績效及績效管理培訓(xùn)ppt課件

.,目標(biāo)管理與績效管理實(shí)踐,.,本課程框架：,績效計(jì)劃指標(biāo)的獲取指標(biāo)的分解目標(biāo)值的落實(shí)績效管理：績效診斷績效輔導(dǎo)績效評價：評價方法,.,（一）什么是績效？,一、基本理論,.,績效管理是一個在如下三個層面對績效進(jìn)行定義、衡量、評估、提升和激勵的流程：公司部門（事業(yè)部、部門或團(tuán)隊(duì)）個人,（二）什么是績效管理？,.,（三）績效管理的主要步驟,公司戰(zhàn)略,Feedback,1,4,2,3,個人績效評估組織績效評估360度評估,薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展,制定公司、部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé),觀察與紀(jì)錄中期評估指導(dǎo)與反饋,計(jì)劃,績效管理,績效評估,績效反饋與結(jié)果運(yùn)用,績效計(jì)劃,管理績效,績效評估,結(jié)果應(yīng)用,管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程,.,目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、任務(wù),（一）績效計(jì)劃,.,什么是目標(biāo)？什么是指標(biāo)？,.,什么是目標(biāo)？什么是指標(biāo)？,.,什么是目標(biāo)？什么是指標(biāo)？,目標(biāo)：想要達(dá)到的目的和境界想要得到的結(jié)果指標(biāo)：對結(jié)果，也就是對目標(biāo)的描述,.,什么是目標(biāo)值？,目標(biāo)是？目標(biāo)發(fā)財(cái)什么是發(fā)財(cái)呢？指標(biāo)有房、有車、有錢、有什么時候有？有多少呢？目標(biāo)值-,.,什么是目標(biāo)值？,目標(biāo)發(fā)財(cái),.,什么是目標(biāo)值？,目標(biāo)值是用來具體表示各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的時間、水平或程度的。,.,建立法治社會,享有政治權(quán)利,讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴(yán),享有平等的公共服務(wù),住有所居,增加收入,從事經(jīng)濟(jì)活動的自由,人均居住面積,收入翻番,最低工資標(biāo)準(zhǔn),所得稅改革,教育,反壟斷法,社會福利分配,政府官員選舉產(chǎn)生,司法公正透明,宏觀目標(biāo),一級指標(biāo)-微觀目標(biāo)成功因素,房價增長,.,目標(biāo)=指標(biāo)族+目標(biāo)值,.,目標(biāo)與任務(wù),任務(wù)：通常指交派的工作，擔(dān)負(fù)的責(zé)任。是：“保證完成任務(wù)”還是：“保證完成目標(biāo)”,.,目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別,.,如何尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)？,4種方法：1.職位說明書；2.價值樹法；3.魚骨圖與頭腦風(fēng)暴；4.平衡計(jì)分卡。,.,1.職位說明書找指標(biāo),.,某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI,.,職位說明書找指標(biāo)的工具,.,職位說明書找指標(biāo),.,2.價值樹法,.,什么是價值樹？,價值樹：以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”；,價值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。,價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，,價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。,.,價值樹案例,.,價值樹操作的步驟,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”,“價值”樹,ROIC,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理,第四步：確定目標(biāo)值,影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力,落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,總裁,經(jīng)營副總裁,經(jīng)營副總裁,部門經(jīng)理,具體指標(biāo),000102,.,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”,資本投資回報(bào),利潤,投資資本,銷售收入,成本,流動資本,固定資本,潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,每噸市場價,市場占有率,倉儲利用率,產(chǎn)出率,原料噸成本,存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù),每噸投資資本,生產(chǎn)能力利用率,.,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選,生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù),如果變化10%，則對回報(bào)影響的情況百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行,暫不選定,.,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理,總裁資本投資回報(bào)銷售收入增長利潤.,經(jīng)營運(yùn)作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn).,經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù).,工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率.,月度季度1年度,報(bào)告頻率,每日,.,第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”目標(biāo)值,在未來三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%,將經(jīng)營利潤率提高4個百分點(diǎn),資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%,銷售收入提高30%,生產(chǎn)成本降低10%,20102011201226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570,產(chǎn)出率提高6%,每年提高生產(chǎn)能力利用率2%,每噸價格每年提高5%,市場占有率每年提高2個百分點(diǎn),每噸電耗下降30%,說明性目標(biāo),.,3.魚骨圖與頭腦風(fēng)暴,.,魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法是為了克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。,魚骨圖工具的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。,.,頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則,良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；,.,車為什么臟？,車很臟,鳥糞多,泥水多,灰塵多,鴿子多,鳥多,樹多,蟲子多,周圍施工,入口處有個坑,下雨,周圍有洗車廠,.,治病的行動策略,控制煙酒,減肥,吃藥,生活習(xí)慣,治好病,定時吃藥,早睡,晚上不要吃飽,飯后散步,進(jìn)行戶外運(yùn)動,減少飲酒,少吃油膩食品,晚上不喝茶,減少吸煙,合理安排工作,.,治病的策略魚骨圖,煙酒,減肥,吃藥,生活習(xí)慣,治好病,沒有定時吃藥的次數(shù),體重減至130斤以下,每天按時12點(diǎn)之前睡覺,晚上只吃水果次數(shù),飯后散步30分鐘,每周進(jìn)行戶外運(yùn)動的時間,飲酒的量,每周吃油膩食品甜的食品的次數(shù),晚上喝茶的次數(shù),抽煙的根數(shù),白天安排工作不合理的次數(shù),肝功能,肝功能指標(biāo),圖二,晚上不吃飽的次數(shù),.,魚骨圖運(yùn)用方法,首先明確魚頭把目標(biāo)明確地?cái)[出來；將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析、歸納集中；魚刺之間在同一個邏輯層面上；小魚刺魚大魚刺之間要反映因果和支持關(guān)系。,.,如何找到“魚刺”,.,如何找到“魚刺”1、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRA,要做到什么？必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標(biāo)由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，目標(biāo)就能達(dá)到了,.,電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果,顧客,財(cái)務(wù),創(chuàng)新與管理,市場,規(guī)模,世界一流的通信企業(yè),營業(yè)利潤,全員勞動生產(chǎn)率,千人投訴率,制度創(chuàng)新,網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口,R2、努力成為*集團(tuán)有創(chuàng)造力的全球研發(fā)中心,.,*的戰(zhàn)略實(shí)施線路,.,戰(zhàn)略地圖,財(cái)務(wù),顧客,內(nèi)部運(yùn)營,學(xué)習(xí)創(chuàng)新,股東價值增長,團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化建設(shè),成本領(lǐng)先,顧客滿意,科技創(chuàng)新,質(zhì)量卓越,物流高效,加快營運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn),.,.,.,某連鎖機(jī)構(gòu)BSC,客戶1角度,財(cái)務(wù)角度,內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)角度,客戶2角度,.,第一板塊，財(cái)務(wù),為了持續(xù)經(jīng)營，我們的目的是什么？經(jīng)營一年的直接成果是什么？假如什么都沒有，我們第一需要的是什么？不同于其它企業(yè)的、中間能連續(xù)下去的目的是什么？,.,第二版塊，顧客滿意,怎么使客戶滿意？從我們的角度，如何達(dá)到目的？我們剛起步時，是什么拉動的？現(xiàn)在是什么拉動的？企業(yè)成倍速地增長了，原因在哪里？,.,第三版塊，內(nèi)部流程,最能支持第二版塊的內(nèi)容是什么？我們今年要實(shí)現(xiàn)最大目標(biāo)將突出什么？從公司角度，我們要怎么做？請不要考慮難以衡量的因素,.,第四版塊，學(xué)習(xí)創(chuàng)新,我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？支持企業(yè)未來成功的因素是什么？我們今年要為這些因素的獲得做些什么？,.,案例,M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。,.,案例,利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要再創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理，通過績效管理加強(qiáng)激勵。,.,戰(zhàn)略地圖,股東價值,財(cái)務(wù),顧客,內(nèi)部,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,渠道變革,擦亮品牌,新品生命力,按時交貨,質(zhì)量保障,隊(duì)伍建設(shè),績效管理推進(jìn),降低成本,銷售增長,公共關(guān)系建設(shè),市場研究,產(chǎn)能利用,加強(qiáng)售后服務(wù),海外市場銷售增長,客戶變革,.,戰(zhàn)略地圖說明,.,戰(zhàn)略地圖說明,.,案例,昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴(yán)格的國家和市場標(biāo)準(zhǔn)，因此各廠的產(chǎn)品與市場上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的?？蛻舴?wù)的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價隨市場波動，企業(yè)決定價格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場的機(jī)會秘間隙，對銷售業(yè)務(wù)常有指令，并準(zhǔn)備把權(quán)都集中在總部。傳統(tǒng)的造紙?jiān)鲜悄静?、蘆葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子3年長成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對企業(yè)對國家對農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長，由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。竹紙集團(tuán)每年每個當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設(shè)備條件，增加費(fèi)用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團(tuán)各個廠每年均有停工期，最長的一年要停5個月。,.,案例,竹紙集團(tuán)造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召徶褡拥奈ㄒ淮髴?，能夠穩(wěn)定市場價格，為政府增加農(nóng)林稅等各項(xiàng)收入。因?yàn)橐吧褡記]人收就變不了錢，也就不會有稅收，所以許多當(dāng)?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持，主要體現(xiàn)在對農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關(guān)費(fèi)用。另外，竹紙集團(tuán)大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改計(jì)劃，這樣當(dāng)?shù)刈匀簧L的竹子肯定不夠用，必須有計(jì)劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國家的“退耕還林”政策變?yōu)椤巴烁€竹”，把國家“退耕還林”補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來。這樣每個造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献鳎匆档统杀臼召徶褡颖ＷC生產(chǎn)，又要督促政府鼓勵農(nóng)民有計(jì)劃地種竹子，以便將來擴(kuò)產(chǎn)時能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。面對工人、管理、技術(shù)、竹子采購、竹子培植、當(dāng)?shù)卣?、農(nóng)民等等，這么多復(fù)雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標(biāo)，以考核各個廠長來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展？,.,練習(xí)：,為該案例建立平衡計(jì)分卡，可分幾個板塊，它們的支撐關(guān)系如何？有哪幾種支撐關(guān)系模式？,.,部門平衡計(jì)分卡模型,技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新,戰(zhàn)略與目標(biāo),職能角度必須做好哪些方面工作？,上級角度設(shè)立部門這階段主要做什么？,績效管理角度保證和保持績效要做到什么？,學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?,目標(biāo)測評,第一位的顯性績效,目標(biāo)測評,工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn),目標(biāo)測評,流程優(yōu)化管理改善工作管理,目標(biāo)測評,.,四種尋找KPI方法的操作應(yīng)用,.,適用范圍,適合，不適合，某些情況適合,.,操作路徑,.,KPI指標(biāo)體系的建立與管理,.,關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則,與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃相一致原則；設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原則；要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。切忌面面俱到可行性原則；關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。,.,關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則,充分溝通原則；在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。激勵原則與公正原則；要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績效計(jì)劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；績效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來，短期與長期，現(xiàn)實(shí)收益與未來收益。,.,指標(biāo)的類型,.,指標(biāo)的類型,1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；2.定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；3.內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；4.總量指標(biāo)與相對指標(biāo)；5.短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)；6.結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；7.工作計(jì)劃類指標(biāo)；,.,1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo),.,2.定量指標(biāo)與定性指標(biāo),1,2,.,3.內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo),.,4.總量指標(biāo)與相對指標(biāo),.,5.短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo),.,6.工作計(jì)劃類指標(biāo),.,指標(biāo)的選擇?,.,指標(biāo)選擇的緯度:,1、效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、周期：績效結(jié)果顯現(xiàn)的時間,.,效度、成本、區(qū)分度評估表,.,建立KPI詞典,.,KPI詞典,.,KPI詞典,.,KPI詞典,.,KPI詞典,.,按照以上格式定義幾個指標(biāo),人均勞動生產(chǎn)率；招聘及時有效；質(zhì)量事故再次發(fā)生的次數(shù)；物流配送成本降低；,.,該指標(biāo)存在什么問題？,某公司的KPI詞典,.,數(shù)據(jù)的檢查中的注意點(diǎn),統(tǒng)計(jì)口徑要一致；避免：不同的人，不同的周期；要把計(jì)算方式寫的非常明確，同時要對責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn)數(shù)據(jù)的唯一性避免：多個部門來的數(shù)據(jù)各不相同；,.,定量指標(biāo)與定性指標(biāo),1、據(jù)時間、工作量、質(zhì)量、成本結(jié)果數(shù)據(jù)等2、根據(jù)需要可對連續(xù)變化項(xiàng)分段占有分?jǐn)?shù)，對不同維度給予權(quán)重,依據(jù)分類,成果可度量的維度,1、按工作順序、劃分的工作階段給出各分?jǐn)?shù)段2、工作內(nèi)容的各個組成部分占分?jǐn)?shù)權(quán)重,工作的完整構(gòu)成要素,1、對需努力做到的點(diǎn)位、易出錯的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)2、希望做到位、做得好，需改進(jìn)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù),對工作要求的點(diǎn)位,1、將優(yōu)良中差模糊判斷轉(zhuǎn)化為確定的分值2、按漸進(jìn)情況分段給予文字描述，每種情況占一定分?jǐn)?shù),滿意度類調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果,評分依據(jù)細(xì)分,指標(biāo)舉例,說明,銷售收入,按計(jì)劃及時交貨率,計(jì)劃體系的建立與完善,公司新架構(gòu)運(yùn)作效果,現(xiàn)場管理,部門配合程度,項(xiàng)目相關(guān)報(bào)告質(zhì)量,部門考核推進(jìn)效果,直接按數(shù)量多少衡量,對不同產(chǎn)品、不同批次分別計(jì)算,計(jì)劃體系工作分階段進(jìn)行完成，也就分隊(duì)段進(jìn)行考核,按新架構(gòu)各板塊運(yùn)作給預(yù)分別評分再以權(quán)重等形式結(jié)合,對現(xiàn)場管理中易出錯的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù),五個部門間比較排出優(yōu)良中,如對報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算等方面提出要求,按時間順序?qū)⒖己送七M(jìn)計(jì)劃詳細(xì)定義，考核每一時間達(dá)到計(jì)劃的程度,.,設(shè)備管理規(guī)章的完善：1、完善制度的各項(xiàng)工作5分2、制度執(zhí)行、檢查督促5分,給分案例1：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位給分,.,原輔料供應(yīng)情況（設(shè)權(quán)重為30）,給分案例2：結(jié)果與過程分開，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點(diǎn)位減分,返回,.,采購成本控制情況：,給分案例3：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位加分，放大,返回,.,生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施情況總結(jié)滿意度調(diào)查表,信息、分析報(bào)告滿意度,給分案例4：滿意度類統(tǒng)計(jì)，按工作要求離散給分,.,指標(biāo)如何分解？,.,指標(biāo)的分解與落實(shí),到底誰應(yīng)該簽字？,.,指標(biāo)的分解,步驟：尋找評價成功因素的衡量指標(biāo)尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人,.,指標(biāo)分解的注意點(diǎn),1、策略策略要與公司的行動計(jì)劃相關(guān)；行動計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；行動計(jì)劃是變化的，當(dāng)行動計(jì)劃變化時，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化；當(dāng)一個策略或者計(jì)劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計(jì)劃分解成若干段，分別設(shè)置目標(biāo)值；,.,指標(biāo)分解的注意點(diǎn),2、責(zé)任人問題每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個人。有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，盡量由同一個人負(fù)責(zé)；,.,指標(biāo)分解的注意點(diǎn),2、責(zé)任人問題當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1）有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對于其中的一些人來說，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來進(jìn)行衡量；2）如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3）當(dāng)每個人都對該指標(biāo)有影響，任何一個人都無法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；,.,練習(xí),下列部門對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)什么樣的責(zé)任？市場部、生產(chǎn)計(jì)劃部、采購部、生產(chǎn)制造部；下列部門對按時交貨負(fù)什么樣的責(zé)任？制造部、采購部、設(shè)備部、生產(chǎn)計(jì)劃部、物流部；將客戶滿意度分解到各個部門；,.,1、目標(biāo)（值）設(shè)置,.,為什么不愿意設(shè)置更高的目標(biāo)？,領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的為難；下屬實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)難堪；新上任的人定了更高的目標(biāo)等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的信心問題；下屬定目標(biāo)的問題；找借口，要資源；推脫是別的部門的責(zé)任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標(biāo)；管理機(jī)制的角度相關(guān)的部門沒有相應(yīng)的要求；沒有足夠的激勵；,.,目標(biāo)的制訂,SMART原則：S-specific：意思是設(shè)定績效考核目標(biāo)時，一定要具體也就是目標(biāo)不可以是抽象模糊的;M-measurable：目標(biāo)要可衡量，要量化;A-attainable：即設(shè)定的目標(biāo)要高，要有挑戰(zhàn)性，但一定是可達(dá)成的;R-relevant：設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián);T-timebounding：對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時間內(nèi)達(dá)成,.,目標(biāo)的制訂,歷史資料積累現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測分析標(biāo)竿學(xué)習(xí)聯(lián)合基數(shù)確定法,.,1）“聯(lián)合基數(shù)確定法”定義“聯(lián)合確定基數(shù)法”是胡祖光教授在2000年結(jié)題的國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目重要成果，是解決企業(yè)內(nèi)部委托代理問題時在信息不對稱情況下的基數(shù)確定難題而進(jìn)行的一種制度創(chuàng)新嘗試，是以經(jīng)濟(jì)人有限理性和信息不對稱為前提，承認(rèn)委托人與代理人處于不對稱的企業(yè)信息狀態(tài)，通過設(shè)計(jì)一種激勵相容的剩余索取權(quán)分享機(jī)制，使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動努力，達(dá)到委托人與代理人效用目標(biāo)均衡。,目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,.,1）“聯(lián)合基數(shù)確定法”釋義在銷售目標(biāo)制定時-根據(jù)“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以讓下級自己定一個能完成的銷售基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的一定百分比（80）確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的銷售額，(10%)歸下級作為獎勵。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較,如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的一定百分比（9）對下級進(jìn)行罰款。,目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,.,2）“聯(lián)合確定基數(shù)法”模型“聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一共有3個參數(shù)：超額獎勵系數(shù)P、（10）少報(bào)受罰系數(shù)Q（9）代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)W。（80）三者之間必須滿足以下關(guān)系:PQWP（1098010）即：超額獎勵系數(shù)少報(bào)受罰系數(shù)代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)超額獎勵系數(shù),目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合確定基數(shù)法,.,3）獎勵和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則,目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,.,3）獎勵和懲罰金額計(jì)算表格,目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,.,4）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的1、根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，如果下級指標(biāo)或任務(wù)制定過程中能夠有機(jī)會參與，那么在指標(biāo)或任務(wù)完成的過程中將會積極主動的付出。因此這種主動自報(bào)基數(shù)的過程能夠提高下屬積極性。2、在這種機(jī)制中，如果創(chuàng)造的收入越多，則當(dāng)事人所得獎勵越多-這一條是激勵機(jī)制的最基本原則；3.在年終總結(jié)時，實(shí)際利潤確定的前提下，年初目標(biāo)利潤越切合實(shí)際，經(jīng)理所獲獎勵也越多，這是該分配機(jī)制的創(chuàng)新和突破點(diǎn)。,任務(wù)指標(biāo),自報(bào)指標(biāo),目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法,.,2、指標(biāo)的計(jì)分方式即：考核計(jì)分方式（事前約定）,.,常用的KPI計(jì)分方法,比率法；非此即彼法；說明法；層差法；,.,比率法,比率法就是按照相應(yīng)的比率來計(jì)算考核成績；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)*100%如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20,.,層差法,將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工招錄到位的時間段如果設(shè)定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為：A10分20日以內(nèi)；B5分，2025日之內(nèi)；C0分，25日以上；,.,非此即彼法,結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。100%完成10分；沒有100%完成，0分；,.,說明法,采用定性的說法說明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評審結(jié)論等級；如果該指標(biāo)在季度中所占有的分?jǐn)?shù)為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：非常有效20分有效10分無效0分,.,插值法,根據(jù)評估指標(biāo)的性質(zhì)，設(shè)定合理的標(biāo)桿值區(qū)域【G1，G2，如果指標(biāo)值大于G2，得滿分；如果指標(biāo)值小于G1，得0分；介于標(biāo)桿值區(qū)域內(nèi)，則按插值法計(jì)算，計(jì)算公式：指標(biāo)得分=（指標(biāo)值-G1）（G2-G1）*指標(biāo)分值,.,反思,只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？,.,什么是主基二元法？,第7集,基礎(chǔ)指標(biāo),不獎不罰區(qū),處罰,獎勵,工作職責(zé)基本要求要求不斷改進(jìn),主要指標(biāo)獎勵區(qū),基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū),主基二元法的管理思想；主要績效與基礎(chǔ)績效之間的邏輯管理；主要績效與基礎(chǔ)績效的管理方法；主要績效與基礎(chǔ)績效的計(jì)分方法；,.,個人成長與主基二元法,第7集,員工個人成長除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。,維持性工作區(qū)域,發(fā)展性工作區(qū)域,發(fā)展性工作區(qū)域,個人發(fā)展,個人發(fā)展,現(xiàn)狀維持,.,物業(yè)公司管家部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與KPI,市場拓展,營業(yè)額,新接項(xiàng)目利潤率,拓展計(jì)劃達(dá)標(biāo)情況,顧客滿意,顧客滿意度,銷售增長,利潤率,新接管家服務(wù)項(xiàng)目,體系建設(shè),管家服務(wù)體系建設(shè)情況,費(fèi)用營業(yè)額中所占有的比例,管家服務(wù)使用比例,重大投訴次數(shù),管家服務(wù)知名度,有效解決與業(yè)主矛盾糾紛的情況,客戶關(guān)系,.,管家部基礎(chǔ)績效指標(biāo),.,指標(biāo)與指標(biāo)組合,疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)C(+-)D（0）,.,（二）如何管理績效？,.,1.考核周期的管理問題,頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？,.,考核的周期問題不同的職務(wù)層次,.,考核的周期問題不同的職能內(nèi)容,.,2.績效溝通,.,1、書面報(bào)告,類型,存在的不足,改進(jìn)建議,信息單向流動“我們上交的工作日志和月度工作總結(jié)除了作為考核依據(jù)外，沒有任何反饋?！焙馁M(fèi)時間，流于形式“我們管理崗位的工作難以量化，目前采取寫工作日志的方法，但非常耗費(fèi)時間，且很雷同，流于形式?！?將書面報(bào)告的方法與面談、會議或電話等口頭溝通的方式相結(jié)合，將單向信息溝通轉(zhuǎn)變成為雙向信息溝通簡化書面報(bào)告中的文字工作，只保留必要的報(bào)告內(nèi)容充分利用網(wǎng)絡(luò)和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增強(qiáng)實(shí)時性,2、會議溝通,會議目的不明確，準(zhǔn)備不充分“經(jīng)常突然通知要開會，都不知道會議主題和目的?！睍h太多“大大小小的會議太多，加起來平均每天有三分之一時間在開會?！遍_會耗費(fèi)時間太長會議沒有結(jié)果，沒有解決問題,常用的四種績效溝通方式,會議前的規(guī)劃明確會議目標(biāo)制定清晰的議程安排篩選參會者并明確各自角色和職責(zé)高效開會四個角色：主持人、板書人、記錄者、時間控制人員會后及時跟進(jìn)會議紀(jì)要,.,3、面談溝通,類型,存在的不足,改進(jìn)建議,頻率和對象太少“只是在評估結(jié)束時才對績效較差的員工進(jìn)行談話。”面談溝通程度不深，效果不佳“溝通后沒有深入分析原因，提出改進(jìn)建議，解決問題?！?面談溝通貫穿于績效管理過程中，尤其對于新員工和重大工作，應(yīng)適時進(jìn)行面談溝通選取何時對象，通過面談溝通，幫助低績效者改進(jìn)績效，激勵高績效者提升績效明確面談溝通目的是雙方就某一問題達(dá)成共識，找到解決方案,4、非正式溝通,工作太忙，沒有時間“工作任務(wù)重，時間緊，壓力大，沒有時間和員工進(jìn)行工作上的溝通”溝通主動性不夠“我們在OA上設(shè)了員工意見論壇，公布大客戶主任郵件，但很少有員工主動和我們溝通?！睕]有掌握溝通技巧“經(jīng)常是單向的溝通，不知道如何才能達(dá)到雙向的溝通”,掌握以下幾種非正式溝通方式走動式管理：工作期間到員工座位附近，與員工進(jìn)行交流并解決員工提出的問題開放式辦公：主管人員的辦公室隨時向員工開放，鼓勵員工進(jìn)入與其討論問題工作間隙的溝通：午餐或休息時討論較輕松的話題，然后引入一些工作中的問題組織團(tuán)隊(duì)活動：在各種形式的團(tuán)隊(duì)活動中也可了解員工工作情況和遇到的問題,常用的四種績效溝通方式,.,案例一：小王的辭職信小王是一家電信公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在公司一直干得很不錯。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌子上，信中這樣寫道：去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實(shí)在太快了，也是同行業(yè)中公認(rèn)的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺啊？雖然任務(wù)完成的并非那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難啊！雖然我知道有些困難我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一點(diǎn)知道解決的辦法，而不是事后才知道?，F(xiàn)在，您每次把任務(wù)分配下來，就很難見到您，您總共和我們見過幾次面我都記得很清楚。那天我發(fā)了一個郵件給您，給您講了一些目前工作上的事情，以及遇到的困難，但很長時間都沒有得到您的回復(fù)。我知道您工作也很忙，經(jīng)常要與公司老總開會，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空過問一下我們的工作進(jìn)展情況如何？遇到哪些困難和障礙？需要哪些資源支持？。,“績效執(zhí)行中溝通”案例,思考：上述案例說明了什么問題？回顧一下您平時是如何做的？,.,大客戶主任,上級部門,下屬,直線經(jīng)理在績效執(zhí)行中的雙重職責(zé),對上的職責(zé),對下的職責(zé),主動與上級溝通，告之績效進(jìn)展以及面臨的困難和障礙主動從上級處尋求績效反饋,有效激勵員工，激發(fā)員工的積極性積極與員工溝通，發(fā)現(xiàn)績效問題提供必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績效問題，及時給予輔導(dǎo),.,績效執(zhí)行中溝通的目的,2,通過績效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應(yīng)對變化，同時提高員工的積極性,通過績效溝通可及時調(diào)整目標(biāo)和工作任務(wù)，以保持工作過程的動態(tài)性和靈活性,1,所有工作進(jìn)展如何項(xiàng)目目前處于何種狀況有哪些潛在問題員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工,管理者需獲得的信息,員工需獲得的信息,工作內(nèi)容是否有所變動進(jìn)度是否需要調(diào)整我所需的資源能否得以滿足出現(xiàn)問題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識,.,績效執(zhí)行階段的溝通的主體內(nèi)容,.,績效執(zhí)行階段溝通的內(nèi)容,績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下三方面內(nèi)容進(jìn)行溝通：工作現(xiàn)狀工作進(jìn)展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對目前的困境，需要對工作目標(biāo)和任務(wù)做哪些調(diào)整員工或團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)的軌道上工作嗎如果有偏離目標(biāo)的趨勢，應(yīng)采取什么糾正措施工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo),“她這段時間做得怎么樣？”,“她應(yīng)當(dāng)在哪些方面注意改善？”,“我能為她做點(diǎn)什么？”,.,這是個認(rèn)識問題,能力差是因?yàn)橄录壦刭|(zhì)不高么？,這績效差是因?yàn)橄录壍哪芰Σ蛔阍斐傻拿矗?上下級是否都同意下級的績效不夠好，需要改進(jìn)嗎？,能力差是因?yàn)橄录壦芘嘤?xùn)不當(dāng)或不足么？,能力差是因?yàn)樘峁┑娜?、?cái)、物、時間等資源不足嗎么？,是不是你對下級的指導(dǎo)不夠，過多或不