第八章--跨國公司人力資源管理.ppt

,第二節(jié)跨國管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力第四節(jié)駐外經(jīng)理的選擇與培訓(xùn)第五節(jié)多國籍員工的管理第六節(jié)跨國家調(diào)動(dòng)第七節(jié)國際報(bào)酬政策,第一節(jié)跨國公司人力資源管理概述,一、跨國公司人力資源管理的含義（一）含義跨國公司選聘、評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與開發(fā)管理人員和勞工，以保證跨國經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。（二）主要任務(wù)獲取和保持人力資源制定跨國人力資源政策最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)跨國戰(zhàn)略目標(biāo)（三）主要內(nèi)容管理人員管理：國外經(jīng)理管理國際勞資管理：國外員工管理,二、跨國公司人力資源管理的特點(diǎn),人事決策環(huán)境更為復(fù)雜；管理人員選聘途徑不同；外派管理人員是跨國人力資源管理的重要組成部分；國際勞資關(guān)系管理是重要任務(wù)之一。,第二節(jié)跨國管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力,一、必要的跨國經(jīng)營知識(shí)語言知識(shí)和溝通技巧有關(guān)國際市場(chǎng)知識(shí)國際業(yè)務(wù)和國際慣例,二、制定和實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的能力,信息收集、分析和預(yù)測(cè)能力；戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調(diào)整能力；戰(zhàn)略實(shí)施能力；,三、跨文化管理的能力,跨文化管理，是指跨國管理人員跨越不同文化差異對(duì)跨國業(yè)務(wù)和國外子公司或分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效管理。兩個(gè)重要內(nèi)容：文化敏感性：理解他國人員行為原因的能力；文化適應(yīng)能力：對(duì)因文化差異而造成的不同的國外工作和社會(huì)環(huán)境的適應(yīng)能力；,四、組織設(shè)計(jì)與管理能力,組織設(shè)計(jì)能力;組織溝通與協(xié)調(diào)能力；地方響應(yīng)能力。,五、在公司內(nèi)部相互學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移知識(shí)的能力,即跨國學(xué)習(xí)的能力，包括：跨國管理經(jīng)驗(yàn)；產(chǎn)品和技術(shù)能力。,六、與不同國際管理人員配合工作的能力,這種能力也被稱作他人傾向，即與東道國人員相互交往的能力。與東道國人員相互交往越有效，外派人員就越可能成功。這里有兩點(diǎn)特別重要：關(guān)系發(fā)展。關(guān)系發(fā)展是指與東道國人員發(fā)展長(zhǎng)期友好關(guān)系的能力。溝通意愿。溝通意愿是指外派經(jīng)理是否愿意使用東道國的語言。盡管流利的語言對(duì)外派經(jīng)理很有幫助，但要表達(dá)溝通意愿并不一定需要流利的語言，重要的是要作出使用語言的努力。這種姿態(tài)通常會(huì)贏得東道國員工的極大合作。,第三節(jié)跨國公司的人事政策,一、民族中心政策二、多中心政策三、全球中心政策四、混合人事政策,一、民族中心政策,民族中心政策的核心，是跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔(dān)任。,優(yōu)點(diǎn)：子公司經(jīng)理與母國公司不存在文化差異，能在國外顯示母國公司的存在；有利于經(jīng)營活動(dòng)中技術(shù)訣竅的保密。缺點(diǎn)：會(huì)妨礙公司總部派出的經(jīng)理人員的晉升需要付出高昂的代價(jià)母國與東道國管理人員文化的沖突,二、多中心政策,多中心政策，是指企業(yè)聘用東道國當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任子公司的管理要職，而總部的要職仍由母國人員擔(dān)任。,優(yōu)點(diǎn)：,可以消除語言、文化上的障礙；能夠降低國外子公司在當(dāng)?shù)孛舾姓苇h(huán)境下所受的影響；可以利用東道國低工資的優(yōu)點(diǎn)來吸引高質(zhì)量的人才；在一定程度上保證了該子公司管理人員的相對(duì)穩(wěn)定。,缺點(diǎn),容易造成子公司與跨國公司戰(zhàn)略的對(duì)立；當(dāng)?shù)厝藛T不容易把該子公司與企業(yè)系統(tǒng)的其他部分溝通起來；一般當(dāng)?shù)厝藛T在子公司被提拔到最高職位時(shí)就不能再繼續(xù)提升；總部管理人員難以獲得國際經(jīng)營的工作經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。,三、全球中心政策,全球中心政策，是指在整個(gè)企業(yè)中任用最適當(dāng)?shù)娜诉x來擔(dān)任最重要的職務(wù)，而不考慮其國籍。,限制因素：東道國的人事政策往往要求外國子公司雇用當(dāng)?shù)厝俗龉芾砣藛T；費(fèi)用很高；消弱當(dāng)?shù)亟?jīng)理選擇自己部下人員的特權(quán)；要完善此項(xiàng)政策需要很長(zhǎng)時(shí)間。,四、混合人事政策,混合人事政策，主要是指跨國公司對(duì)于不同的海外企業(yè)，采取的人事政策可能會(huì)有所不同。決定因素有海外企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)因素、東道國法規(guī)等。,國籍組合與企業(yè)國際化程度,早期階段，企業(yè)通過出口或許可證方式進(jìn)入國際市場(chǎng)，此時(shí)雇用很多東道國人員。海外生產(chǎn)階段，因?qū)夹g(shù)和管理知識(shí)的需求，采用民族中心政策。生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化后，東道國職工通過培訓(xùn)，逐步擔(dān)任要職，采用多中心政策。隨著產(chǎn)品創(chuàng)新和多樣化，國際商務(wù)活動(dòng)擴(kuò)展，跨國公司人事政策趨于成熟的全球中心人事政策。,第四節(jié)駐外經(jīng)理的選擇與培訓(xùn),跨國公司人力資源管理的很大一部分任務(wù)是對(duì)外派經(jīng)理的選擇與管理。,一、駐外經(jīng)理的預(yù)測(cè)與規(guī)劃,內(nèi)外部環(huán)境分析；預(yù)測(cè)；招聘：1）管理能力；2）業(yè)務(wù)能力；3）責(zé)任感與創(chuàng)新性；4）適應(yīng)性；5）個(gè)人特質(zhì)。,二、駐外經(jīng)理的培訓(xùn),外派失敗兩個(gè)最常見的原因就是經(jīng)理配偶不能適應(yīng)國外環(huán)境，以及經(jīng)理本人不能適應(yīng)國外環(huán)境。培訓(xùn)可幫助經(jīng)理及其配偶克服這類問題。文化培訓(xùn)、語言培訓(xùn)以及實(shí)踐訓(xùn)練都可以減少外派失敗。盡管培訓(xùn)非常有益，但實(shí)際上有很多經(jīng)理人員在赴國外就任前并未接受過這些培訓(xùn)。一項(xiàng)研究顯示，在那些被授予1年5年國際任命的經(jīng)理人員中，只有30在就任前接受過培訓(xùn)。,（一）文化培訓(xùn),文化培訓(xùn)旨在培養(yǎng)外派經(jīng)理人員對(duì)東道國文化的理解，這有利于經(jīng)理人員移情于東道國文化，從而提高與東道國員工交往的有效性。企業(yè)應(yīng)該對(duì)外派人員進(jìn)行東道國文化、歷史、政治、經(jīng)濟(jì)、宗教以及社會(huì)和商務(wù)實(shí)踐的培訓(xùn)。有可能的話，在外派經(jīng)理正式就任前安排一次旨在熟悉環(huán)境的旅行，以緩解文化沖擊。考慮到配偶的適應(yīng)性問題，讓配偶或整個(gè)家庭參加文化培訓(xùn)班非常重要。,（二）語言培訓(xùn),英語是全球商務(wù)的語言，在全世界范圍內(nèi)只用英語做生意是很有可能的。例如，在瑞士電子設(shè)備巨人ABB集團(tuán)，13位來自不同國家的高層經(jīng)理需要經(jīng)常開會(huì)。由于沒有共同的母語，他們只有統(tǒng)一使用英語進(jìn)行交流。盡管英語非常普及，但過于依賴英語會(huì)影響外派經(jīng)理與東道國員工溝通的能力。如前所述，即使外派經(jīng)理說得很不流利，對(duì)東道國語言的溝通意愿有助于同當(dāng)?shù)貑T工建立起和睦關(guān)系，并提高經(jīng)理人員的有效性。盡管如此，JC貝克(J.C.Baker)的調(diào)查表明，在74名美國跨國企業(yè)的經(jīng)理人員中，只有23名認(rèn)為國外語言知識(shí)對(duì)國外任職非常必要。那些為外派人員提供國外語言培訓(xùn)的公司相信，這將有助于提高外派人員的有效性，并使他們更加容易融人國外文化中，從而為公司在東道國樹立良好形象。,（三）實(shí)踐培訓(xùn),實(shí)踐培訓(xùn)旨在幫助外派人員及其家人適應(yīng)東道國的日常生活。日常生活規(guī)律形成得越快，外派人員及其家人適應(yīng)的成功率就可能越高。外派人員在當(dāng)?shù)負(fù)碛信笥殃P(guān)系網(wǎng)絡(luò)非常關(guān)鍵。企業(yè)通常在存在外派人員社團(tuán)的地方投入大量努力，以保證新的外派人員的家庭能夠盡快融人這一集體。外派人員社團(tuán)可有效地提供信息與支持，在幫助外派人員家庭適應(yīng)國外文化方面的作用不可估量。,三、外派失敗率,外派失敗說明了公司篩選政策的失敗，其確定的外派人員不能在國外很好地發(fā)展。外派失敗的代價(jià)是很高的。據(jù)估計(jì)，每次失敗帶給母公司的平均成本是外派人員本國年收入加上再安置成本(受匯率和分配地區(qū)影響)的3倍。研究顯示，有16%-40的美國雇員被派往國外發(fā)展子公司卻提前離任，提前回國的比例更是高達(dá)70%。外派失敗率是一個(gè)全球性的問題。失敗的單位成本據(jù)估計(jì)高達(dá)25萬美元一100萬美元。此外，在那些平均年薪在25萬美元以上的在位美國外派人員中，有大約30一50被其公司認(rèn)為無效或勉強(qiáng)有效。在一項(xiàng)嘗試性的研究中，RL唐調(diào)查了大量美國、歐洲和日本的跨國公司，發(fā)現(xiàn)有76的美國跨國公司外派失敗率在10以上，7的公司外派失敗率超過20。唐還發(fā)現(xiàn)美國跨國企業(yè)的外派失敗率要大大高于歐洲或日本的跨國企業(yè)。唐要求參加研究的跨國企業(yè)經(jīng)理人員列出外派失敗的原因。美國跨國公司提出的原因按重要性排列如下：,（一）美國跨國公司外派失敗的原因,配偶難以適應(yīng)；經(jīng)理人員本人難以適應(yīng)；其他家庭問題；經(jīng)理人員個(gè)性和情感的成熟度；難以擔(dān)當(dāng)起大型的跨國職責(zé)。,（二）歐洲企業(yè)的經(jīng)理人員外派失敗的原因,只有一條,就是經(jīng)理人員的配偶無法適應(yīng)新的環(huán)境。案例：思鄉(xiāng)的中國女足洋教練中國女足2007年連續(xù)請(qǐng)了兩位歐洲教練，這兩位教練都表現(xiàn)出了對(duì)異國他鄉(xiāng)工作和生活的不適應(yīng)。當(dāng)初，多曼剛到中國時(shí)，就忍不住對(duì)兒子和丈夫的思念，經(jīng)常打國際長(zhǎng)途暢談，撂下電話后就是眼含淚水。雖然丈夫支持多曼的工作，但兒子希望其可以在身邊，但因?yàn)楹⒆右x書，丈夫有自己的工作，無法前來。2007年7月的時(shí)候，多曼的丈夫和兒子來到北京，雖然兩人也比較喜歡中國，但呆了幾天后也不得不離開。多曼事件讓足協(xié)明白了國外女教練的一些“問題”，所以，在后來獨(dú)身的伊麗莎白提出給妹妹租公寓要求后，中國足協(xié)還是答應(yīng)了，最終促成了這段“婚姻”。,外派失敗率持續(xù)走高的主要原因,大量研究都已證實(shí)：配偶與經(jīng)理人員無法適應(yīng)環(huán)境以及其他家庭問題是外派失敗率持續(xù)走高的主要原因。一家名為國際定向資源(InternationalOrientationResource)的人力資源管理咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，60的外派失敗是由這三大原因引起的。外派經(jīng)理不能適應(yīng)國外任命的主要原因在于其文化技能的缺乏。根據(jù)某人力資源管理咨詢公司的研究，這是因?yàn)樵S多公司的外派人員挑選過程在根本上存在問題?！巴馀扇蚊『苌偈怯捎诖巳瞬荒軡M足工作的技術(shù)性要求。通常外派人員是由直線經(jīng)理根據(jù)技術(shù)性能力進(jìn)行挑選，其家庭或個(gè)性因素以及是否缺乏文化技巧卻不是外派挑選過程的組成部分”,第五節(jié)多國籍員工的管理,一、員工管理的計(jì)劃與工作分析1.員工管理計(jì)劃：?jiǎn)T工需求分析詳細(xì)計(jì)劃2.員工管理機(jī)構(gòu)3.工作分析4.海外子公司員工的管理,二、員工管理基本內(nèi)容,招聘、培訓(xùn)與發(fā)展,三、員工管理的方式,工人管理共同決策少數(shù)參與權(quán)工作審議會(huì)靈活工作與工作輪換,四、勞資關(guān)系,工會(huì)對(duì)美通用汽車收購大宇計(jì)劃的阻撓美國通用汽車公司收購韓國大宇汽車的計(jì)劃受到大宇工會(huì)的反對(duì)而差點(diǎn)破產(chǎn)。在韓國傳統(tǒng)的觀念中，人們普遍對(duì)外國投資者與當(dāng)?shù)毓と撕推较嗵幊謶岩蓱B(tài)度。大宇工會(huì)成員在通用收購的整個(gè)過程中因擔(dān)心利益受損乃至丟掉工作進(jìn)行了數(shù)次抗議活動(dòng)。并幾次中斷通用與大宇的談判。大宇工會(huì)的五名領(lǐng)導(dǎo)人并應(yīng)美國汽車工人工會(huì)的邀請(qǐng)，前往通用公司的總部底特律進(jìn)行抗議，他們?cè)谕ㄓ玫墓蓶|大會(huì)上發(fā)言，表達(dá)了大宇工會(huì)反對(duì)收購的立場(chǎng)。最終，經(jīng)過磋商，工會(huì)對(duì)這宗金額達(dá)億美元收購案表示了支持，原則上同意將公司核心業(yè)務(wù)出售給通用，通用公司以后任何出售大宇資產(chǎn)與裁員都須征求工會(huì)同意。,勞工關(guān)系的處理,跨國公司在處理國際勞工關(guān)系的方式上有著顯著不同。主要的區(qū)別在于在企業(yè)中勞工關(guān)系活動(dòng)集中與分散的程度。（一）分權(quán)處理方式歷史上大多數(shù)的跨國公司都將國際勞工關(guān)系活動(dòng)下放到國外子公司，因?yàn)閲议g的勞動(dòng)法規(guī)、工會(huì)力量、集體談判性質(zhì)等各不相同，將勞工關(guān)系職能下放給當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員是有效的。人們認(rèn)為集中管理不可能解決在多個(gè)不同環(huán)境中同時(shí)管理勞工關(guān)系的復(fù)雜性。,（二）集中處理方式,1、減少勞動(dòng)力成本的需要各行各業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力使得成本控制對(duì)企業(yè)越來越重要。由于勞動(dòng)力成本占企業(yè)總成本相當(dāng)大的比例，許多公司開始在與工會(huì)的談判中運(yùn)用轉(zhuǎn)移生產(chǎn)這一威懾武器來改變工作法規(guī)，限制工資增長(zhǎng)(正如福特公司在歐洲的做法)。由于這種生產(chǎn)轉(zhuǎn)移涉及新投資的進(jìn)入與工廠關(guān)閉問題，談判中需要總部管理層的涉人。因此，勞工關(guān)系中的集中程度呈上升趨勢(shì)。2、工作組織方式可成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源例如日本汽車制造商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很多來自于其日本工廠中自主管理小組、工作輪換、交叉培訓(xùn)等的應(yīng)用。日產(chǎn)公司在決定在英國北部投資以前，已取得英國工會(huì)同意改變傳統(tǒng)工作方式的承諾。從本質(zhì)上說，追求這種戰(zhàn)略需要對(duì)勞工關(guān)系職能進(jìn)行集中控制。,第六節(jié)跨國家調(diào)動(dòng),跨國家調(diào)動(dòng)：跨國管理人員在不同的國家和文化之間的工作調(diào)動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)或滿足跨國公司業(yè)務(wù)的的需要。跨國家調(diào)動(dòng)與人力資源配備政策。,（一）工作適應(yīng),文化環(huán)境不同崗位不同,（二）社會(huì)適應(yīng),國外管理人員及其家屬對(duì)國外環(huán)境的適應(yīng),（三）受調(diào)人選,從需要和環(huán)境出發(fā),（四）人員調(diào)回,按期回歸外派失敗,第七節(jié)國際報(bào)酬政策,一、報(bào)酬政策應(yīng)該如何調(diào)整才能反映不同國家在經(jīng)濟(jì)環(huán)境和報(bào)酬實(shí)踐上的差別。二、如何支付外派經(jīng)理的薪酬。,一、報(bào)酬政策的國別差異,（一）不同國家同一級(jí)別的經(jīng)理人員的報(bào)酬存在很大差別。美國大型上市公司的首席執(zhí)行官(CEO)的工資及津貼在1996年平均為230萬美元，如果把股票期權(quán)算在內(nèi)，則上升為580萬美元。到1997年，這一數(shù)字上升至780萬美元。國外經(jīng)理人員的平均報(bào)酬相比之下非常低。日本的大型上市公司如索尼公司或松下公司的首席執(zhí)行官，每年收入為120萬美元150萬美元。在歐洲，法國電信設(shè)備供應(yīng)商阿爾卡特公司當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官皮埃爾.斯沃德(PierreSuard)收人為250萬美元。根據(jù)一家名為TowersPerrin的國際性人際關(guān)系咨詢公司的調(diào)查，1996年美國的CEO，不論公司大小，公共股份還是私有，工資及津貼(包括股票期權(quán))平均為927，896美元。相比之下，法國為600，052美元，日本為558457美元，德國為512651美元，英國為438，815美元。這些數(shù)字還低估了真正的差別，因?yàn)樵S多美國經(jīng)理從股票的期權(quán)和轉(zhuǎn)讓上還能賺取可觀的收入。,（二）報(bào)酬政策的標(biāo)準(zhǔn),1、差異化的國別標(biāo)準(zhǔn)該根據(jù)每個(gè)國家的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)支付各國經(jīng)理人員。適合以多國為中心的人員配備政策的企業(yè)。因?yàn)榻?jīng)理人員在各國子公司間沒有流動(dòng)性，這意味著能夠也應(yīng)該按照國別標(biāo)準(zhǔn)支付。如果英國經(jīng)理與美國經(jīng)理根本不會(huì)在一起工作，卻支付給他們相同的薪水，顯然是沒有意義的。2、按照全球標(biāo)準(zhǔn)將報(bào)酬均等化制定一個(gè)統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)。適合于以一國為中心和以全球?yàn)橹行牡钠髽I(yè)中。以一國為中心的企業(yè)，這個(gè)問題簡(jiǎn)化為應(yīng)如何支付母國的外派人員。對(duì)以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策的企業(yè)，有的是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的是母國工資加補(bǔ)貼。,二、外派人員的工薪支付,確定外派人員報(bào)酬最常見的方法是平衡表法圖81。平衡表法力圖通過為外派人員在東道國提供與母國相同的生活標(biāo)準(zhǔn)，加上一定的物質(zhì)激勵(lì)(如獎(jiǎng)金)，使之接受海外任命。,典型的外派人員報(bào)酬體系,典型的外派人員報(bào)酬體系包括基本工資、國外服務(wù)獎(jiǎng)金、各種形式的補(bǔ)助、差別納稅以及福利。我們將逐個(gè)研究這些要素。一個(gè)外派人員的總體報(bào)酬通常相當(dāng)于他她在母國任職的費(fèi)用的3倍?？紤]到高昂的外派成本，近年來許多公司已開始減少對(duì)外派人員的使用。但企業(yè)減少使用外派人員的能力是有限的，尤其當(dāng)該企業(yè)奉行以一國為中心或以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策時(shí)。,1、基本工資,外派人員的基本工資通常與其在母國類似職位的基本工資水平相同，以母國貨幣或當(dāng)?shù)刎泿胚M(jìn)行支付。,2、國外服務(wù)獎(jiǎng)金,國外服務(wù)獎(jiǎng)金是外派人員由于在其本國以外工作而得到的額外報(bào)酬，是激勵(lì)員工接受國外任命的手段。外派人員必須生活在遠(yuǎn)離家庭和朋友的異國他鄉(xiāng)，必須應(yīng)付新的文化和語言，必須適應(yīng)新的工作習(xí)慣和做法，這些不適可通過國外服務(wù)獎(jiǎng)金得到一定的補(bǔ)償。多數(shù)公司的國外服務(wù)獎(jiǎng)金系數(shù)是稅后基本工資的1030，平均為16。,3、補(bǔ)貼,外派人員的報(bào)酬體系中通常有四種補(bǔ)貼形式：艱苦補(bǔ)貼當(dāng)企業(yè)將外派人員派往那些醫(yī)療、學(xué)校、零售商店等基本設(shè)施與其母國標(biāo)準(zhǔn)相差很大的艱苦地區(qū)任職時(shí)，通常會(huì)支付艱苦補(bǔ)貼。住房補(bǔ)貼一般是用以保證外派人員在國外居住與母國相同質(zhì)量住房的支付能力。在住房非常昂貴的地區(qū)(如倫敦、東京)，這類補(bǔ)貼會(huì)占到外派人員總體報(bào)酬的1030之多。生活成本補(bǔ)貼生活成本補(bǔ)貼用以保證外派人員在國外任職期間的生活標(biāo)準(zhǔn)與母國相同。教育補(bǔ)貼用以確保外派人員的子女能夠接受充分的母國標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)校教育。東道國的公共學(xué)校有時(shí)對(duì)外派人員的子女不適合，這種情況下他她們需要進(jìn)入私立學(xué)校就讀。,4、納稅,除非東道國與外派人員的母國間有互惠納稅協(xié)議，否則外派人員必須向母國和東道國政府雙重納稅。當(dāng)沒有互惠納稅協(xié)議時(shí)，公司一般要為外派人員支付在東道國的所得稅。此外，當(dāng)東道國較高的所得稅率減少了外派人員的凈收人時(shí)，公司會(huì)對(duì)此差別作出補(bǔ)償。,5、福利,許多公司還要保證其外派人員在國外的醫(yī)療、養(yǎng)老金等福利水平與在母國一致。對(duì)公司來說，這項(xiàng)花費(fèi)成本很大，因?yàn)樵S多福利在公司母國屬于納稅可抵扣項(xiàng)目(如醫(yī)療和養(yǎng)老金福利)，而在國外卻可能不行。,管理聚焦全球經(jīng)理的薪金支付政策,組織資源咨詢公司(OrganizationalResourcesConsulting)是一家國際性人力資源管理咨詢公司，它對(duì)45家大型美國跨國公司的人力資源管理專家進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這45家公司都把薪金及津貼標(biāo)準(zhǔn)的差別化視為發(fā)展國際勞動(dòng)力的最大問題。問題的根本在于成本，越來越多的人認(rèn)為以美國薪金和需求為基礎(chǔ)的外派人員報(bào)酬水平過于昂貴。為解決這一問題，許多國際企業(yè)正努力為在國際間流動(dòng)的經(jīng)理人員建立特殊的報(bào)酬方案?；萜展久磕暧写蠹s600位員工在國際間流動(dòng)。盡管大多數(shù)都是1年2年的任命，但仍有25的任命期限不確定。惠普公司將短期人員的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與母國相連，而長(zhǎng)期人員的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)卻迅速轉(zhuǎn)向東道國，根據(jù)現(xiàn)行當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付。對(duì)那些從德國等高薪國家轉(zhuǎn)移到西班牙等低