1、國(guó)開《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》網(wǎng)上形考作業(yè)1及答案

國(guó)開網(wǎng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考作業(yè)1參考答案（選擇題要注意不要只單看選項(xiàng)的番號(hào)，務(wù)必要看具體內(nèi)容，因?yàn)槊刻最}的選項(xiàng)番號(hào)排列是不一致的）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ b. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 ）。a. 范圍經(jīng)濟(jì)理論b. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論c. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論d. 交易成本理論2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為（ d. 重大影響 ）。a. 無(wú)重大影響b. 控制c. 共同控制d. 重大影響3、當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ d. 絕對(duì)控股 ）。a. 全資控股b. 共同控股c. 相對(duì)控股d. 絕對(duì)控股4、金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ c. 財(cái)務(wù)功能 ）。a. 經(jīng)營(yíng)功能b. 管理功能c. 財(cái)務(wù)功能 d. 會(huì)計(jì)功能5、在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ a. 資本優(yōu)勢(shì) ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。a. 資本優(yōu)勢(shì)b. 管理優(yōu)勢(shì)c. 政策優(yōu)勢(shì)d. 資源優(yōu)勢(shì)6、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ d. U型結(jié)構(gòu) ）的組織結(jié)構(gòu)。a. N型結(jié)構(gòu)b. M 型結(jié)構(gòu)c. H型結(jié)構(gòu)d. U型結(jié)構(gòu)7、在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用( a. 股權(quán)關(guān)系 )以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。a. 股權(quán)關(guān)系b. 控制機(jī)制c. 行政手段d. 分部績(jī)效8、在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ d. 集團(tuán)股東大會(huì) ）。a. 職工代表大會(huì)b. 經(jīng)理層c. 董事會(huì)d. 集團(tuán)股東大會(huì)9、以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ c. 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 ）。a. 在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益b. 有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合c. 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策d. 避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)10、( a. 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ) 具有雙重身份,是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。a. 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)b. 總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)c. 孫公司財(cái)務(wù)部d. 子公司財(cái)務(wù)部二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）11、當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ a. 并購(gòu) b. 重組e. 投資 ）。a. 并購(gòu)b. 重組c. 協(xié)作d. 聯(lián)盟e. 投資12、在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ b. 交易成本理論d. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 ）。a. 角色缺失理論b. 交易成本理論c. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論d. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論e. 范圍經(jīng)濟(jì)理論13、集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ c. 控股公司d. 母公司e. 集團(tuán)總部 ）。a. 參股企業(yè)b. 協(xié)作企業(yè)c. 控股公司d. 母公司e. 集團(tuán)總部14、從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（ a. 收益相對(duì)較高b. 風(fēng)險(xiǎn)分散c. 資本控制資源能力放大 ）。a. 收益相對(duì)較高b. 風(fēng)險(xiǎn)分散c. 資本控制資源能力放大d. 分紅收益存在波動(dòng)性e. 稅負(fù)負(fù)擔(dān)減輕15、相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（ a. 降低成本b. 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換c. 共享品牌 ）等方面。a. 降低成本b. 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換c. 共享品牌d. 壟斷利潤(rùn)e. 規(guī)模效應(yīng)16、影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有( a. 公司戰(zhàn)略d. 公司環(huán)境 )。a. 公司戰(zhàn)略b. 法律法規(guī)c. 投資風(fēng)險(xiǎn)d. 公司環(huán)境e. 稅務(wù)17、一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ a. 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能 b. 財(cái)務(wù)控制和管理功能 c. 戰(zhàn)略決策和管理功能 e. 人力資源管理功能 ）。a. 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能b. 財(cái)務(wù)控制和管理功能c. 戰(zhàn)略決策和管理功能d. 日常財(cái)務(wù)管理功能e. 人力資源管理功能18、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ a. 對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力 b. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程 c. 密集的橫向交往和溝通 d. 組織原則分散化 e. 較大的靈活性 ）。a. 對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力b. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程c. 密集的橫向交往和溝通d. 組織原則分散化e. 較大的靈活性19、企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行( a. 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 b. 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 d. 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) e. 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 )等職責(zé)。a. 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管b. 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督c. 日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作d. 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)e. 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理20、出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ c. 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 d. 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 e. 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 ）等類型。a. 協(xié)作型財(cái)務(wù)總監(jiān)制b. 參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制c. 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制d. 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制e. 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）21、以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。對(duì)22、企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。對(duì)23、交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。錯(cuò)24、從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。錯(cuò)25、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對(duì)26、企業(yè)集團(tuán)U 型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對(duì)27、企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)之一是可以在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益。錯(cuò)28、大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由“總部財(cái)務(wù)組織子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織孫公司（或工廠）財(cái)務(wù)組織”等層級(jí)構(gòu)成。對(duì)29、集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯(cuò)30、子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。對(duì)四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）31、請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在： (1)資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較大的資產(chǎn)資源，并保持對(duì)下屬公司的控制權(quán)。 (2)收益相對(duì)較高。母公司收益主要來(lái)自于資本利得和分紅收益，且以前者為主。 (3)風(fēng)險(xiǎn)分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對(duì)獨(dú)立，因此某一經(jīng)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)虧損并不會(huì)影響其他經(jīng)營(yíng)實(shí)體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和盈利能力，因此企業(yè)集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)可以被合理分散。金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在： (1)稅負(fù)較重。與單一法人的大型企業(yè)組織相比，母公司收益來(lái)自子公司、孫公司等的稅后利潤(rùn)分配，從而存在雙重或多重納稅情形，且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨(dú)立，納稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型企業(yè)組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納稅額要高。 (2)高杠桿性。金融控股型集團(tuán)公司一般資本實(shí)力雄厚，但大多存在高額負(fù)債傾向，“高杠桿性”及高風(fēng)險(xiǎn)是這類集團(tuán)的一大特點(diǎn)。 (3)“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu)，當(dāng)塔基企業(yè)（多為實(shí)體性經(jīng)營(yíng)企業(yè)）收益較高時(shí)，處于金字塔頂端的母公司，其資本回報(bào)率會(huì)因財(cái)務(wù)杠桿作用而被放大；但當(dāng)塔基企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，出于同樣的“杠桿性”會(huì)使母公司資本回報(bào)率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強(qiáng)的波動(dòng)性，這一波動(dòng)性即“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。32、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)組建所需的組建優(yōu)勢(shì)有：（1）資本及融資優(yōu)勢(shì)如果母公司沒有資本優(yōu)勢(shì)，組建企業(yè)集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不是單純表現(xiàn)為母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（存量資本實(shí)力），更重要的是其潛在的通過市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的能力（未來(lái)資本實(shí)力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)主要考慮以下兩點(diǎn)：第一，母公司自身的存量資本實(shí)力，即賬面所體現(xiàn)的存量資本有多少。賬面所體現(xiàn)的存量資本并不完全體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)字上，而且還表現(xiàn)在其實(shí)質(zhì)質(zhì)量上（母公司資產(chǎn)質(zhì)量）。第二，母公司未來(lái)融資能力。首先需要厘清的是，“融資”與“籌資”是兩個(gè)不完全等同的概念，融資概念相對(duì)更寬泛。融資是指通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)換、融通而達(dá)到取得資金的目的。如應(yīng)收賬款貼現(xiàn)是一種融資行為，但它不屬于籌資；同樣，集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)整合及資產(chǎn)盤活，也可視為一種融資行為?？梢姡谫Y既包括對(duì)外籌資行為，也包括內(nèi)部資源的融通與盤活。母公司未來(lái)融資能力既體現(xiàn)為對(duì)外籌資能力，也包含內(nèi)部融資能力。提高母公司的未來(lái)融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)、做大企業(yè)集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義上的企業(yè)集團(tuán)。如母公司具有很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)能力，就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中最有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，并將產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷或服務(wù)等業(yè)務(wù)“分包” 給各子公司、孫公司等，從而打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成對(duì)子公司、孫公司等的業(yè)務(wù)控制力。（3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)管理能力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系才有可能開展并購(gòu)并“輸出管理”。從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實(shí)踐看，一些母公司管理能力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)其集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得較為明顯，而對(duì)于那些母公司自身管理不強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)化后不僅不能發(fā)揮其集匿資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，反而可能將母公司自身資源消耗殆盡企業(yè)集團(tuán)名存實(shí)亡。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不僅是上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提，資源優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本，管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。33、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型：U型結(jié)構(gòu)（“總公司分公司”型）、H型結(jié)構(gòu)（“母公司子公司”型）和M型結(jié)構(gòu)（“母公司事業(yè)部工廠”型）。優(yōu)劣分析U型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)總部管理所有業(yè)務(wù)；簡(jiǎn)化控制機(jī)制；明確的責(zé)任分工；職能部門垂直管理。產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確；便于衡量各分部績(jī)效；利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略；總部強(qiáng)化集中服務(wù)。總部管理費(fèi)用較低；可彌補(bǔ)虧損子公司損失；總部風(fēng)險(xiǎn)分散；總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司；便于實(shí)施分權(quán)管理。缺點(diǎn)總部管理層負(fù)擔(dān)重；容易忽視戰(zhàn)略問題；難以處理多元化業(yè)務(wù)；職能部門的協(xié)作比較困難。各分部間存在利益沖突；管理成本、協(xié)調(diào)成本高；分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?。不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)；業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性；難以集中控制。34、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。答：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。(1)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”（如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等），降低融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)主要有：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性。第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造成集團(tuán)因市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。(2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性。第三，總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點(diǎn)主要有：第一，不能有效地集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，從而失去了集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)。第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(3)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)郅信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文。（每小題20分，40分）1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。2.集團(tuán)總部管理定位。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子