《豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)》PPT課件.ppt

LearningtoLeadatToyota,作者:StevenJ.Spear取自:HarvardBusinessReviewMay2004,學(xué)生:陳政宇學(xué)號(hào):94356007,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),2,報(bào)告大綱,豐田汽車前言訓(xùn)練計(jì)畫美國(guó)引擎廠日本神五廠習(xí)得四大教訓(xùn)再次回到美國(guó)廠結(jié)論,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),3,豐田汽車,Toyota-2004年取代福特(Ford)，成為全世界第二大車廠成立於1937，從豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠所分離出來(lái),因此Toyota是來(lái)自於日本的汽車公司豐田式管理本質(zhì)-標(biāo)準(zhǔn)化,自働化,即時(shí)化,少人化,看版管理,品質(zhì)保證服務(wù)等六大項(xiàng),LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),4,豐田汽車,TOYOTA的態(tài)度-不浪費(fèi)、保持高品質(zhì)、專注於顧客需求，並且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法如果有興趣可以參考.tw臺(tái)灣豐田汽車,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),5,前言,許多公司曾試圖效法豐田著名的生產(chǎn)系統(tǒng)TPS(ToyotaProductionSystem)-而結(jié)果工具與戰(zhàn)術(shù)看版管理系統(tǒng)(kanbonpullsystem)停工線(cords)生產(chǎn)細(xì)胞(productioncells),LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),6,前言,上圖為生產(chǎn)看版,右圖為領(lǐng)料看版,下圖為U型生產(chǎn)線示意圖,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),7,訓(xùn)練計(jì)畫,主角-BobDallis-一位新加入美國(guó)豐田汽車的新秀在美國(guó)引擎工廠12周的密集訓(xùn)練在日本豐田公司與豐田供應(yīng)商工廠的10天工作與觀察,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),8,美國(guó)引擎廠,BacktoBasics加入19位引擎裝配工人所組成的團(tuán)隊(duì),協(xié)助改善laborproductivity,以及機(jī)械設(shè)備的Operationalavailability,以及ergonomics.前六週週一向高橋報(bào)告前一週的觀察與經(jīng)驗(yàn)週五向高橋報(bào)告本週的改善成效在此六週中,總共改善了25項(xiàng)改變,以及75項(xiàng)需對(duì)工作區(qū)進(jìn)行重組的建議,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),9,美國(guó)引擎廠,後六週持續(xù)著前六週的任務(wù)觀察機(jī)器出狀況的問(wèn)題,隨時(shí)調(diào)查機(jī)器出狀況的原因,並且設(shè)法改善排除了可疑的原因之後,作業(yè)可用率大幅提昇到90%,不過(guò)仍未能達(dá)到高橋所訂立的95%的目標(biāo),LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),10,美國(guó)引擎廠-改善前後比較圖,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),11,日本神五廠,TheMasterClass前三天在日本著名的神五引擎廠的工作中度過(guò)達(dá)里斯和一位工人並肩工作,在三天之內(nèi)要做出50項(xiàng)改善,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),12,日本神五廠的成果報(bào)告,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),13,習(xí)得四大教訓(xùn),直接觀察的重要性無(wú)可取代達(dá)里斯奉命觀察機(jī)器何以發(fā)生失誤,而不是”figureout”機(jī)器為何發(fā)生失誤.擬議的改變，皆應(yīng)該以實(shí)驗(yàn)形式建立人們以實(shí)驗(yàn)測(cè)試一項(xiàng)“hypothesis”,並運(yùn)用實(shí)驗(yàn)結(jié)果改進(jìn)或否定這項(xiàng)假設(shè),LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),14,習(xí)得四大教訓(xùn),員工與經(jīng)理人應(yīng)該盡可能多做實(shí)驗(yàn)不強(qiáng)調(diào)大規(guī)模的系統(tǒng)設(shè)計(jì)式改變,而在小規(guī)模漸進(jìn)式的改變中學(xué)習(xí)經(jīng)理人應(yīng)該向教練一樣的教導(dǎo)員工，而不是替員工行事,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),15,回到美國(guó),達(dá)里斯載回到美國(guó)之後，將美國(guó)的引擎工廠的作業(yè)可用性提昇到99%他意識(shí)到高層經(jīng)理人不應(yīng)該以直接改善為努力目標(biāo),而應(yīng)該藉由不斷實(shí)驗(yàn)的方式訓(xùn)練優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)幹部,LearningtoLeadatToyota豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù),16,結(jié)論,TPS是一種你必須身體力行才能完全了解的系統(tǒng)很多小細(xì)節(jié)都是值得改善的地方,許多小細(xì)節(jié)能組成不小的成效大多數(shù)公司在培訓(xùn)一位明日之星時(shí)，僅僅施以草率的短期培訓(xùn)、講習(xí)、與介紹，就算大功告成，但文中這位主管透過(guò)實(shí)際操作，經(jīng)過(guò)一番漫長(zhǎng)而艱辛的過(guò)程才學(xué)得