財務管理基本方法之財務預算

第三部分財務管理基本方法之財務預算,凡事預則立，不預則廢。,市場經(jīng)濟將投資風險降臨在投資者的頭上，又將經(jīng)營風險降臨在企業(yè)經(jīng)營者的身上。如何有效地聚合企業(yè)內(nèi)部各項資源，并使之形成一種強大的秩序性地聚合力，以內(nèi)部高度的有序化對付外部茫然無序的市場環(huán)境，不僅是市場競爭的客觀強制，而且直接決定著企業(yè)競爭的成敗與經(jīng)濟效益的優(yōu)劣。這種有序的管理活動稱為計劃管理。當計劃以定量的形式表現(xiàn)出來時即轉(zhuǎn)化為預算。制訂全面預算，并實施嚴格的預算管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種國際慣例，世界500強企業(yè)均實行預算管理。企業(yè)預算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。,全面預算管理中的常見問題及分析,1企業(yè)對預算的重視程度不夠認為預算是財務部門的事；預算組織管理體系不健全。2預算目標的問題：與戰(zhàn)略相脫節(jié)；預算目標定得過低，缺乏相對的先進性。3預算編制的問題：內(nèi)容不全面；編制過程中上下溝通協(xié)調(diào)不夠；方法選擇不適當；預算編制過繁過細。4預算監(jiān)控與考評預算監(jiān)控乏力；預算考評未能落實到位。,預算管理成功案例,案例一上海寶鋼集團寶鋼是醫(yī)院寶山鋼鐵（集團）公司為主體，吸收原上海冶金控股公司、上海梅山公司參加，在聯(lián)合重組的基礎上，由寶山鋼鐵（集團）公司變更為上海寶鋼集團公司。公司主營鋼鐵、冶金礦產(chǎn)，兼營煤炭、化工、碼頭、倉儲、運輸?shù)扰c鋼鐵相關的業(yè)務，并從事技術開發(fā)、技術轉(zhuǎn)讓、技術服務和技術管理咨詢業(yè)務。寶鋼一二期工程全面建成后，為適應計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌，提升企業(yè)市場競爭力，于1993年開始推行在當時屬于全新的全面預算管理的經(jīng)營管理體制。至今，全面預算管理經(jīng)過了三個階段：19931994初步形成階段，編制了第一年度預算；19942000規(guī)范完善階段，制度和技術得到完善，推出月度執(zhí)行預算；21世紀以后，6年經(jīng)營規(guī)劃為指導，進行季度滾動預算，以每股盈余為預算編制起點，強調(diào)資本預算管理，逐步完善預算信息化平臺。,案例二中原油田中原石油勘探局（簡稱中原油田）1975年發(fā)現(xiàn)，1979年開發(fā)，原隸屬于中國石油天然氣總公司，1998年石油與石化重組后，歸屬于中國石石油化工集團，是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機械制造以及多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團公司。中原油田的預算管理體系是在推行經(jīng)營承包責任制的過程中逐漸創(chuàng)造和完善起來的。1994年，中原油田開始推行經(jīng)營承包責任制，公司領導特別重視財務與會計工作，并采取了合并計劃與財務、建立審計中心等超前性措施。隨后又分布建立“三個中心”為實行預算管理打下基礎：一是1994年成立的財務結算中心；二是1996年成立會計核算中心；三是成立投資中心。中原油田預算管理體系主要由集團資金預算整合模式和集團全面預算整合模式兩部分構成。集團的預算管理實際上是以預算為主導的集團公司管理。案例連接案例連接,內(nèi)容提要,1總論,2預算管理模式,3預算的編制,4財務預算的執(zhí)行與控制,5預算考評與激勵,第五節(jié)實施預算管理的前提條件,第一節(jié)預算及預算管理的概念,第二節(jié)預算管理的作用,第三節(jié)預算管理的特點,第四節(jié)預算管理體系,第六節(jié)預算管理的發(fā)展歷程,1總論,2預算管理模式,第一節(jié)預算管理的目標,第二節(jié)以銷售為核心的預算管理模式,第三節(jié)以利潤為核心的預算管理模式,第四節(jié)以成本為核心的預算管理模式,第五節(jié)以現(xiàn)金為核心的預算管理模式,3預算的編制,第一節(jié)預算編制程序,第二節(jié)預算的編制方法,第三節(jié)某集團財務預算編報規(guī)程,4財務預算的執(zhí)行與控制,第一節(jié)預算執(zhí)行,第二節(jié)預算控制與變更,第三節(jié)預算執(zhí)行的保障體系,5預算考評與激勵,第一節(jié)預算考評與激勵概述,第二節(jié)對高級經(jīng)理的考評與激勵,第三節(jié)對責任中心的考評與激勵,第四節(jié)對一般員工的考評與激勵,第一節(jié)預算的概念,3從組織者及執(zhí)行過程控制的范圍看，預算是由企業(yè)各不同部門、組織的當事人或參與者共同組織執(zhí)行的，它是一個綜合性的管理系統(tǒng)，而財務計劃則主要是由企業(yè)財務部門組織編制并執(zhí)行和控制的。,（一）預算不等于財務計劃,1從內(nèi)容上看，預算是企業(yè)全方位的計劃，而財務計劃只是其中的一部分。,2從形式上看，預算可以價值形式表示，也可以實物等多種數(shù)量形式表示；而財務計劃則是以價值形式所表現(xiàn)的計劃，沒有非貨幣形式。,（二）預算不同于預測,1預測是對未來不可知因素、變量以及結果的不確定性的主觀判斷。,3由于預測具有風險性，且其風險大小取決于據(jù)以預測的基礎和方法是否科學、可靠。4財務預算的編制以財務預測的結果為根據(jù)，并受預測質(zhì)量的制約。,2預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。,預算管理的概念：,預算管理是指企業(yè)圍繞預算而展開的一系列管理活動，預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調(diào)控、預算考評等多個方面。,預算是在預測的基礎上,為了實現(xiàn)特定目標,以一定的方式對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的數(shù)量說明。,（3）預算應該有明確的目標；（4）預算以預測為前提。,預算的概念：,（1）預算是包括財務預算在內(nèi)的全面預算；,（2）預算既可以用價值形式來反映,也可以用其他數(shù)量形式反映；,一、落實企業(yè)戰(zhàn)略目標二、完善企業(yè)管理機制三、明確各部門的工作目標四、協(xié)調(diào)各部門的工作五、控制各部門的經(jīng)濟活動六、考評各部門業(yè)績,第二節(jié)預算管理的作用,一、對未來的精確規(guī)劃是一種戰(zhàn)略管理管理預算本身是一種戰(zhàn)略：預算目標的定位體現(xiàn)了不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點，而且預算模式的選擇也體現(xiàn)著不同的競爭戰(zhàn)略；同時預算又進一步把戰(zhàn)略具體化，使其得以更好的貫徹、實施。二、以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點三、以價值形式為主的定量描述四、以市場為導向五、以企業(yè)全員參與為保證六、以財務管理為核心,第三節(jié)預算管理的特點,圖11預算管理體系圖,第五節(jié)實施預算管理的前提條件,二、企業(yè)高層領導的支持三、扎實的基礎管理工作四、完善的制度體系五、企業(yè)全體員工的積極參與,一、樹立正確的企業(yè)管理理念,預算管理需要的企業(yè)管理理念：,“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的理念“面向市場”的理念“預算與企業(yè)實踐相聯(lián)系”的理念“面向未來和基于活動分解做預算”的理念“基于企業(yè)價值鏈分析做預算”的理念總預算的理念“恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點”的理念“考核與獎懲是生命線”的理念“以人為本、關注道德”的理念,第六節(jié)預算管理的發(fā)展歷程,產(chǎn)生于美國、發(fā)展于美國，首先應用在廣告費分配上。20世紀20年代全面預算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。80年代對美國400家大型公司調(diào)查表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法。20世紀80年代改革開放我國開始引用全面預算管理。目前2000年國家計委等下發(fā)文件要求在我國國有大中型企業(yè)開始實行全面預算，目前大部分企業(yè)實行了全面預算管理，但實行中存在許多問題，比如：將預算與計劃相混淆、預算編制缺乏依據(jù)、缺乏相應的預算考核制度、不能根據(jù)自身的基礎條件選擇合適的預算方法等。,第一節(jié)預算管理目標,全面預算管理作為落實企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，是企業(yè)對未來整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)劃和安排，其目標應與企業(yè)發(fā)展目標一致，而預算管理目標的實現(xiàn)應有助于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的分階段實現(xiàn)。預算目標的定位事務中有兩種傾向：定位過高，與長遠規(guī)劃等同，失去作用；定位過低，與近期業(yè)務預測混同，失去目標，降低預算的有用性。本節(jié)主要內(nèi)容：一、確定預算管理目標應遵循的原則二、企業(yè)預算管理目標的分解,（一）先進性與可行性兼顧的原則（二）整體規(guī)劃與具體計劃相結合的原則（三）外部市場與企業(yè)內(nèi)部條件相結合的原則,確定企業(yè)預算管理目標應遵循的原則,預算管理目標的分解：,（一）倒擠的方式（二）固定比例分配的方式（三）基數(shù)法（四）因素分解法（五）自主申報的方式,分解中原則：,（1）整體一致原則；,（2）長期利益與當期利益相協(xié)調(diào)的原則；,（3）先進性與可操作性相結合的原則；,（4）效率與公平兼顧的原則；,（5）充分挖掘盈利潛力的原則。,預算目標的確定和分解（以目標利潤為例）,例一、依據(jù)產(chǎn)品市場價格確定預算目標及其分解?；具壿嫞侯A期目標利潤=預測可實現(xiàn)銷售*（預期市場產(chǎn)品售價-預期產(chǎn)品成本）例參考書二P80-81例二、依據(jù)資本市場價格確定預算目標及其分解?；具壿嫞嚎偛看_定統(tǒng)一的投資回報基準（投資報酬率），在此基礎上，依據(jù)總部對各投資額的大小來確定子公司的預算目標利潤。例參考書二P82-83,（一）明確企業(yè)工作努力的方向（二）溝通、協(xié)調(diào)各級責任單位和個人的工作（三）控制企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動,（四）提供考評與激勵各級責任單位和個人的科學依據(jù)科學合理的預算目標，便于對各級責任單位和個人實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度,企業(yè)預算管理目標的作用,第二節(jié)以銷售為核心的預算管理模式,一、以銷售為核心的預算管理模式的含義,以銷售預測為基礎的預算基本上是按“以銷定產(chǎn)”的體系編制的。預算的起點是銷售預測，考核時以銷售收入作為主導指標考核。,二、以銷售為核心的預算管理模式的預算組織,（一）預算管理組織,在企業(yè)內(nèi)部設置預算管理委員會，負責預算的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)和指導。,（二）預算執(zhí)行組織,預算管理所涉及的銷售、生產(chǎn)、供應及其他職能部門都是預算的執(zhí)行組織。,3生產(chǎn)部門在銷售預算基礎上,考慮期初、期末產(chǎn)品存貨的需要編制生產(chǎn)預算,保證預算期間銷售的需要。,三、以銷售為核心的預算管理模式下預算編制的一般程序,該種模式一般按以下程序進行：,1企業(yè)根據(jù)市場銷售預測，參考企業(yè)預算期間的預期利潤,采用適當?shù)姆椒茖W、合理地確定預算期間企業(yè)的銷售指標。,2銷售部門以銷售預測為基礎，根據(jù)企業(yè)實際情況和預算期間預計可能發(fā)生的變動情況編制銷售預算，以確保實現(xiàn)企業(yè)上級管理部門下達的銷售指標。,5相關職能部門根據(jù)上述各項預算分別編制相應的包括管理費用、財務費用和銷售費用等在內(nèi)的成本費用預算，以加強企業(yè)預算管理和內(nèi)部控制，確保預算總目標的實現(xiàn)。6財務部門根據(jù)這些預算,結合所掌握的各種信息,在上述銷售預算、成本費用預算等預算的基礎上,編制利潤預算,確定企業(yè)預算期內(nèi)可望獲取的利潤,并據(jù)以對各級責任單位和個人進行考評和控制。同時還可編制現(xiàn)金流量預算,以便企業(yè)及早進行資金運作,保證生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金，提高資金使用效益。,4供應部門圍繞生產(chǎn)部門生產(chǎn)所需,認真編制料、工、費等各項預算，協(xié)調(diào)各項資源供給及配置，保證生產(chǎn)正常有序地進行。,四、以銷售為核心的預算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點,（一）適用范圍,l以快速成長為目標的企業(yè)。,3季節(jié)性經(jīng)營的企業(yè)。,2處于市場增長期的企業(yè)。,(二)以銷售為核心的預算管理模式的優(yōu)缺點,優(yōu)點主要有：,1符合市場需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)。2有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率。,缺點主要有：,2可能會忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤。3可能出現(xiàn)過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。,1可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā),不利于企業(yè)長遠發(fā)展,3有利于不斷提高市場占有率,使企業(yè)快速成長。,。,第三節(jié)以利潤為核心的預算管理模式,一、以利潤為核心的預算管理模式的含義,以利潤為核心的預算管理模式的特點是企業(yè)“以利潤最大化”作為預算編制的核心，預算編制的起點和考核的主導指標都是利潤。,（一）以利潤為核心的預算管理模式的特點,1以利潤為核心的預算管理模式的理論依據(jù)是平均利潤率理論。2以利潤為核心的預算管理模式中預算目標的主體是出資人。3以利潤為核心的預算管理模式的預算目標是利潤。,（二）以利潤為核心的預算管理模式的預算體系,利潤預算是將企業(yè)整體利潤預算數(shù)分解、落實到各二級單位編制而成，它有助于通過各二級單位在完成自身具體利潤預算目標的基礎上實現(xiàn)企業(yè)的整體利潤預算目標。,編制利潤預算的一個關鍵點就是合適地確定預算利潤數(shù)。確定預算利潤時必須遵循的幾個原則：,1預算利潤應當有戰(zhàn)略性。2預算利潤應當有可行性。,3預算利潤應當有科學性。,4預算利潤應當有統(tǒng)一性。,二、以利潤為核心的預算管理模式下預算編制的一般程序,1母公司確定各子公司的利潤預算數(shù)并下達給子公司。2子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標進行協(xié)商。3子公司根據(jù)母公司正式下達各子公司的年度利潤指標編制預算。4母公司匯總各子公司的預算，編制全公司預算。,三、以利潤為核心的預算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點,（一）適用范圍,1以利潤最大化為目標的企業(yè)。,2大型企業(yè)集團的利潤中心。,（二）以利潤為核心的預算管理模式的優(yōu)缺點,優(yōu)點主要有：,2明確工作目標，激發(fā)員工工作的積極性。3有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。,1有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理,1可能引發(fā)短期行為,使企業(yè)只顧預算年度利潤,忽略企業(yè)長遠發(fā)展。2可能引發(fā)冒險行為,使企業(yè)只顧追求高額利潤，增加企業(yè)的財務和經(jīng)營風險。3可能引發(fā)虛假行為,使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤。,缺點主要有：,。,第四節(jié)以成本為核心的預算管理模式,一、以成本為核心的預算管理模式的含義,以成本為核心的預算管理模式就是以成本為核心,預算編制以成本預算為起點,預算控制以成本控制為主軸,預算考評以成本為主要考評指標的預算管理模式。,l充分考慮未來；2目標成本的先進可行性；3全員參與。,二、以成本為核心的預算管理模式下預算編制的一般程序,預算編制主要包括三個基本環(huán)節(jié)：,（一）設定目標成本,在制定目標成本時應注意以下三項原則：,（二）分解落實目標成本,在目標成本的分解過程中需要注意以下原則：,1結合企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、技術和經(jīng)營管理的特點來科學地選擇目標成本分解的具體依據(jù)和方法。2要根據(jù)成本的具體內(nèi)容，盡量把目標成本細化到最小單元，分解到不能再細分的層次。3要注意目標成本分解過程中的一致性原則。,目標成本的分解方法:,2將目標成本沿成本控制的主體，即人的要素進行分解，可按企業(yè)組織管理系統(tǒng)，或按經(jīng)濟責任制系統(tǒng)等進行分解。3將目標成本沿成本控制的時間序列，即預算期間進行分解。,1將目標成本沿成本控制的對象，即物的要素進行分解。,（1）按產(chǎn)品結構分解；（2）按產(chǎn)品功能分解；（3）按產(chǎn)品的加工過程分解；（4）按產(chǎn)品的經(jīng)濟狀態(tài)分解；（5）按產(chǎn)品的成本項目分解。,1產(chǎn)品處于市場成熟期的企業(yè)；2大型企業(yè)集團的成本中心。,（三）實現(xiàn)目標成本,這是一個成本控制的過程，主要有以下幾方面的工作要做：,1建立責任會計制度,保證成本指標落實到責任單位；2建立信息反饋系統(tǒng),及時反映成本目標控制的偏差；3健全崗位責任制度；4建立目標成本實現(xiàn)與業(yè)績掛鉤的獎懲制度。,三、以成本為核心的預算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點,（一）適用范圍,（二）以成本為核心的預算管理模式的優(yōu)缺點,優(yōu)點主要有：,1有利于促使企業(yè)采取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平。2有利于企業(yè)采取低成本擴張戰(zhàn)略，擴大市場占有率，提高企業(yè)成長速度。,缺點主要有：,1可能會只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開發(fā)。2可能會只顧降低成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。,第五節(jié)以現(xiàn)金為核心的預算管理模式,一、以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式的含義,以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式就是主要依據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流量預算進行預算管理的一種模式?，F(xiàn)金流量是這一預算管理模式下預算管理工作的起點和關鍵所在。以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式的預算體系，主要由以下幾項組成。,現(xiàn)金流量預算是以現(xiàn)金流量預算為核心的預算管理模式的預算體系中預算編制的起點，也是最為關鍵的環(huán)節(jié)。所謂現(xiàn)金流量預算是按照收付實現(xiàn)制的原則來全面反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種預算，其編制通常包括現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出。企業(yè)編制現(xiàn)金預算時，可以根據(jù)需要靈活選擇采取何種現(xiàn)金概念。,（一）現(xiàn)金流量預算,（二）經(jīng)營預算,包括銷售預算、生產(chǎn)預算、供應預算、成本費用預算以及利潤預算等。,（三）資本支出預算,在以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式下，預算編制的程序通常是采用先自上而下、再自下而上的多次反復的程序。主要包括三個步驟：1資金管理部門根據(jù)各組織單位的責任范圍，下達現(xiàn)金預算應包括的內(nèi)容和格式；2各責任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的實際情況編制相應的現(xiàn)金流量預算并向上報出，逐級匯總；3資金管理部門將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預算進行匯總，按照“量入為出”的原則進行統(tǒng)籌安排，并將預算的調(diào)整數(shù)通知各下級預算編制單位并與之進行協(xié)商，二者協(xié)商一致的金額就是最后敲定的現(xiàn)金流量預算數(shù)。,二、以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式下預算編制的一般程序,1產(chǎn)品處于市場衰退期的企業(yè)。2財務困難的企業(yè)。3重視現(xiàn)金回收的企業(yè)。,三、以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點,（一）適用范圍,(二)以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式的優(yōu)缺點,優(yōu)點有：,1有利于增加現(xiàn)金流入；2有利于控制現(xiàn)金流出；3有利于實現(xiàn)資金收支平衡；4有利于盡快擺脫財務危機。,缺點有：,1預算中安排的資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展。2預算思想比較保守，可能錯過企業(yè)發(fā)展的有利時機。,企業(yè)財務通則第十一條規(guī)定：“企業(yè)應當建立財務預算管理制度，以現(xiàn)金流為核心，按照實現(xiàn)企業(yè)價值最大化等財務目標的要求，對資金籌集、資產(chǎn)營運、成本控制、收益分配、重組清算等財務活動，實施全面預算管理。”,1企業(yè)法定代表人對企業(yè)財務預算管理工作負總責。根據(jù)公司法、全民所有制工業(yè)企業(yè)法、城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)條例等法律、行政法規(guī)，企業(yè)法定代表人可以由董事長、執(zhí)行董事或者經(jīng)理、廠長擔任。具體財務預算管理事宜，由企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會負責，董事會或者經(jīng)理辦公會也可以根據(jù)情況設立財務預算委員會或指定財務管理部門負責。2財務預算委員會（沒有設立財務預算委員會的，即為企業(yè)財務管理部門，下同）主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協(xié)調(diào)解決財務預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務預算目標。3企業(yè)財務管理部門在財務預算委員會或者企業(yè)法定代表人的領導下，具體負責組織企業(yè)財務預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督財務預算的執(zhí)行情況，分析財務預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。4企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的財務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財務預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執(zhí)行結果承擔責任。5企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的財務預算執(zhí)行單位，在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責人對本單位財務預算的執(zhí)行結果承擔責任。企業(yè)對具有控制權的子公司應當同時實施財務預算管理。,預算編制程序：,一般包括自上而下式、自下而上式和上下結合式三種方式。一、自上而下式集團總部根據(jù)戰(zhàn)略需要，結合實際提出詳細的預算，各分部或分公司只是預算執(zhí)行主體,一切權力在總部。二、自下而上式由集團總部提出責任目標，由子公司確認預算責任；總部只對預算負有最終審批權。,三、上下結合式預算編制經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復,在我國目前的實踐中，上下結合式顯然是一種理性的選擇。主要步驟：（1）總部相關決策機構依據(jù)當年實際業(yè)績及預算年度工作要求，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其要求，提出總部預算年度的預算總目標，并報最高決策機構批準。（2）總部相關決策機構依據(jù)已批準的預算總目標和既定的目標分解方案，計算、確定各分部的目標。分部再依據(jù)類似的目標分解方法，計算、確定其各下屬部門的分目標。（3）各下屬部門依據(jù)分目標的要求及對預算年度相關業(yè)務的預測，尋求實現(xiàn)目標的具體途徑，形成預算草案并分報分部。,（4）各分部匯集其下屬部門的預算草案，與分部目標對照，通過或駁回重編后，形成分部預算初稿并分報總部。（5）總部綜合各分部的預算初稿，討論通過或駁回重編后，匯總形成總部預算總表初稿并報最高決策機構。（6）最高決策機構審議、批準預算，并下發(fā)執(zhí)行。預算的編制過程是各責任單位的資源、狀況與企業(yè)預算目標相匹配的過程，是企業(yè)預算目標按部門、按業(yè)務、按人員分解的過程。,預算的編制必須以目標的實現(xiàn)為前提,避免了預算編制過程中的討價還價、“寬打窄用”,提高了預算編制效率。,能夠有效保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。,按照統(tǒng)一、明確的“游戲規(guī)則”分解目標,體現(xiàn)了公平、公正的原則,避免挫傷了“先進”,保護了“后進”。,上下結合式的優(yōu)點：,第二節(jié)預算的編制方法,本節(jié)主要內(nèi)容：一、固定預算方法和彈性預算方法二、增量預算方法和零基預算方法三、定期預算方法和滾動預算方法重點掌握幾種預算方法的編制技術、方式特征和優(yōu)缺點及適用范圍要求學會在不同的條件下使用某一種或幾種方法作預算。,一、固定預算方法與彈性預算方法,按其業(yè)務量基礎的數(shù)量特征不同,可分固定預算方法和彈性預算方法兩大類。（一）固定預算方法含義：固定預算方法簡稱固定預算，又稱表態(tài)預算，是指在編制預算時，只根據(jù)預算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為惟一基礎來編制預算的一種方法。缺點：第一，過于機械呆板。第二，可比性差。,例3-1固定預算方法局限性的討論,ABC公司采用完全成本法,其預算期生產(chǎn)的某種產(chǎn)品的預計產(chǎn)量為1000件，按固定預算方法編制的該產(chǎn)品成本預算如表3-1所示。,表3-1ABC公司產(chǎn)品成本預算（按固定預算方法編制）,預計產(chǎn)量：1000件單位：元,該產(chǎn)品預算期的實際產(chǎn)量為1400件，實際發(fā)生總成本為11000元,其中：直接材料7500元，直接人工1200元,制造費用2300元，單位成本為7.86元。,該企業(yè)根據(jù)實際成本資料和預算成本資料編制的成本業(yè)績報告如表3-2所示。,表3-2ABC公司成本業(yè)績報告單位：元,從該表中可以看出：實際成本與未按產(chǎn)量調(diào)整的預算成本相比，超支較多；實際成本與按產(chǎn)量調(diào)整后的預算成本相比，又節(jié)約不少。,在產(chǎn)量從1000件增加到1400件的情況下，如果不按變動后的產(chǎn)量對預算成本進行調(diào)整，就會因業(yè)務量不一致而導致所計算的差異缺乏可比性；但是如果所有的成本項目都按實際產(chǎn)量進行調(diào)整，也不夠科學。因為制造費用中包括一部分固定制造費用，它們是不隨產(chǎn)量變動的，即使按產(chǎn)量調(diào)整了固定預算，也不能準確說明企業(yè)預算的執(zhí)行情況。,適用于業(yè)務量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織編制預算時采用。,適用范圍：,（二）彈性預算方法,含義：彈性預算，又稱變動預算或滑動預算,是指為克服固定預算方法的缺點而設計的，以業(yè)務量、成本和利潤之間的依存關系為依據(jù)，以預算期可預見的各種業(yè)務量水平為基礎，編制能夠適應多種情況預算的一種方法。,適用于編制全面預算中所有與業(yè)務量有關的各種預算。但從實用角度看，主要用于編制彈性成本費用預算和彈性利潤預算等。,第一，預算范圍寬。第二，可比性強。,適用范圍：,優(yōu)點：,本量利基本關系,成本按習性（與業(yè)務量依存關系）分為變動成本和固定成本。利潤=業(yè)務量單價-業(yè)務量單位變動成本-固定成本邊際貢獻=銷售收入-變動成本利潤=邊際貢獻-固定成本,（1）彈性成本預算的基本公式,彈性成本預算的編制：,（2）業(yè)務量的選擇包括選擇業(yè)務量計量單位和業(yè)務量變動范圍兩部分內(nèi)容。一般，生產(chǎn)單一產(chǎn)品的部門，可以選用產(chǎn)品實物量；生產(chǎn)多品種產(chǎn)品的部門，可以選用人工工時、機器工時等；修理部門可以選用修理工時等。業(yè)務量變動范圍可定在正常生產(chǎn)能力的70%120%之間,（3）彈性成本預算的具體編制方法公式法。yi=ai+bixi中的ai和bi來編制彈性預算的方法。,例3-2彈性成本預算的編制公式法ABC公司按公式法編制的制造費用彈性預算如表3-3所示。其中較大的混合成本項目已經(jīng)被分解。,表3-3ABC公司預算期制造費用彈性預算（公式法）,直接人工工時變動范圍:70000120000小時單位:元,列表法，是指通過列表的方式，在相關范圍內(nèi)每隔一定業(yè)務量范圍計算相關數(shù)值預算，來編制彈性預算方法。,例3-3彈性成本預算的編制列表法ABC公司按列表法編制的制造費用彈性預算如表3-4所示。,單位:元,表3-4ABC公司預算期制造費用彈性預算(列表法),5.彈性利潤預算的編制,（1）因素法。,例3-4彈性利潤預算的編制因素法預計ABC公司預算年度某產(chǎn)品的銷售量在700012000件之間變動;銷售單價為100元;單位變動成本為86元;固定成本總額為80000元。要求：根據(jù)上述資料以1000件為銷售量的間隔單位編制該產(chǎn)品的彈性利潤預算。解：依題意編制的彈性利潤預算如表3-5所示。,表3-5ABC公司彈性利潤預算,單位：元,例3-5彈性利潤預算的編制百分比法ABC公司預算年度的銷售業(yè)務量達到100%時的銷售收入為1000000元，變動成本為860000元，固定成本為80000元。要求：根據(jù)上述資料以10%的間隔為ABC公司按百分比法編制彈性利潤預算。解：根據(jù)題意編制的彈性利潤預算如表3-6所示。,（2）百分比法。,表3-6ABC公司彈性利潤預算,單位：元,二、增量預算方法與零基預算方法編制成本費用預算的方法按其出發(fā)點的特征不同,可分為增量預算方法和零基預算方法兩大類。（一）增量預算方法1含義：是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。,2假定：第一，現(xiàn)有的業(yè)務活動是企業(yè)所必需的。第二，原有的各項開支都是合理的。第三，增加費用預算是值得的，未來預算期的費用變動是在現(xiàn)有費用的基礎上調(diào)整的結果。,3增量預算方法的缺點第一，受原有費用項目限制，可能導致保護落后。第二，滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”。第三，不利于企業(yè)未來的發(fā)展。,(二)零基預算方法1零基預算方法的含義零基預算方法的全稱為“以零為基礎編制計劃和預算的方法”，簡稱零基預算，又稱零底預算，是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是將所有的預算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。,例3-6零基預算方法的應用案例ABC公司為深入開展增收節(jié)支活動,降低費用開支水平,擬對歷年來超支嚴重的業(yè)務招待費、勞動保護費、辦公費、廣告費、保險費等間接費用項目按照零基預算方法編制預算。經(jīng)多次討論研究，預算編制人員確定上述費用在預算年度開支水平如表3-7所示。,表3-7ABC公司預計費用項目及開支金額,經(jīng)過充分論證，得出以下結論：上述費用中除業(yè)務招待費和廣告費以外都不能再壓縮了，必須得到全額保證。,根據(jù)歷史資料對業(yè)務招待費和廣告費進行成本效益分析,得到以下數(shù)據(jù),如表3-8所示。,表3-8ABC公司成本效益分析表,然后，權衡上述各項費用開支的輕重緩急排出層次和順序：,因為勞動保護費、辦公費和保險費在預算期必不可少，需要全額得到保證，屬于不可避免的約束性固定成本，故應列為第一層次；因為業(yè)務招待費和廣告費可根據(jù)預算期間企業(yè)財力情況酌情增減，屬于可避免項目；其中廣告費的成本效益較大，應列為第二層次；業(yè)務招待費的成本效益相對較小，應列為第三層次。假定該公司預算年度對上述各項費用可動用的財力資源只有700000元,根據(jù)以上排列的層次和順序，分配資源，最終落實的預算金額如下：,（3）按成本效益比重將可分配的資金數(shù)額在業(yè)務招待費和廣告費之間進行分配：,=198000（元）,業(yè)務招待費可分配資金=330000,=132000(元),廣告費可分配資金=330000,（1）確定不可避免項目的預算金額：,150000+100000+120000=370000（元）,（2）確定可分配的資金數(shù)額：,700000-370000=330000（元）,在實際工作中，某些成本項目的成本效益的關系不容易確定，按零基預算方法編制預算時，不能機械地平均分配資金，而應根據(jù)企業(yè)的實際情況，有重點、有選擇地確定預算項目，保證重點項目的資金需要。,（1）不受現(xiàn)有費用項目和開支水平的限制。（2）能夠調(diào)動企業(yè)各部門降低費用的積極性。（3）有助于企業(yè)未來發(fā)展。,2.零基預算方法的優(yōu)點,零基預算的優(yōu)點是：,三、定期預算方法與滾動預算方法,按其時間特征不同，可分為定期預算方法和滾動預算方法兩大類。（一）定期預算方法1定期預算方法的含義指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。2定期預算方法的優(yōu)缺點,第一，遠期指導性差。第二，靈活性差。第三，連續(xù)性差。,定期預算方法的惟一優(yōu)點是能夠使預算期間與會計年度相配合。,缺點主要有：,滾動預算方法簡稱滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期永遠保持為一個固定期間的一種預算編制方法。,1滾動預算方法的含義,2滾動預算的方式及其特征,（1）逐月滾動方式（2）逐季滾動方式,（二）滾動預算方法,執(zhí)行與調(diào)整,執(zhí)行與調(diào)整,第一次滾動,第二次滾動,圖10-2逐月滾動預算示意圖,第一季度實際數(shù),第一次滾動,（3）混合滾動方式,預算執(zhí)行,第二次滾動,圖10-3混合滾動預算示意圖,預算執(zhí)行,差異對比分析,預算調(diào)整與修正,具有以下優(yōu)點：（1）透明度高。（2）及時性強。（3）連續(xù)性好。（4）完整性和穩(wěn)定性突出。,3滾動預算方法的優(yōu)點,第三節(jié)財務預算的編制,本節(jié)主要內(nèi)容本節(jié)通過一個企業(yè)集團的真實編報規(guī)程和一財務預算的編制實例介紹財務預算的編制程序。包括經(jīng)營預算、資本支出預算和財務預算的編制流程及編制方法。一、財務預算的編制一般程序經(jīng)營預算（概念、目的、編制程序和技術）、資本支出預算（概念、注意事項）、財務預算(現(xiàn)金預算、預計財務報表）二、M公司財務預算編制舉例三、A集團財務預算的編制內(nèi)容和程序,一、財務預算編制的一般程序,一般采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。1、下達目標；2、編制上報；3、審查平衡；4、審議批準；5、下達執(zhí)行。內(nèi)容上：1、經(jīng)營預算（銷售預算生產(chǎn)預算材料預算采購預算人工預算費用預算成本預算）；2、資本支出預算；3、財務預算。,經(jīng)營預算的概念、目的、編制程序和技術,經(jīng)營預算也稱營業(yè)預算，是為規(guī)劃和控制未來時期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務以及與此相關的各項成本和收入而編制的預算。相對于資本預算和財務預算范圍更廣，使用更頻繁，涉及幾乎所有工作人員。目的一適應復雜多變的外部環(huán)境；目的二協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的關系；三是明確企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和獎懲標準。編制程序和技術參見M公司例題。,資本支出預算,資本支出預算時規(guī)劃未來期間選擇和評價長期資本投資活動（如固定資產(chǎn)的購建、擴建）的相關原則和方法步驟的預算。成功的資本投資預算應遵循以下順序：投資意向和提案的的產(chǎn)生；估計戰(zhàn)略、市場和技術因素，預計現(xiàn)金流量；評價現(xiàn)金流量；在可接受標準基礎上選擇項目；執(zhí)行計劃；在投資項目現(xiàn)金流量和經(jīng)濟狀況被接受以后不斷重新評價或進行事后審計。資本支出預算的作用:1能夠?qū)χ卮筚Y本支出進行事前評價和甄選；2視預算執(zhí)行過程中進行跟蹤和控制的依據(jù)；3成為資本支出項目完成后的評價對比的基礎。資本預算技術、方法等是財務管理課程中的“投資管理”,財務預算,財務預算是企業(yè)在預算其內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的反映有關預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算，主要包括現(xiàn)金預算、預計利潤表和預計資產(chǎn)負債表。財務預算的編制主要由財務部門利用各業(yè)務、職能部門傳遞來的各項經(jīng)營預算和資本支出預算資料來完成。各種業(yè)務預算和資本預算最終在財務預算中反映出來，它是對企業(yè)各項經(jīng)營預算和資本預算的匯總，因此又稱為“總預算”。作用體現(xiàn)在1將企業(yè)各部門分散的預算歸為一個整體；2為企業(yè)最高管理當局提供管理決策依據(jù)；3為企業(yè)總體業(yè)績的評價制定了標準。,二、M公司為例說明財務預算的編制,（一）銷售預算銷售預算是關于預算起的銷售量和銷售收入的規(guī)劃。銷售預算是整個預算的編制起點。1企業(yè)競爭戰(zhàn)略與銷售預算（1）從大的方面來看，企業(yè)相對有利的競爭地位是通過銷售價格和銷售量來獲得和體現(xiàn)的；（2）從具體情況來看，銷售價格的確定要考慮競爭戰(zhàn)略，是成本領先還是差異化或集中化戰(zhàn)略2市場環(huán)境預測市場環(huán)境廣義上來看包括宏觀和微觀兩部分。（1）宏觀環(huán)境，包括政治、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會、文化環(huán)境和自然環(huán)境等。,（2）微觀環(huán)境：包括行業(yè)壽命周期、行業(yè)競爭結構、成功關鍵因素。銷售預算的參與人員：全員參與為基礎，主要以高層管理人員、市場分析預測人員以及財務人員?；静襟E：確定企業(yè)產(chǎn)品的市場定位；分析該產(chǎn)品市場需求特征；分析該產(chǎn)品市場供給的特征；判斷該企業(yè)每種產(chǎn)品或產(chǎn)品組合能夠取得的合理的市場份額或者說可能的銷售量；以上述四項分析為基礎，編制用銷售量和價格表示的銷售預算。表3-9是M公司的銷售預算。,表3-9銷售預算單位：元,預計現(xiàn)金收入,銷售預算的主要內(nèi)容是銷量、單價和銷售收入。銷量是根據(jù)市場預測或銷貨合同并結合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的。單價是通過價格決策確定的。銷售收入是兩者的乘積，在銷售預算中計算得出。,銷售預算通常要分品種、分月份、分銷售區(qū)域，分推銷員來編制。為了簡化，本例只劃分了季度銷售數(shù)據(jù)。,銷售預算中通常還包括預計現(xiàn)金收入的計算，其目的是為了編制現(xiàn)金預算提供必要的資料。第一季度的現(xiàn)金收入包括兩部分，即上年應收賬款在本年第一季度收到的貨款，以及本季度銷售中可能收到的貨款部分。在本例中，假設每季度銷售收入中，本季度收到現(xiàn)金60，另外40現(xiàn)金要到下季度才能收到。,生產(chǎn)預算是在銷售預算的基礎上編制的，其主要內(nèi)容有銷售量，期初和期末存貨，生產(chǎn)量。表3-10是M公司的生產(chǎn)預算。,（二）生產(chǎn)預算,表3-10生產(chǎn)預算單位：元,通常，企業(yè)的生產(chǎn)和銷售不能做到“同步同量”，需要設置一定的存貨，以保證能在發(fā)生意外需求時按時供貨，并可均衡生產(chǎn)，節(jié)省趕工的額外支出。存貨數(shù)量通常按下期銷售量的一定百分比確定，本例按10安排期末存貨。年初存貨是編制預算時預計的，年末存貨根據(jù)長期銷售趨勢來確定，本例假設年初有存貨10件，年末留存20件。存貨預算也可單獨編制。,生產(chǎn)預算的“預計銷售量”來自銷售預算，其他數(shù)據(jù)在本表中計算得出：預計期末存貨下季度銷售量10預計期初存貨上季度期末存貨預計生產(chǎn)量(預計銷售量預計期末存貨)-預計期初存貨,表3-11是M公司的直接材料預算。各季度“期末材料存貨”根據(jù)下季度生產(chǎn)量的一定百分比確定,本例按20計算。各季度“期初材料存貨”是上季度的期末存貨。預計各季度“采購量”根據(jù)下式計算確定：預計采購量(生產(chǎn)需用量期末存量)-期初存量本例假設材料采購的貨款有50在本季度內(nèi)付清，另外50在下季度付清。這個百分比是根據(jù)經(jīng)驗確定的。如果材料品種很多,需要單獨編制材料存貨預算。,（三）直接材料預算,表3-11直接材料預算單位：千克,預計現(xiàn)金支出,表3-12直接人工預算,（四）直接人工預算,M公司的直接人工預算見表3-12。,（五）制造費用預算,表3-13制造費用預算單位：元,為了便于以后編制產(chǎn)品成本預算，需要計算小時費用率。變動制造費用分配率=3200/6400=0.5(元/小時)固定制造費用分配率=9600/6400=1.5(元/小時)為了便于以后編制現(xiàn)金預算，需要預計現(xiàn)金支出。制造費用中,除折舊費外都須支付現(xiàn)金,所以，根據(jù)每個季度制造費用數(shù)額扣除折舊費后，即可得出“現(xiàn)金支出的費用”。,表3-14產(chǎn)品成本預算,（六）產(chǎn)品成本預算,表3-14是M公司的成本預算。,表3-13銷售及管理費用預算單位：元,（七）銷售及管理費用預算,表3-15是M公司的銷售及管理費用預算,表3-16現(xiàn)金預算單位：元,（八）現(xiàn)金預算,本例中，該企業(yè)需要保留的現(xiàn)金余額為6000元，不足此數(shù)時需要向銀行借款。假設銀行借款的金額要求是1000元的倍數(shù)，那么，第二季度借款額為：借款額最低現(xiàn)金余額現(xiàn)金不足額6000+49401094011000（元）第三季度現(xiàn)金多余，可用于償還借款。一般按“每期期初借入，每期期末歸還”來預計利息，故本例借款期為6個說。假設利率為10，則應計利息為550元：利息1100010%612550(元)還款后，仍需保持最低現(xiàn)金余額，否則，只能部分歸還借款。,表3-17利潤表預算單位（元）,三利潤表和資產(chǎn)負債表預算的編制,(一)利潤表預算的編制,表3-17是M公司的利潤表預算,它是根據(jù)上述各有關預算編制的。,表316是M公司的資產(chǎn)負債表預算。大部分項目的數(shù)據(jù)來源已注明在表中。土地、普通股、長期借款三項本年度沒有變化。年末“未分配利潤”是這樣計算的:期末未分配利潤=期初未分配利潤本期利潤-本期股利16250+32750-1600033000(元)“應收賬款”是根據(jù)表3-7中的第四季度銷售額和本期收現(xiàn)率計算的：,（二）資產(chǎn)負債表預算的編制,表3-18資產(chǎn)負債表預算單位：元,期末應收賬款本期銷售額（1本期收現(xiàn)率）36000(11-60)14400（元）“應付賬款”是根據(jù)表3-6中的第四季度采購金額和付現(xiàn)率計算的:期末應付賬款本期采購金額(1-本期付現(xiàn)率)9280(1-50)4640（元）編制資產(chǎn)負債表預算的目的，在于判斷預算反映的財務狀況的穩(wěn)定性和流動性。如果通過資產(chǎn)負債表預算的分析，發(fā)現(xiàn)某些財務比率不佳，必要時可修改有關預算，以改善財務狀況。,三、A集團財務預算編制的內(nèi)容和程序,內(nèi)容：集團公司各權屬單位編制財務預算時，應當本著先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各項預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務類型及其責任權限，編制財務預算。,（一）業(yè)務預算,業(yè)務預算是反映預算期集團公司各權屬單位可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成預算、采購預算、期間費用預算等。,1銷售或營業(yè)預算是預算期內(nèi)預算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，主要依據(jù)年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產(chǎn)品結構以及市場價格編制。2.生產(chǎn)預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結構的預算，主要是在銷售預算的基礎上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。為了實現(xiàn)有效管理，還應當進一步編制直接人工預算和直接材料預算。3.制造費用預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)未完成生產(chǎn)預算所需各種間接費用的預算，主要在生產(chǎn)預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據(jù)預算期降低成本、費用的要求編制。,4.產(chǎn)品成本預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據(jù)生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。5.營業(yè)成本預算是非生產(chǎn)型預算執(zhí)行單位對預算期內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)預算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預算，主要依據(jù)各單位有關定額、費用標準、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制。6.采購預算是預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各種材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據(jù)銷售和營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。,7.期間費用預算是預算期內(nèi)預算執(zhí)行單位組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務費用、銷售（營業(yè)）費用等預算，應當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內(nèi)的變化因素，結合費用開支標準和各權屬單位降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：科技開發(fā)費用以及業(yè)務招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應當重點列示。,（二）資本預算,資本預算是集團公司各權屬單位在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。,1.固定資產(chǎn)投資預算是集團公司各權屬單位在預算期內(nèi)構建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，應當根據(jù)本單位有關投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。各權屬單位處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。,2.權益性資本投資預算是集團公司各權屬單位在預算期內(nèi)為了獲得其他單位的股權及利益分配權而進行的資本投資的預算，應當根據(jù)集團公司各權屬單位有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。集團公司各權屬單位轉(zhuǎn)讓權益資本投資或者收取被投資單位分配利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。,3.債券投資預算是集團公司各權屬單位在預算期內(nèi)為購買國債、公司債券、金融債券等所作的預算，應當根據(jù)本單位有關投資決策資料和證券市場行情編制。各權屬單位轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。,（三）籌資預算,籌資預算是集團公司各權屬單位在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)本單位有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。,1.現(xiàn)金預算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映各權屬單位預算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結果的預算。它以業(yè)務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現(xiàn)金收支的匯總，主要作為各權屬單位自己頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。,（四）財務預算,財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。,2.預計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預算執(zhí)行單位期末財務狀況的預算報表。一般根據(jù)預算期末實際的資產(chǎn)負債表和銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制。,3.預計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)利潤目標的預算報表。一般根據(jù)銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算或者營業(yè)成本預算、期間費用預算、其他專項預算等有關資料分析編制。,集團公司各權屬單位必須在每年第四季度初著手編制下一年度的財務預算草案。集團公司直屬單位的單位負責人、控股公司的首席產(chǎn)權代表是本單位財務預算編制工作的第一責任者,直屬單位廠長（經(jīng)理）辦公室、控股公司董事會辦公室是本單位財務預算編制的主要召集部門，財務部門負責本單位財務預算的匯編，供應、生產(chǎn)、銷售、工資、資本營運等部門要密切配合財務部門的預算匯編工作。集團公司各權屬單位必須根據(jù)前三個季度的財務預算執(zhí)行情況，同時充分考慮第四季度可能發(fā)生的重大經(jīng)濟事項，對本年度預算執(zhí)行情況做出盡可能接近實際的預測，根據(jù)預測結果和下一年度經(jīng)營工作實際，編制下一年度財務預算草案。,案例：A集團財務預算編制程序,1財務預算草案編制,財務預算草案的編制工作一般不超過半個月。財務預算草案編制完成后，控股公司由集團公司派出的產(chǎn)權代表討論通過,直屬單位由廠長（經(jīng)理）辦公會討論通過。討論通過后的財務預算草案，各直屬單位在十月底前報集團公司財務部；各控股公司在十月底前報集團公司董事會辦公室，由集團公司董事會辦公室統(tǒng)一送集團公司財務部進行預算匯總。,集團公司董事會委托集團公司財務部對各控股公司的財務預算草案進行初步審核，并提出修改意見。集團公司財務部負責將集團公司各權屬單位財務預算草案及預算修改意見報集團公司經(jīng)理辦公會審議，然后由集團公司董事會預算審查委員會和內(nèi)審委員會共同把關，提出進一步的修改建議。對財務預算草案和財務預算修改建議，直