第八章--跨國公司人力資源管理.ppt

,第二節(jié)跨國管理人員應具備的素質和能力第四節(jié)駐外經理的選擇與培訓第五節(jié)多國籍員工的管理第六節(jié)跨國家調動第七節(jié)國際報酬政策,第一節(jié)跨國公司人力資源管理概述,一、跨國公司人力資源管理的含義（一）含義跨國公司選聘、評價、培訓與開發(fā)管理人員和勞工，以保證跨國經營活動正常進行和實現(xiàn)企業(yè)既定目標的活動過程。（二）主要任務獲取和保持人力資源制定跨國人力資源政策最終目標是實現(xiàn)跨國戰(zhàn)略目標（三）主要內容管理人員管理：國外經理管理國際勞資管理：國外員工管理,二、跨國公司人力資源管理的特點,人事決策環(huán)境更為復雜；管理人員選聘途徑不同；外派管理人員是跨國人力資源管理的重要組成部分；國際勞資關系管理是重要任務之一。,第二節(jié)跨國管理人員應具備的素質和能力,一、必要的跨國經營知識語言知識和溝通技巧有關國際市場知識國際業(yè)務和國際慣例,二、制定和實施跨國經營戰(zhàn)略的能力,信息收集、分析和預測能力；戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調整能力；戰(zhàn)略實施能力；,三、跨文化管理的能力,跨文化管理，是指跨國管理人員跨越不同文化差異對跨國業(yè)務和國外子公司或分支機構進行有效管理。兩個重要內容：文化敏感性：理解他國人員行為原因的能力；文化適應能力：對因文化差異而造成的不同的國外工作和社會環(huán)境的適應能力；,四、組織設計與管理能力,組織設計能力;組織溝通與協(xié)調能力；地方響應能力。,五、在公司內部相互學習和轉移知識的能力,即跨國學習的能力，包括：跨國管理經驗；產品和技術能力。,六、與不同國際管理人員配合工作的能力,這種能力也被稱作他人傾向，即與東道國人員相互交往的能力。與東道國人員相互交往越有效，外派人員就越可能成功。這里有兩點特別重要：關系發(fā)展。關系發(fā)展是指與東道國人員發(fā)展長期友好關系的能力。溝通意愿。溝通意愿是指外派經理是否愿意使用東道國的語言。盡管流利的語言對外派經理很有幫助，但要表達溝通意愿并不一定需要流利的語言，重要的是要作出使用語言的努力。這種姿態(tài)通常會贏得東道國員工的極大合作。,第三節(jié)跨國公司的人事政策,一、民族中心政策二、多中心政策三、全球中心政策四、混合人事政策,一、民族中心政策,民族中心政策的核心，是跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔任。,優(yōu)點：子公司經理與母國公司不存在文化差異，能在國外顯示母國公司的存在；有利于經營活動中技術訣竅的保密。缺點：會妨礙公司總部派出的經理人員的晉升需要付出高昂的代價母國與東道國管理人員文化的沖突,二、多中心政策,多中心政策，是指企業(yè)聘用東道國當?shù)厝藛T擔任子公司的管理要職，而總部的要職仍由母國人員擔任。,優(yōu)點：,可以消除語言、文化上的障礙；能夠降低國外子公司在當?shù)孛舾姓苇h(huán)境下所受的影響；可以利用東道國低工資的優(yōu)點來吸引高質量的人才；在一定程度上保證了該子公司管理人員的相對穩(wěn)定。,缺點,容易造成子公司與跨國公司戰(zhàn)略的對立；當?shù)厝藛T不容易把該子公司與企業(yè)系統(tǒng)的其他部分溝通起來；一般當?shù)厝藛T在子公司被提拔到最高職位時就不能再繼續(xù)提升；總部管理人員難以獲得國際經營的工作經驗和知識。,三、全球中心政策,全球中心政策，是指在整個企業(yè)中任用最適當?shù)娜诉x來擔任最重要的職務，而不考慮其國籍。,限制因素：東道國的人事政策往往要求外國子公司雇用當?shù)厝俗龉芾砣藛T；費用很高；消弱當?shù)亟浝磉x擇自己部下人員的特權；要完善此項政策需要很長時間。,四、混合人事政策,混合人事政策，主要是指跨國公司對于不同的海外企業(yè)，采取的人事政策可能會有所不同。決定因素有海外企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)因素、東道國法規(guī)等。,國籍組合與企業(yè)國際化程度,早期階段，企業(yè)通過出口或許可證方式進入國際市場，此時雇用很多東道國人員。海外生產階段，因對技術和管理知識的需求，采用民族中心政策。生產過程標準化后，東道國職工通過培訓，逐步擔任要職，采用多中心政策。隨著產品創(chuàng)新和多樣化，國際商務活動擴展，跨國公司人事政策趨于成熟的全球中心人事政策。,第四節(jié)駐外經理的選擇與培訓,跨國公司人力資源管理的很大一部分任務是對外派經理的選擇與管理。,一、駐外經理的預測與規(guī)劃,內外部環(huán)境分析；預測；招聘：1）管理能力；2）業(yè)務能力；3）責任感與創(chuàng)新性；4）適應性；5）個人特質。,二、駐外經理的培訓,外派失敗兩個最常見的原因就是經理配偶不能適應國外環(huán)境，以及經理本人不能適應國外環(huán)境。培訓可幫助經理及其配偶克服這類問題。文化培訓、語言培訓以及實踐訓練都可以減少外派失敗。盡管培訓非常有益，但實際上有很多經理人員在赴國外就任前并未接受過這些培訓。一項研究顯示，在那些被授予1年5年國際任命的經理人員中，只有30在就任前接受過培訓。,（一）文化培訓,文化培訓旨在培養(yǎng)外派經理人員對東道國文化的理解，這有利于經理人員移情于東道國文化，從而提高與東道國員工交往的有效性。企業(yè)應該對外派人員進行東道國文化、歷史、政治、經濟、宗教以及社會和商務實踐的培訓。有可能的話，在外派經理正式就任前安排一次旨在熟悉環(huán)境的旅行，以緩解文化沖擊?？紤]到配偶的適應性問題，讓配偶或整個家庭參加文化培訓班非常重要。,（二）語言培訓,英語是全球商務的語言，在全世界范圍內只用英語做生意是很有可能的。例如，在瑞士電子設備巨人ABB集團，13位來自不同國家的高層經理需要經常開會。由于沒有共同的母語，他們只有統(tǒng)一使用英語進行交流。盡管英語非常普及，但過于依賴英語會影響外派經理與東道國員工溝通的能力。如前所述，即使外派經理說得很不流利，對東道國語言的溝通意愿有助于同當?shù)貑T工建立起和睦關系，并提高經理人員的有效性。盡管如此，JC貝克(J.C.Baker)的調查表明，在74名美國跨國企業(yè)的經理人員中，只有23名認為國外語言知識對國外任職非常必要。那些為外派人員提供國外語言培訓的公司相信，這將有助于提高外派人員的有效性，并使他們更加容易融人國外文化中，從而為公司在東道國樹立良好形象。,（三）實踐培訓,實踐培訓旨在幫助外派人員及其家人適應東道國的日常生活。日常生活規(guī)律形成得越快，外派人員及其家人適應的成功率就可能越高。外派人員在當?shù)負碛信笥殃P系網絡非常關鍵。企業(yè)通常在存在外派人員社團的地方投入大量努力，以保證新的外派人員的家庭能夠盡快融人這一集體。外派人員社團可有效地提供信息與支持，在幫助外派人員家庭適應國外文化方面的作用不可估量。,三、外派失敗率,外派失敗說明了公司篩選政策的失敗，其確定的外派人員不能在國外很好地發(fā)展。外派失敗的代價是很高的。據(jù)估計，每次失敗帶給母公司的平均成本是外派人員本國年收入加上再安置成本(受匯率和分配地區(qū)影響)的3倍。研究顯示，有16%-40的美國雇員被派往國外發(fā)展子公司卻提前離任，提前回國的比例更是高達70%。外派失敗率是一個全球性的問題。失敗的單位成本據(jù)估計高達25萬美元一100萬美元。此外，在那些平均年薪在25萬美元以上的在位美國外派人員中，有大約30一50被其公司認為無效或勉強有效。在一項嘗試性的研究中，RL唐調查了大量美國、歐洲和日本的跨國公司，發(fā)現(xiàn)有76的美國跨國公司外派失敗率在10以上，7的公司外派失敗率超過20。唐還發(fā)現(xiàn)美國跨國企業(yè)的外派失敗率要大大高于歐洲或日本的跨國企業(yè)。唐要求參加研究的跨國企業(yè)經理人員列出外派失敗的原因。美國跨國公司提出的原因按重要性排列如下：,（一）美國跨國公司外派失敗的原因,配偶難以適應；經理人員本人難以適應；其他家庭問題；經理人員個性和情感的成熟度；難以擔當起大型的跨國職責。,（二）歐洲企業(yè)的經理人員外派失敗的原因,只有一條,就是經理人員的配偶無法適應新的環(huán)境。案例：思鄉(xiāng)的中國女足洋教練中國女足2007年連續(xù)請了兩位歐洲教練，這兩位教練都表現(xiàn)出了對異國他鄉(xiāng)工作和生活的不適應。當初，多曼剛到中國時，就忍不住對兒子和丈夫的思念，經常打國際長途暢談，撂下電話后就是眼含淚水。雖然丈夫支持多曼的工作，但兒子希望其可以在身邊，但因為孩子要讀書，丈夫有自己的工作，無法前來。2007年7月的時候，多曼的丈夫和兒子來到北京，雖然兩人也比較喜歡中國，但呆了幾天后也不得不離開。多曼事件讓足協(xié)明白了國外女教練的一些“問題”，所以，在后來獨身的伊麗莎白提出給妹妹租公寓要求后，中國足協(xié)還是答應了，最終促成了這段“婚姻”。,外派失敗率持續(xù)走高的主要原因,大量研究都已證實：配偶與經理人員無法適應環(huán)境以及其他家庭問題是外派失敗率持續(xù)走高的主要原因。一家名為國際定向資源(InternationalOrientationResource)的人力資源管理咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，60的外派失敗是由這三大原因引起的。外派經理不能適應國外任命的主要原因在于其文化技能的缺乏。根據(jù)某人力資源管理咨詢公司的研究，這是因為許多公司的外派人員挑選過程在根本上存在問題?！巴馀扇蚊『苌偈怯捎诖巳瞬荒軡M足工作的技術性要求。通常外派人員是由直線經理根據(jù)技術性能力進行挑選，其家庭或個性因素以及是否缺乏文化技巧卻不是外派挑選過程的組成部分”,第五節(jié)多國籍員工的管理,一、員工管理的計劃與工作分析1.員工管理計劃：員工需求分析詳細計劃2.員工管理機構3.工作分析4.海外子公司員工的管理,二、員工管理基本內容,招聘、培訓與發(fā)展,三、員工管理的方式,工人管理共同決策少數(shù)參與權工作審議會靈活工作與工作輪換,四、勞資關系,工會對美通用汽車收購大宇計劃的阻撓美國通用汽車公司收購韓國大宇汽車的計劃受到大宇工會的反對而差點破產。在韓國傳統(tǒng)的觀念中，人們普遍對外國投資者與當?shù)毓と撕推较嗵幊謶岩蓱B(tài)度。大宇工會成員在通用收購的整個過程中因擔心利益受損乃至丟掉工作進行了數(shù)次抗議活動。并幾次中斷通用與大宇的談判。大宇工會的五名領導人并應美國汽車工人工會的邀請，前往通用公司的總部底特律進行抗議，他們在通用的股東大會上發(fā)言，表達了大宇工會反對收購的立場。最終，經過磋商，工會對這宗金額達億美元收購案表示了支持，原則上同意將公司核心業(yè)務出售給通用，通用公司以后任何出售大宇資產與裁員都須征求工會同意。,勞工關系的處理,跨國公司在處理國際勞工關系的方式上有著顯著不同。主要的區(qū)別在于在企業(yè)中勞工關系活動集中與分散的程度。（一）分權處理方式歷史上大多數(shù)的跨國公司都將國際勞工關系活動下放到國外子公司，因為國家間的勞動法規(guī)、工會力量、集體談判性質等各不相同，將勞工關系職能下放給當?shù)亟浝砣藛T是有效的。人們認為集中管理不可能解決在多個不同環(huán)境中同時管理勞工關系的復雜性。,（二）集中處理方式,1、減少勞動力成本的需要各行各業(yè)日益激烈的競爭壓力使得成本控制對企業(yè)越來越重要。由于勞動力成本占企業(yè)總成本相當大的比例，許多公司開始在與工會的談判中運用轉移生產這一威懾武器來改變工作法規(guī)，限制工資增長(正如福特公司在歐洲的做法)。由于這種生產轉移涉及新投資的進入與工廠關閉問題，談判中需要總部管理層的涉人。因此，勞工關系中的集中程度呈上升趨勢。2、工作組織方式可成為競爭優(yōu)勢的主要來源例如日本汽車制造商的競爭優(yōu)勢很多來自于其日本工廠中自主管理小組、工作輪換、交叉培訓等的應用。日產公司在決定在英國北部投資以前，已取得英國工會同意改變傳統(tǒng)工作方式的承諾。從本質上說，追求這種戰(zhàn)略需要對勞工關系職能進行集中控制。,第六節(jié)跨國家調動,跨國家調動：跨國管理人員在不同的國家和文化之間的工作調動，以實現(xiàn)人力資源開發(fā)或滿足跨國公司業(yè)務的的需要?？鐕艺{動與人力資源配備政策。,（一）工作適應,文化環(huán)境不同崗位不同,（二）社會適應,國外管理人員及其家屬對國外環(huán)境的適應,（三）受調人選,從需要和環(huán)境出發(fā),（四）人員調回,按期回歸外派失敗,第七節(jié)國際報酬政策,一、報酬政策應該如何調整才能反映不同國家在經濟環(huán)境和報酬實踐上的差別。二、如何支付外派經理的薪酬。,一、報酬政策的國別差異,（一）不同國家同一級別的經理人員的報酬存在很大差別。美國大型上市公司的首席執(zhí)行官(CEO)的工資及津貼在1996年平均為230萬美元，如果把股票期權算在內，則上升為580萬美元。到1997年，這一數(shù)字上升至780萬美元。國外經理人員的平均報酬相比之下非常低。日本的大型上市公司如索尼公司或松下公司的首席執(zhí)行官，每年收入為120萬美元150萬美元。在歐洲，法國電信設備供應商阿爾卡特公司當時的首席執(zhí)行官皮埃爾.斯沃德(PierreSuard)收人為250萬美元。根據(jù)一家名為TowersPerrin的國際性人際關系咨詢公司的調查，1996年美國的CEO，不論公司大小，公共股份還是私有，工資及津貼(包括股票期權)平均為927，896美元。相比之下，法國為600，052美元，日本為558457美元，德國為512651美元，英國為438，815美元。這些數(shù)字還低估了真正的差別，因為許多美國經理從股票的期權和轉讓上還能賺取可觀的收入。,（二）報酬政策的標準,1、差異化的國別標準該根據(jù)每個國家的現(xiàn)行標準支付各國經理人員。適合以多國為中心的人員配備政策的企業(yè)。因為經理人員在各國子公司間沒有流動性，這意味著能夠也應該按照國別標準支付。如果英國經理與美國經理根本不會在一起工作，卻支付給他們相同的薪水，顯然是沒有意義的。2、按照全球標準將報酬均等化制定一個統(tǒng)一的工資標準。適合于以一國為中心和以全球為中心的企業(yè)中。以一國為中心的企業(yè)，這個問題簡化為應如何支付母國的外派人員。對以全球為中心的人員配備政策的企業(yè)，有的是統(tǒng)一標準，有的是母國工資加補貼。,二、外派人員的工薪支付,確定外派人員報酬最常見的方法是平衡表法圖81。平衡表法力圖通過為外派人員在東道國提供與母國相同的生活標準，加上一定的物質激勵(如獎金)，使之接受海外任命。,典型的外派人員報酬體系,典型的外派人員報酬體系包括基本工資、國外服務獎金、各種形式的補助、差別納稅以及福利。我們將逐個研究這些要素。一個外派人員的總體報酬通常相當于他她在母國任職的費用的3倍?？紤]到高昂的外派成本，近年來許多公司已開始減少對外派人員的使用。但企業(yè)減少使用外派人員的能力是有限的，尤其當該企業(yè)奉行以一國為中心或以全球為中心的人員配備政策時。,1、基本工資,外派人員的基本工資通常與其在母國類似職位的基本工資水平相同，以母國貨幣或當?shù)刎泿胚M行支付。,2、國外服務獎金,國外服務獎金是外派人員由于在其本國以外工作而得到的額外報酬，是激勵員工接受國外任命的手段。外派人員必須生活在遠離家庭和朋友的異國他鄉(xiāng)，必須應付新的文化和語言，必須適應新的工作習慣和做法，這些不適可通過國外服務獎金得到一定的補償。多數(shù)公司的國外服務獎金系數(shù)是稅后基本工資的1030，平均為16。,3、補貼,外派人員的報酬體系中通常有四種補貼形式：艱苦補貼當企業(yè)將外派人員派往那些醫(yī)療、學校、零售商店等基本設施與其母國標準相差很大的艱苦地區(qū)任職時，通常會支付艱苦補貼。住房補貼一般是用以保證外派人員在國外居住與母國相同質量住房的支付能力。在住房非常昂貴的地區(qū)(如倫敦、東京)，這類補貼會占到外派人員總體報酬的1030之多。生活成本補貼生活成本補貼用以保證外派人員在國外任職期間的生活標準與母國相同。教育補貼用以確保外派人員的子女能夠接受充分的母國標準的學校教育。東道國的公共學校有時對外派人員的子女不適合，這種情況下他她們需要進入私立學校就讀。,4、納稅,除非東道國與外派人員的母國間有互惠納稅協(xié)議，否則外派人員必須向母國和東道國政府雙重納稅。當沒有互惠納稅協(xié)議時，公司一般要為外派人員支付在東道國的所得稅。此外，當東道國較高的所得稅率減少了外派人員的凈收人時，公司會對此差別作出補償。,5、福利,許多公司還要保證其外派人員在國外的醫(yī)療、養(yǎng)老金等福利水平與在母國一致。對公司來說，這項花費成本很大，因為許多福利在公司母國屬于納稅可抵扣項目(如醫(yī)療和養(yǎng)老金福利)，而在國外卻可能不行。,管理聚焦全球經理的薪金支付政策,組織資源咨詢公司(OrganizationalResourcesConsulting)是一家國際性人力資源管理咨詢公司，它對45家大型美國跨國公司的人力資源管理專家進行了一項調查，發(fā)現(xiàn)這45家公司都把薪金及津貼標準的差別化視為發(fā)展國際勞動力的最大問題。問題的根本在于成本，越來越多的人認為以美國薪金和需求為基礎的外派人員報酬水平過于昂貴。為解決這一問題，許多國際企業(yè)正努力為在國際間流動的經理人員建立特殊的報酬方案?；萜展久磕暧写蠹s600位員工在國際間流動。盡管大多數(shù)都是1年2年的任命，但仍有25的任命期限不確定。惠普公司將短期人員的報酬標準與母國相連，而長期人員的報酬標準卻迅速轉向東道國，根據(jù)現(xiàn)行當?shù)貥藴蔬M行支付。對那些從德國等高薪國家轉移到西班牙等低