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上使被考核者把精力放在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)達成被承諾的業(yè)績的嚴(yán)肅性,17,高層管理層,業(yè)績合同,包括成本、服務(wù)水平、工作效果和效率等各個方面的目標(biāo),業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元,職能/服務(wù)單元,業(yè)績合同,包括生產(chǎn)、銷售增加、成本、資本運作等各個方面的目標(biāo)依照協(xié)議的完成情況而定,與國際最佳做法比較,服務(wù)水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便程度成本質(zhì)量與業(yè)績回報,與外部職能、服務(wù)參照比較,高層管理層與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾,18,業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任,激勵集體業(yè)績,明確中每個部門的分工以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋,明確個人責(zé)任,制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的做法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致,19,樣本業(yè)績合同的形式-中糧酒業(yè)部總經(jīng)理,受約人姓名：職位：酒業(yè)部總經(jīng)理職等：業(yè)務(wù)群：中國食品業(yè)務(wù)單元：酒業(yè)部合同有效期：受約人簽名簽署日期：,發(fā)約人姓名：職位：副發(fā)約人姓名：職位：,權(quán)重類別效益類指標(biāo)：40營運類指標(biāo)：55組織類指標(biāo)：5,職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：領(lǐng)導(dǎo)實施戰(zhàn)略計劃整合銷售渠道，建立品牌形象。,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類指標(biāo)酒業(yè)部總體投資資本回報率EBIT營運類指標(biāo)三年以上的銷售額生產(chǎn)成本/噸廣告/銷售收入原材料的統(tǒng)購比例組織類指標(biāo)員工滿意度,權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均,20,受約人信息,權(quán)重類別,職位描述,業(yè)績考核內(nèi)容,權(quán)重,目標(biāo)值設(shè)定,通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業(yè)績合同與薪酬職等直接掛鉤，便于了解受約人在公司中的相對職位及對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)，有利于一體化人事管理體系的建立列出按業(yè)績考核內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體效益、營運、組織的影響作為設(shè)定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)，提供了查閱、調(diào)整業(yè)績考核內(nèi)容的基本參照信息分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大類，以全面衡量受約人的重要工作成果界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值分為基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)兩類，從而界定目標(biāo)完成情況與業(yè)績完成情況的對應(yīng)關(guān)系年終采集數(shù)據(jù)并填入實際完成各項考核內(nèi)容的情況,實際值,對業(yè)績合同組成要素的說明,21,有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程,設(shè)計及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評議合修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同,制定35年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式的修改,根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質(zhì)獎懲,設(shè)計并實施對領(lǐng)導(dǎo)層有重大影響并可行的激勵體制,各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元每季度向董事會回報實際業(yè)績達成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案,1、制定業(yè)績合同,2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制,3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況,4、年終業(yè)績考核及獎懲,22,有業(yè)績合同人員管理流程的全年實施日程,貫徹,匯報,集團公司,業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,新年度誓師啟動會,宣布新的戰(zhàn)略舉措,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,根據(jù)上年度的實際業(yè)績決定上年度浮動薪酬,季度業(yè)績匯報（董事會）,季度業(yè)績匯報（董事會）,季度業(yè)績匯報（董事會）,季度業(yè)績匯報（董事會）,下年度預(yù)算業(yè)績合同啟動會,下年度質(zhì)詢和指導(dǎo)會,全年業(yè)績總結(jié)批準(zhǔn)下一年財務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)下一年業(yè)績合同,23,有業(yè)績合同人員管理的基本流程,制定35年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式的修改,1、制定業(yè)績合同,2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制,3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況,4、年終業(yè)績考核及獎懲,把業(yè)績合同做為各級管理人員與公司/總裁的“管理契約”，總裁依據(jù)業(yè)績合同對員工進行業(yè)績管理,業(yè)績合同應(yīng)綜合量化的財務(wù)目標(biāo)和質(zhì)化的經(jīng)營目標(biāo),量化的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上的歷史業(yè)績和未來期望制定,業(yè)績合同將作為業(yè)績評估和薪酬等業(yè)績效果管理的重要輸入,24,管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則,目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致,以價值為驅(qū)動,設(shè)計原則,聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化,以崗位職責(zé)為基礎(chǔ),全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果充分反映崗位特色,公平一致性,開放的、充分的上下級溝通并認(rèn)同銜接性和橫向的可比性,參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙,可行性高,描述,25,業(yè)績合同有四個組成部分,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化目標(biāo),效益類指標(biāo),營運類指標(biāo),組織類指標(biāo),投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),權(quán)重,2000年預(yù)算指標(biāo),50,1210億元12億元,生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運周轉(zhuǎn),20,10,員工滿意度,1000萬噸60億元20天,490，000,業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù),26,業(yè)績合同組成部分一：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益類指標(biāo)、營運類指標(biāo)和組織類指標(biāo)。定性類指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作目標(biāo)完成效果等是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面,27,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的,找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素,ROIC投資資本回報率,稅后息前利潤,投資資本,收入,成本,固定資產(chǎn),運營成本,舉例定價分銷成本資產(chǎn),將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用于衡量財務(wù)、運營等各方面業(yè)績,為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動,轉(zhuǎn)化成各種因素,設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),28,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要,業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIs)生產(chǎn)周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率,驅(qū)動因素,經(jīng)濟利潤（EP),長期加總,折現(xiàn)現(xiàn)金流量值,投資者判斷,股票價格,應(yīng)用,公司各級用來制定目標(biāo)和衡量業(yè)績,用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益,評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目,對管理層質(zhì)量的評估,29,業(yè)績合同組成部分二：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別,界定,考核目的,類別細(xì)分,舉例,效益類,營運類,組織類,體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo),實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量,實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo),全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力,利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成能力,衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力和能力,資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平,成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理,崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利,投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤,部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率,員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度,30,衡量公司價值的標(biāo)準(zhǔn)演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心,衡量標(biāo)準(zhǔn),衡量目的,銷售收入企業(yè)規(guī)模,利潤盈利能力,投資資本回報率資產(chǎn)盈利效率以現(xiàn)金回報股東的能力,由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益,由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力,31,投資資本回報率是最綜合的效益類指標(biāo),投資資本回報率百分比,稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣,投資資本億元人民幣,凈營業(yè)利潤率百分比,商品銷售收入億元人民幣,投資資本周轉(zhuǎn)率次/年,毛利率百分比,其它業(yè)務(wù)收入百分比,投資收益百分比,稅項百分比,營運資本周轉(zhuǎn)率次/年,固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)次/年,體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率,體現(xiàn)的贏利能力,+,+,-,營業(yè)和管理費用百分比,-,32,銷售,營銷,生產(chǎn),投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小,投資資本回報（ROIC)加權(quán)平均資本成本（WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的零現(xiàn)金流量,企業(yè),研究開發(fā),最高管理層,資本投資者股東債權(quán)人,物質(zhì)方面的投資,回報收入現(xiàn)金流量,回報利息支付股息支付股票價格上漲,33,自由現(xiàn)金流量的定義,毛現(xiàn)金流量,營業(yè)新增投資,自由現(xiàn)金流量,-,=,=,=,扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤NOPLAT*,折舊攤銷,流動資金的增長,固定資產(chǎn)上的資本開支,+,+,=,+,-,稅息前營業(yè)利潤EBIT*,=,對EBIT*所征的賦稅,+,-,銷售收入,成本與費用,+,+,*稅息前營業(yè)利潤*扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤,34,對中糧未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出中糧所具有的價值,自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實際現(xiàn)金,現(xiàn)金流量,現(xiàn)金流量,現(xiàn)金流量,年,說明,凈現(xiàn)值,=,第一年現(xiàn)金流量,1+資金成本,+,第二年現(xiàn)金流量,1+資金成本,2,+,第三年現(xiàn)金流量,1+資金成本,3,+.,+,終值,因為現(xiàn)在的一美元比未來要值錢，所以要折現(xiàn)我們認(rèn)識到現(xiàn)金流量的風(fēng)險各不相同，所以我們計算出不同的資本成本,=,35,營運類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司可創(chuàng)造價值的能力,股東利益最大化,投資資本回報率,利潤,投資資本,銷售收入,成本,固定資產(chǎn),營運資本,銷售量,生產(chǎn)成本,投資額,營運資本運轉(zhuǎn)周期,一,+,職責(zé),具體目標(biāo),業(yè)績驅(qū)動因素分解,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（舉例）,36,業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素是選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的出發(fā)點,確定關(guān)鍵成功因素,確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進行排序設(shè)定目標(biāo),使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配,確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù),確保適用性,從上至下保持一致模塊化控制與衡量一致從上到下可獲得數(shù)據(jù),舉例,成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者成為低成本營運者提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,每個產(chǎn)品均形成一定的市場份額/銷售額,成本占收入的比例雇傭交易商,客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù),客戶對產(chǎn)品的滿意度指數(shù),數(shù)量增長率每個地區(qū)的銷售額每種產(chǎn)品的銷售額（或在可獲得數(shù)據(jù)的情況下，市場份額是多少,每個地區(qū)、每種產(chǎn)品渠道的銷售成本/收入次級交易商的銷售所占的比例,反應(yīng)時間,產(chǎn)品質(zhì)量安裝時間機器正常運行的時間,37,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則,選擇原則效益類指標(biāo)以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心。但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇營運類指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定-與發(fā)展戰(zhàn)略相一致-突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素-由投資資本回報率樹推演而出，分為生產(chǎn)類、成本費用類和投資控制類各類指標(biāo)都必須額明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源盡可能使用財務(wù)報表中已存在項目來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)受約人對業(yè)績指標(biāo)具有較大影響力,業(yè)績考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類投資資本回報率（ROIC)是最重要的效益類指標(biāo)，因為它能綜合反映營運效益及投資效益息前稅利潤（EBIT），利潤凈額與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對要低營運類根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點選擇指標(biāo)與權(quán)重，可指標(biāo)分為幾大類-銷售收入激策指標(biāo)-成本費用控制指標(biāo)-投資支出控制指標(biāo)-流動資本控制指標(biāo)組織類員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認(rèn)同,38,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量經(jīng)營成果中的可影響部分,經(jīng)營成果,經(jīng)營決策及其執(zhí)行銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略,市場條件,政府監(jiān)督,自然資源條件,市場規(guī)模勞動力市場價格,價格管制關(guān)稅,天然氣候土地資源,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域,39,有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本特征,職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力,從被衡量前后的職責(zé)界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標(biāo),重要性,指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的,可衡量性、可定量分析性,指標(biāo)應(yīng)可以被及時準(zhǔn)確客觀的衡量,指標(biāo)應(yīng)對被衡量者是簡單明了的,被衡量者應(yīng)有能力在合理的時間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致業(yè)績的改進,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須滿足以上所有的才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善,可理解性,可控制性,40,選擇效益類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題,選擇有限的典型效益類指標(biāo),生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務(wù)類指標(biāo)的不同,行政職務(wù)與黨政職務(wù)的統(tǒng)一,明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別,投資資本回報率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額,生產(chǎn)經(jīng)營型單位：對本單位財務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)職能部門與科研單位：對上級單位財務(wù)結(jié)果有影響,為維持工作目標(biāo)和工作重點的統(tǒng)一，行政職位與黨務(wù)工作崗位在財務(wù)類指標(biāo)上的選擇完全相同,利潤總額考察對納稅財務(wù)費用有影響力的管理人員，如廠長、財務(wù)處長、總會計師稅前利潤考察其他所有對財務(wù)費用無影響力的管理人員,41,選擇營運類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題,反映崗位獨特的工作成果盡量體現(xiàn)出部門的主要年度目標(biāo)，數(shù)量不應(yīng)過多特別考慮確定目標(biāo)值時的難易程度，保證其可行性可能通過崗位主管詳細(xì)訪談得出，但應(yīng)突破崗位主管的個人局限性,42,選擇組織類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題,不一定每個崗位的合同都有組織類指標(biāo)黨務(wù)工作崗位及人事管理崗位通常承擔(dān)較豐富的組織類植保,43,中糧不同管理層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，應(yīng)反映他們所承負(fù)的業(yè)務(wù)重點,職等,業(yè)務(wù)重點,應(yīng)選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),總裁業(yè)務(wù)群,保證投資回報保證重大戰(zhàn)略實施,投資資本回報率自由現(xiàn)金流,業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部,強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略加強全國性統(tǒng)一品牌建設(shè),銷售額（市場份額）主營品牌比例統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例,工廠級,積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略提高生產(chǎn)運作效益,統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例生產(chǎn)成本庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品質(zhì)量,44,中糧營運性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則效益類及組織類指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇根據(jù),權(quán)重設(shè)置根據(jù),效益類指標(biāo),投資資本回報率,投資資本回報率是公司創(chuàng)造價值能力的根本衡量，適用于所有對損益結(jié)果有重大影響的管理人員,在效益類指標(biāo)中，投資資本回報率為最重要指標(biāo)，其權(quán)重是其他指標(biāo)權(quán)重的兩倍,自由現(xiàn)金流,自由現(xiàn)金流不僅反映公司創(chuàng)利情況，而且反映公司投資及資產(chǎn)運作效果，適用于有投資權(quán)的業(yè)務(wù)群總裁,業(yè)務(wù)凈額息稅前利潤,考察創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手因素。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理沒有資本組織權(quán)，且重量實行統(tǒng)一報稅，所以應(yīng)用息稅前利潤考察。業(yè)務(wù)群總裁則用利潤凈額,45,中糧營運性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則營運類指標(biāo),選擇要旨,經(jīng)營問題舉例,相應(yīng)可采用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),驅(qū)動戰(zhàn)略重點的實現(xiàn),肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛力好的深加工產(chǎn)品包裝實業(yè)部力求利用印鐵產(chǎn)品優(yōu)勢，集中為大客戶提高優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量的比例印鐵產(chǎn)品平均銷售國際國內(nèi)大企業(yè)客戶占總銷售量的比例,督促克服經(jīng)營問題,中糧黃酒的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率是同行競爭者的3倍多糧谷貿(mào)易部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常分散，創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均利潤率最主要三種產(chǎn)品的銷售額,受約人有足夠的影響力,統(tǒng)營產(chǎn)品部對銷售量沒有控制權(quán)改組后工廠不擁有銷售渠道,不應(yīng)考察收入，而應(yīng)考察利潤率和價格應(yīng)重點考察生產(chǎn)運作能力,46,中糧營運性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則組織類指標(biāo),考核目的,考核形式,考核內(nèi)容,綜合體現(xiàn)員工對企業(yè)文化建設(shè)及工作環(huán)境的意見和看法,由人事部設(shè)計民意測驗問卷，每年進行兩次公司范圍的民意測驗問卷將分為公司總體和直屬單位兩部分；每個問題有1-5個滿意程度，相同權(quán)重按問卷結(jié)果分別為公司和直屬單位計算分?jǐn)?shù)集中對任一業(yè)務(wù)單位的所有測試分?jǐn)?shù)，加和平均，得到此單位的總得分按民意測驗得分將單位排名，張榜公布,企業(yè)文化-集體協(xié)助-價值驅(qū)動-有效的激勵體制工作環(huán)境-廉政建設(shè)-公平競爭-明確的事業(yè)發(fā)展途徑,47,中糧職能性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇根據(jù),權(quán)重設(shè)置根據(jù),投資資本回報率,自由現(xiàn)金流,效益類指標(biāo),組織類指標(biāo),工作目標(biāo)完成效果評價,督促公司所有部門以創(chuàng)造價值，實現(xiàn)效益為經(jīng)營重點，故而用于總部所有職能部門總監(jiān)和經(jīng)理,對不涉及組織管理的職能部門可將組織類指標(biāo)取消,職能部門職責(zé)無法用量化指標(biāo)完全體現(xiàn)，所以都加此欄目,對經(jīng)營結(jié)果有直接影響的職能部門效益指標(biāo)權(quán)重較大，反之則較小，效益類指標(biāo)中又以投資回報率最高,按照業(yè)績指標(biāo)可量化程度不同,48,3、確定工作目標(biāo)完成效果評價中各項目標(biāo)占全體目標(biāo)的相對權(quán)重,業(yè)績合同組成部分三：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重,一同時包括業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標(biāo)完成效果評價的總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不超過30一對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高一受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高一綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高一權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍,設(shè)計指導(dǎo)原則,2、確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重,1、確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán)重,確定步驟,49,權(quán)重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明,下降,上升,持平,效益類,營運類,組織類,工作目標(biāo)設(shè)定,上級,下級,正職,副職,行政,黨務(wù),生產(chǎn)經(jīng)營型,職能性,*,*財務(wù)與計劃部門除外,50,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策,設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營運類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級指標(biāo)的權(quán)重一般相等,考核類別,效益類,營運類,組織類,指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價值創(chuàng)造的影響,投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重，因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額（EBIT)與自由現(xiàn)金流（FCF)都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC）相比，相對片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率是當(dāng)前最重要的議題，權(quán)重較大,51,設(shè)定各部分權(quán)重時應(yīng)注意的問題,一些典型通用指標(biāo)，如“部門管理費用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性每一項的權(quán)重一般不要小于5，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5以上。,52,中糧運營性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重設(shè)定,職等,效益類營運類組織類,權(quán)重分配(100%),總裁,業(yè)務(wù)群總裁,業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理產(chǎn)品部總經(jīng)理,廠長級經(jīng)理,60,60,40,30,30,30,55,65,10,10,5,5,53,業(yè)績合同組成部分四：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值,目標(biāo)值確定原則,目標(biāo)值確定方法,足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達標(biāo)，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分指標(biāo)上下級目標(biāo)的一致性保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變,綜合考察多方面的信息依據(jù)一過去三年的業(yè)績效果一同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果一對未來合理的預(yù)測一監(jiān)管要求首先確定公司總部希望達到的關(guān)鍵目標(biāo)（如投資資本回報率），自上而下層層推進目標(biāo)的確定對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo),54,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值是由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成,業(yè)績得分,含義對應(yīng)業(yè)績分值,100,200,0,基本目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),基本目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達到性,對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性根據(jù)業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定,100,200,業(yè)績指標(biāo)完成情況,基本目標(biāo)越接近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小,55,挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定反映業(yè)績在基本目標(biāo)上下變化的彈性,以利潤為例,業(yè)績得分,業(yè)績得分,100,200,100,150,200,100,150,800,業(yè)務(wù)單元A：業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性小,業(yè)務(wù)單元B：業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性大,基本目標(biāo)相同的A、B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分,年終利潤,56,業(yè)績合同流程的設(shè)計原則,目的,原則,業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾,業(yè)績合同應(yīng)該與公司戰(zhàn)略相符,業(yè)績目標(biāo)應(yīng)該與經(jīng)營計劃相一致,使業(yè)績考核與其管理順利進行,合同是由管理者和被管理者共同商討、認(rèn)同并且簽定的,戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標(biāo)提供業(yè)績合同樣板,財務(wù)部根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)算目標(biāo)將具體的額度分解,人事部細(xì)條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作,57,制定業(yè)績合同樣板,選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重,業(yè)績合同的制定流程,制定戰(zhàn)略規(guī)劃,確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值,協(xié)商簽署業(yè)績合同,工作日程,主要工作,8月1日,10月1日,11月15日,12月15日,12月31日,負(fù)責(zé)單位,制定集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元制定與集團公司一致的戰(zhàn)略規(guī)劃完成年度預(yù)算,集團公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元,對公司整體目標(biāo)進行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇最能反映重點業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)更新個人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容確定個人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類別與評分標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略部（制定）業(yè)務(wù)群（確認(rèn)）業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）,決定四大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各四大類別內(nèi)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重,戰(zhàn)略部（制定）業(yè)務(wù)群（確認(rèn)）業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）,以年度經(jīng)營預(yù)算為根據(jù)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo),戰(zhàn)略部財務(wù)部,發(fā)約人與受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同,人事部（組織）戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)）發(fā)約人受約人,58,業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配,公司總部/總裁,制定集團公司戰(zhàn)略，設(shè)定總體目標(biāo),制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與整體目標(biāo),制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與整體目標(biāo),制定工廠整體目標(biāo),分解集團公司整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見,對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見,對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見,制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)廠長級經(jīng)理的業(yè)績合同示例,分解業(yè)務(wù)群整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),分解工廠整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),年度預(yù)算，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值,業(yè)務(wù)群預(yù)算；確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值,業(yè)務(wù)單元預(yù)算；確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值,工廠預(yù)算；確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值,業(yè)務(wù)群經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)值）,反饋意見,制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)群職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同,制定并與廠長級經(jīng)理及業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同,反饋意見,反饋意見,業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元,工廠級,與業(yè)務(wù)群經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽定業(yè)績合同,59,協(xié)商簽署業(yè)績合同,確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值,業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責(zé)分配,制定業(yè)績合同樣板,公司總裁,總部戰(zhàn)略規(guī)劃,總部財務(wù)部,總部科技信息,總部人事,業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理,審核批準(zhǔn),制定基本模板,提出考核方法,反饋意見和認(rèn)同分解和決定下屬的業(yè)績考核指標(biāo)及權(quán)重,審核批準(zhǔn),協(xié)助各級確定目標(biāo)值,提供和督促下級財務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù),收集、匯總業(yè)績合同,參與討論并認(rèn)同分解和決定下屬的業(yè)績考核目標(biāo)值,發(fā)起,協(xié)調(diào)推動簽定過程,簽定,初步建議,60,業(yè)績合同制定流程圖,協(xié)商簽署業(yè)績合同,確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值,制定業(yè)績合同樣板,公司總裁,總部計劃,總部財務(wù),總部人事,業(yè)務(wù)群總經(jīng)理,量化指標(biāo)質(zhì)化指標(biāo),權(quán)重,業(yè)績合同初步樣板,合同樣板,合同初稿,審核,發(fā)起,經(jīng)營預(yù)算,反饋意見,組織協(xié)調(diào)簽署合同,反饋意見,簽定合同,簽定合同,業(yè)績評估,61,業(yè)績合同的簽定是按層級進行的,董事長,總裁,業(yè)務(wù)群總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,廠長級經(jīng)理,總部職能部門經(jīng)理,業(yè)務(wù)群職能部門經(jīng)理,業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理,工廠職能部門經(jīng)理,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,合同簽定,提供建議,62,發(fā)約人應(yīng)選擇受約人的直接領(lǐng)導(dǎo)和有密切業(yè)務(wù)關(guān)系的上級領(lǐng)導(dǎo),發(fā)約人選擇的原則主發(fā)約人應(yīng)是受約人的直接領(lǐng)導(dǎo)對職能部門，可增設(shè)副發(fā)約人。副發(fā)約人通常是有密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的其它職能部門中高一級的領(lǐng)導(dǎo)或非直接領(lǐng)導(dǎo)的從屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)理,發(fā)約人選擇舉例受約人主發(fā)約人副發(fā)約人鵬利國際總裁,中糧集團總裁,中糧糧油進出口公司總裁,小麥部總經(jīng)理,總部財務(wù)計劃部經(jīng)理,總部財務(wù)部總監(jiān),總部戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)總部人力資源部總監(jiān),肉食部的人事部經(jīng)理,肉食部總經(jīng)理,中糧貿(mào)易發(fā)展公司人事部經(jīng)理,63,業(yè)績合同的操作原則,業(yè)績合同簽署范圍：中糧所有職等十以上的涉及公司中高級管理干部，包括公司總部、各業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠的主要領(lǐng)導(dǎo)2、業(yè)績合同的期限：業(yè)績合同的有效期一般為一年。集團公司首批業(yè)績合同的有效期可以設(shè)為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期結(jié)束前，通過新一輪設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)談判簽定下一年的業(yè)績合同3、業(yè)績合同的效力：業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對集團公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），董事會有權(quán)酌情予以調(diào)整4、業(yè)績合同的目標(biāo)設(shè)定：業(yè)績合同中目標(biāo)的設(shè)定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場環(huán)境各方面的差別，充分建立公平的衡量基礎(chǔ)，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績合同的初始目標(biāo)應(yīng)由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人（如總裁和業(yè)務(wù)群經(jīng)理）共同商討而最終決定。當(dāng)雙方在關(guān)于目標(biāo)設(shè)定無法達成一致時，發(fā)約人（如總裁）具有最終的決定權(quán)5、業(yè)績考核：集團公司統(tǒng)一采用符合國際會計準(zhǔn)則的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會批準(zhǔn)的計算方法對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標(biāo)，兩者的差異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。當(dāng)受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職，則應(yīng)將其在任期間間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標(biāo)進行衡量比較6、業(yè)績跟蹤與反饋：當(dāng)實際業(yè)績超過合同目標(biāo)時，實際目標(biāo)不會自動成為下一年的業(yè)績目標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力；當(dāng)實際業(yè)績低于合同目標(biāo)時，受約人有責(zé)任向發(fā)約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案,64,有關(guān)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議,供討論,目前狀況公司重組后的業(yè)務(wù)規(guī)劃，預(yù)算及審計以新的業(yè)務(wù)單元劃分，業(yè)務(wù)單元內(nèi)部實行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此結(jié)構(gòu)與公司目前權(quán)力集中于工廠的結(jié)構(gòu)存在很大差異取消兩者間差異需通過在業(yè)務(wù)單元級層建立完備的銷售、采購系統(tǒng)，并逐漸從工廠回收權(quán)利完成，此過程需時較長，無法在2001年合同簽署前完成在完成重組前，部分業(yè)務(wù)單元經(jīng)理無法完全按設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī)劃和職責(zé)來簽署業(yè)績合同,2000/2001年過渡方案過渡方案的基本原則是：一協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠級單位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)一將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設(shè)成業(yè)務(wù)單元和廠長級經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以督促體制轉(zhuǎn)換,最終建議堅持推行業(yè)務(wù)單元內(nèi)的統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、銷售發(fā)展業(yè)務(wù)單元下屬的工廠級業(yè)務(wù)單位應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)、營作型單位，服從業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠級單位應(yīng)建立有效的管理信息收集、反饋程序,65,業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案-舉例,合同一葡萄酒部總經(jīng)理,效益類,營運類,組織類,投資資本回報率息稅前利潤,主攻地區(qū)葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料比例統(tǒng)銷產(chǎn)品比例,員工滿意度,合同一煙臺葡萄酒廠,效益類,營運類,組織類,投資資本回報率息稅前利潤,主攻地區(qū)葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料比例統(tǒng)銷產(chǎn)品比例生產(chǎn)成本,員工滿意度,合同一煙臺葡萄酒廠,合同一煙臺葡萄酒廠,示意,66,制定35年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式的修改,1、制定業(yè)績合同,2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制,3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況,4、年終業(yè)績考核及獎懲,有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程,業(yè)績評估需要綜合考慮財務(wù)成果與個人能力潛力兩大因素薪酬要與業(yè)績評估結(jié)果緊密相連要充分利用包括薪酬在內(nèi)的多種激勵機制，（如認(rèn)同事業(yè)機會非物質(zhì)激勵），并綜合搭配使用過些激勵機制以達到激勵效果最大化薪酬的變動比例要足夠高，以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中拉開檔次，增大激勵的效果,67,激勵業(yè)績的有效手段,各人能因為業(yè)績優(yōu)良而能得到較大的回報,物質(zhì)回報,非物質(zhì)回報,以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬,非現(xiàn)金福利,得到認(rèn)可,事業(yè)發(fā)展機會,以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與股東及公司的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補充其他以以及為基礎(chǔ)的薪酬部分，所以也可當(dāng)作為現(xiàn)金,透明體系強化了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬的責(zé)任制,68,常用的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具,以工齡職稱為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)工具,經(jīng)常受到工資等級的限制,提工資,適用性評價,與公司的業(yè)績無關(guān)，對經(jīng)理/董事們沒有驅(qū)動力,以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具,與經(jīng)濟/效益類指標(biāo)掛鉤,與股價變化掛鉤,短期激勵手段,長期激勵手段（LTI),時間段：3-5年,年終獎金,與真實股權(quán)掛鉤的LTI,虛擬LTI,有限制的股權(quán),股份期權(quán),股份升值權(quán),虛擬股票,與投資者的長期回報掛鉤，因此只要業(yè)績考核是公正透明的，對經(jīng)理層是很強的激勵因素,對公司實現(xiàn)經(jīng)營效益掛鉤，對經(jīng)理層和員工都有很大的激勵作用。但不能防止經(jīng)理層片面追求短期效益,創(chuàng)造的經(jīng)濟價值投資資本回報率凈現(xiàn)值,69,業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅,效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo),實際完成,業(yè)績合同目標(biāo),效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo),合同完成率,效益類指標(biāo)XX%營運類指標(biāo)XX%組織類指標(biāo)XX%,效益類XXXX%營運類XXXX%組織類XXXX%,得分權(quán)重,總積分XX,基本工資增幅獎金和股票期權(quán)數(shù)額,非物質(zhì)流獎懲,薪酬,業(yè)績平分,+,70,有效的業(yè)績激勵體系應(yīng)增大以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的浮動薪酬冰部分,定義,各級經(jīng)理薪酬構(gòu)成百分比,薪酬構(gòu)成,股票期權(quán),業(yè)績獎金,基本工資,贈予一定的股票期權(quán)，即可以某一固定價格購買公司的股票的權(quán)力強制持有期（3-5年），并可在有限的時間內(nèi)履行（7-10年）在市場價格超出履行約價格之前，無即期價值,年底一次性支付根據(jù)業(yè)績與目標(biāo)/要求對照情況,根據(jù)職位等級系統(tǒng)設(shè)定,股票期權(quán),業(yè)績獎金,基本工資,職位舉例,總裁,業(yè)務(wù)群經(jīng)理,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,廠長級經(jīng)理,職員,71,浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果,選擇方案,合理性,舉例,可變薪酬應(yīng)占基本的百分比？,高（50以上，可達200300,低（010）,實現(xiàn)強大的業(yè)績理念并關(guān)注成果使公司在勞務(wù)市場中顯得與眾不同吸引喜愛挑戰(zhàn)風(fēng)險者或自信的人而淘汰掉能力低下的員工用于責(zé)任分割明確的職位,吸引低風(fēng)險的候選人適用于薪酬較低的人員，他們無法承受可變性過大的薪酬當(dāng)無法確定適當(dāng)?shù)拿鞔_的目標(biāo)時使用當(dāng)企業(yè)文化不鼓勵員工間差距過大時使用,百事公司2575，甚至高達150的現(xiàn)金鼓勵管理人員還可獲得額外的股票獎勵,惠普任何員工都沒有現(xiàn)金獎勵獎勵認(rèn)股權(quán)的重點在于鼓勵長期業(yè)績讓團隊合作文化鼓勵員工,72,激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施,除了特別關(guān)注人員評估和最佳的職位調(diào)動之外，還可以提供特別的發(fā)展支持,多個選擇,說明性舉例,教育和培訓(xùn),專門指導(dǎo),導(dǎo)師支持,事業(yè)和發(fā)展計劃,經(jīng)理人員的MBA更早的提供內(nèi)部培訓(xùn)方案,由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助,由一位資深人員提供前瞻性的指導(dǎo)，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持,由老板、指定的導(dǎo)師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導(dǎo)與支持,實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認(rèn)知,73,有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程,制定35年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式的修改,1、制定業(yè)績合同,3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況,4、年終業(yè)績考核及獎懲,2、建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制,設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的管理匯報流程，保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)嚴(yán)格的、可靠的、按照標(biāo)準(zhǔn)的匯報建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預(yù)算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化,74,跟蹤業(yè)績合同的完成情況,公布結(jié)果/業(yè)績后續(xù)管理,分析與統(tǒng)計結(jié)果,定期搜集數(shù)據(jù),主要工作,負(fù)責(zé)單位,采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù),財務(wù)部人事部（提供要求數(shù)據(jù)目錄）,完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進行比較,財務(wù)部（提供數(shù)據(jù)）人事部,向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況表揚超額單位和鞭策未達標(biāo)單位向業(yè)績合同樣板制定部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題,總裁、各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理及人事部,75,重要項目商品計劃完成表,資金使用表,現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負(fù)債平衡表,月度業(yè)績報表和程序,月度業(yè)績報表,損益表計劃實際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經(jīng)營費用+其他利潤/收入管理費用財務(wù)費用稅前利潤所得稅凈利潤,月度業(yè)績匯報匯總程序,工作,截止日期,各業(yè)務(wù)單元專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC),總部財務(wù)計劃科完成公司匯總和總體分析（包括ROIC),遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)月度總裁辦公會討論重大差距季度考核會逐一考核,每月六號,每月十號,76,通過定期的審閱會和進程匯報會促進目標(biāo)的實現(xiàn),匯報人指導(dǎo)人匯報頻率,總部財務(wù)部總監(jiān)業(yè)務(wù)群總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元副總市場/銷售業(yè)務(wù)單元副總-生產(chǎn)工廠級副經(jīng)理,集團公司總裁集團公司總裁業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理,雙月雙月雙月月月月,目標(biāo)共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進措施發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認(rèn)同,77,每月/每季并審閱會議的內(nèi)容安排一舉例,目的討論集中在-不良業(yè)績的根源-如何改善而不是-誰的錯誤-借口-或其它,針對每位受約人,時間,評估結(jié)果-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比-新觀念/目標(biāo)/行動的進展,評估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因（無論是超過目標(biāo)還是未達到目標(biāo)）-外部市場-戰(zhàn)略計劃的改變-出乎預(yù)期的情況,討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績,為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果,十分鐘,十分鐘,二十分鐘,五分鐘,每人總計時間四十五分鐘,78,每月/每季度進程匯報及指導(dǎo)會的內(nèi)容安排一舉例,目的討論集中在-改進業(yè)績的措施-經(jīng)驗教訓(xùn)-未來提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它,針對每位受約人,時間,二十分鐘,二十分鐘,十分鐘,三十分鐘,總計時間九十分鐘,匯報上一次會后所采取的重要舉措,根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達成情況綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷提出改進業(yè)績的行動方案有關(guān)的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題,十分鐘,79,季度/年度業(yè)績考核會-會議議程及目的,會議目的：對前一季度公司各專業(yè)群/業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營/預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營/預(yù)算計劃，以適應(yīng)處部市場的變化,參加人員：總裁、財務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財務(wù)部相關(guān)人員（列席）。各業(yè)務(wù)群總裁，及業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計劃時列席）,時間：季度考核：四、七、十月下旬，六八小時年度考核：一月下旬，一天半,會議議程：議題時間（小時）財務(wù)總監(jiān)介紹上