人力資源體系診斷報(bào)告-中國(guó)聯(lián)通PPT課件

明確定位、優(yōu)化體系、完善制度、提升能力組織與人力資源體系優(yōu)化診斷報(bào)告及概念方案為聯(lián)通新時(shí)訊開(kāi)發(fā),管理咨詢(xún)有限公司2007年3月,目錄,主要觀(guān)點(diǎn)項(xiàng)目背景及研究方法聯(lián)通新時(shí)訊的定位分析聯(lián)通新時(shí)訊組織診斷及概念方案聯(lián)通新時(shí)訊人力資源體系診斷及概念方案,主要觀(guān)點(diǎn),定位,新時(shí)訊明確定位為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)載體和合作載體”，但轉(zhuǎn)型后的運(yùn)作仍處于摸索和嘗試階段，需要新時(shí)訊管理層開(kāi)拓思路，引進(jìn)市場(chǎng)化機(jī)制所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營(yíng)業(yè)務(wù)在運(yùn)作方面存在交叉，造成業(yè)務(wù)定位不明朗，需要在業(yè)務(wù)層面理清與總部、省分公司、合作伙伴和用戶(hù)的關(guān)系自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式因業(yè)務(wù)特征、發(fā)展階段、合作伙伴和贏(yíng)利模式不同而使新時(shí)訊業(yè)務(wù)運(yùn)作模式復(fù)雜度高，需要配備相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的組織模式推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng),組織,新時(shí)訊沒(méi)有明確的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)落后于企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，需要開(kāi)發(fā)與宣貫現(xiàn)有組織架構(gòu)不能支撐快速發(fā)展的需要，需要向準(zhǔn)事業(yè)部制改進(jìn)部門(mén)職能設(shè)置不健全，現(xiàn)有部門(mén)運(yùn)作明顯偏于基礎(chǔ)實(shí)施操作，欠缺專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作管理沒(méi)有明確規(guī)定的工作流程，流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)均存在問(wèn)題,人力資源,人力招聘缺乏有效的規(guī)劃和建設(shè)，處于被動(dòng)與初始狀態(tài)，需要系統(tǒng)化和專(zhuān)業(yè)化改進(jìn)薪酬體系已陳舊且不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，向綜合報(bào)酬體系轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)公平和競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效考核體系建設(shè)剛剛起步，激勵(lì)機(jī)制長(zhǎng)期疏于建設(shè)，需要建立協(xié)力和效力培訓(xùn)體系不成系統(tǒng)，是人力資源管理的軟肋，需要常態(tài)化和專(zhuān)業(yè)化改進(jìn)新的定位給員工的發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇，但職業(yè)管理近乎空白，需要系統(tǒng)化和資源化提升,人員,新時(shí)訊人員隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)失衡，人員能力不容樂(lè)觀(guān)是業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸環(huán)節(jié)，需要脫胎換骨和吐故納新,目錄,主要觀(guān)點(diǎn)項(xiàng)目背景及研究方法聯(lián)通新時(shí)訊的定位分析聯(lián)通新時(shí)訊組織診斷及概念方案聯(lián)通新時(shí)訊人力資源體系診斷及概念方案,項(xiàng)目目標(biāo),項(xiàng)目目標(biāo)中國(guó)聯(lián)通新時(shí)訊組織與人力資源體系優(yōu)化明確企業(yè)戰(zhàn)略定位和企業(yè)使命構(gòu)建靈活、創(chuàng)新、高效的組織結(jié)構(gòu)提出人力資源體系優(yōu)化方向和優(yōu)化策略,項(xiàng)目研究框架,模塊一：研究診斷（5周）,模塊二：體系優(yōu)化（4周）,1,2,項(xiàng)目設(shè)計(jì),企業(yè)定位分析,組織結(jié)構(gòu)診斷,匯總分析,企業(yè)文化,聯(lián)通新時(shí)訊組織與人力資源體系優(yōu)化方案匯報(bào),：中期/終期匯報(bào)會(huì),聯(lián)通新時(shí)訊組織與人力資源體系診斷報(bào)告匯報(bào),組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,人力資源體系優(yōu)化,人力資源體系診斷,項(xiàng)目研究方法（1/3）,內(nèi)部員工定量研究,標(biāo)桿企業(yè)研究,外部行業(yè)信息研究,中國(guó)聯(lián)通新時(shí)訊組織與人力資源體系診斷分析,深度訪(fǎng)談,二手資料研究,聯(lián)通新時(shí)訊內(nèi)部資料研究,上海知識(shí)庫(kù)研究,員工問(wèn)卷調(diào)研,現(xiàn)狀,期望,員工研討會(huì),新時(shí)訊管理層,新時(shí)訊員工層,增值業(yè)務(wù)部,新時(shí)訊合作伙伴,項(xiàng)目研究方法（2/3）,項(xiàng)目研究方法（3/3）-對(duì)聯(lián)通新時(shí)訊內(nèi)部員工進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)研,問(wèn)卷調(diào)研人員層級(jí)分布,數(shù)據(jù)來(lái)源：內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)研樣本量：80個(gè),問(wèn)卷調(diào)研人員部門(mén)分布,為很好地借鑒國(guó)外運(yùn)營(yíng)商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、無(wú)線(xiàn)增值服務(wù)提供商和國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組從不同角度確立了標(biāo)桿企業(yè)的研究對(duì)象,標(biāo)桿企業(yè),NTTDOCOMO,新浪/TOM/華友世紀(jì)/騰訊/中遠(yuǎn)房地產(chǎn),中國(guó)移動(dòng)卓望集團(tuán),i-mode的商務(wù)模式MasterSP成功關(guān)鍵因素,企業(yè)文化/成長(zhǎng)歷程（重組/購(gòu)并）組織模式以及演進(jìn)/管理層更迭人力資源管理機(jī)制和人員狀況,運(yùn)營(yíng)商母子公司關(guān)系子公司定位以及演進(jìn)子公司組織模式人力資源管理和人員狀況,主要借鑒方向,診斷框架,企業(yè)定位,業(yè)務(wù)定位,業(yè)務(wù)模式,定位分析,組織架構(gòu),部門(mén)職能,工作流程,薪酬,績(jī)效激勵(lì),培訓(xùn),招聘,人員能力,人員結(jié)構(gòu),人力資源,組織,人力資源管理,職業(yè)發(fā)展,企業(yè)文化,組織與人力資源體系診斷,目錄,主要觀(guān)點(diǎn)項(xiàng)目背景及研究方法聯(lián)通新時(shí)訊的定位分析企業(yè)定位業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)模式聯(lián)通新時(shí)訊組織診斷及概念方案聯(lián)通新時(shí)訊人力資源體系診斷及概念方案,通過(guò)二手資料研究和內(nèi)部分析，對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，項(xiàng)目組從三個(gè)方面對(duì)聯(lián)通新時(shí)訊的定位進(jìn)行分析，得出三個(gè)結(jié)論,方面,結(jié)論,企業(yè)定位,新時(shí)訊明確定位為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)載體和合作載體”，但轉(zhuǎn)型后的運(yùn)作仍處于摸索和嘗試階段，需要新時(shí)訊管理層開(kāi)拓思路，引進(jìn)市場(chǎng)化機(jī)制,業(yè)務(wù)定位,所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營(yíng)業(yè)務(wù)在運(yùn)作方面存在交叉，造成業(yè)務(wù)定位不明朗，需要在業(yè)務(wù)層面理清與總部、省分公司、合作伙伴和用戶(hù)的關(guān)系,業(yè)務(wù)模式,自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式因業(yè)務(wù)特征、發(fā)展階段、合作伙伴和贏(yíng)利模式不同而使新時(shí)訊業(yè)務(wù)運(yùn)作模式復(fù)雜度高，需要配備相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的組織模式推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng),中國(guó)聯(lián)通制定了無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)發(fā)展的5年戰(zhàn)略路牌，明確了TIME戰(zhàn)略規(guī)劃，這是新時(shí)訊戰(zhàn)略發(fā)展的依據(jù),2006年實(shí)現(xiàn)用戶(hù)界面掌控及差異化營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)品牌重塑2008年實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈縱向延伸及掌控2010年實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)群擴(kuò)張，成為相關(guān)產(chǎn)業(yè)群的領(lǐng)導(dǎo)者,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,將新時(shí)訊作為無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)TIME轉(zhuǎn)型的縮影進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃,新時(shí)訊的定位明確為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)載體和合作載體”，經(jīng)過(guò)1年的運(yùn)作，從認(rèn)知、信任和資源等方面尚存在差距，處于摸索和嘗試階段,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,不同人員對(duì)新時(shí)訊定位尚存模糊,為體現(xiàn)聯(lián)通的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定位，新時(shí)訊就應(yīng)該與增值部看成一體，而不能看作SP新時(shí)訊內(nèi)部員工新時(shí)訊就應(yīng)該走NTTDOCOMO的MASTERSP的定位-總部增值業(yè)務(wù)部省公司認(rèn)為我是全資子公司，你也是全資子公司，相當(dāng)于第32個(gè)省公司，跟他是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系-新時(shí)訊內(nèi)部員工運(yùn)營(yíng)商有的是壟斷資源，把這塊弄好了就行了，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，運(yùn)營(yíng)商就像房東和物業(yè)公司，負(fù)責(zé)的是選好進(jìn)入的餐館，而我們是餐館，負(fù)責(zé)是根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分做好特色菜，而CP是菜農(nóng)，負(fù)責(zé)提供原材料合作伙伴,資料來(lái)源：內(nèi)部員工訪(fǎng)談，合作伙伴訪(fǎng)談,對(duì)新時(shí)訊是否能夠承擔(dān)此定位心存疑慮,公司人員需要調(diào)整，很多都是半路出家，崗位與能力很不匹配，部門(mén)沒(méi)有人員更替權(quán)利，招聘的人員不合格，也留下了新時(shí)訊內(nèi)部員工戰(zhàn)略產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)（應(yīng)該是價(jià)值鏈的上下游），還是需要自己的運(yùn)營(yíng)中心來(lái)維護(hù)，因?yàn)閰R集了幾個(gè)底層平臺(tái)，新時(shí)訊完全做成卓望的三個(gè)公司，短期可能性不大總部增值業(yè)務(wù)部新時(shí)訊還不清楚自己是誰(shuí)。卓望也曾經(jīng)做過(guò)自有業(yè)務(wù)，但沒(méi)做起來(lái)，現(xiàn)在還是做運(yùn)營(yíng)支撐，我看新時(shí)訊也會(huì)走這條路-合作伙伴,定位所需要的資源還不匹配,機(jī)制上要保證，聯(lián)通是一級(jí)法人，需要正式的文件來(lái)宣傳新時(shí)訊的定位，走綠色通道增值業(yè)務(wù)部總部有些部門(mén)（如綜合市場(chǎng)部）還沒(méi)有理解新時(shí)訊的定位，在業(yè)務(wù)通道上新時(shí)訊還存在著困難新時(shí)訊內(nèi)部員工宣傳通道在總部市場(chǎng)部，所有的技術(shù)通道在增值業(yè)務(wù)部，能否為新時(shí)訊服務(wù)，這兩項(xiàng)資源是新時(shí)訊最缺的。新時(shí)訊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)策劃和推廣，但總部掌握資源，責(zé)權(quán)利不對(duì)等-新時(shí)訊內(nèi)部員工,項(xiàng)目組分析，明確聯(lián)通新時(shí)訊的定位，需要從總部、省分公司、合作伙伴和用戶(hù)四個(gè)角度來(lái)理解,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,業(yè)務(wù)合作,運(yùn)行管理,運(yùn)營(yíng)中心,新產(chǎn)品推廣,市場(chǎng)部,人力資源部,財(cái)務(wù)部,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理,總部,省分公司,增值業(yè)務(wù)部,增值業(yè)務(wù)部,1,2,3,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部,信息化部,客服部,運(yùn)監(jiān)部,業(yè)務(wù),對(duì)外合作,客服,運(yùn)行維護(hù),業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā),人力資源,財(cái)務(wù),綜合,平臺(tái)開(kāi)發(fā)商,內(nèi)容提供商,服務(wù)提供商,戰(zhàn)略合作者,新時(shí)訊,用戶(hù),4,項(xiàng)目組分析，理順聯(lián)通新時(shí)訊的四大關(guān)系，需要細(xì)化和明確五類(lèi)概念的內(nèi)涵，而這些概念內(nèi)涵是隨不同業(yè)務(wù)的商務(wù)模式、發(fā)展階段而變化的，建議從業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)模式層面來(lái)解決，單從企業(yè)層面是不能夠完全清晰解釋的,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,運(yùn)營(yíng)與經(jīng)營(yíng),管理與生產(chǎn),統(tǒng)營(yíng)和分營(yíng),自營(yíng)和合作,自有業(yè)務(wù)和SP業(yè)務(wù),與總部的關(guān)系,1,與省分公司的關(guān)系,與合作伙伴的關(guān)系,與用戶(hù)的關(guān)系,新時(shí)訊,2,3,4,新時(shí)訊承擔(dān)了手機(jī)音樂(lè)、手機(jī)搜索、手機(jī)廣告、OTA、IM、手機(jī)視訊六大類(lèi)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)不同業(yè)務(wù)的發(fā)展階段不同，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合程度不同、所涉及的產(chǎn)業(yè)不同、合作伙伴不同、贏(yíng)利模式不同，四大關(guān)系的描述不同，而六大業(yè)務(wù)同時(shí)存在意味著五類(lèi)概念所涉及的不同內(nèi)涵并存同時(shí)，新視訊還承擔(dān)了WAP等經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)、承擔(dān)了總部平臺(tái)和門(mén)戶(hù)代維的工作，這與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)相比又扮演著不同的角色,對(duì)比中國(guó)移動(dòng)和NTTDOCOMO無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)的商務(wù)模式，中國(guó)聯(lián)通賦予了新時(shí)訊跨越式的發(fā)展要求，需要顛覆現(xiàn)有規(guī)則，建立全新的市場(chǎng)規(guī)則,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,中國(guó)聯(lián)通從原有模式到新時(shí)訊模式，猶如巨象轉(zhuǎn)身,新時(shí)訊模式與i-mode有相同之處，但中國(guó)市場(chǎng)跟日本市場(chǎng)不同的是：需要打破原有格局需要建立跨產(chǎn)業(yè)的聯(lián)盟需要眾多的內(nèi)容提供商,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù),新時(shí)訊要做中國(guó)聯(lián)通的MasterSP，需要圍繞關(guān)鍵成功因素，從內(nèi)部充分整合既有資源和外部積極引入創(chuàng)新機(jī)制,跨產(chǎn)業(yè)融合傳統(tǒng)媒體（電視、報(bào)紙等）內(nèi)容擁有商（如銀行、唱片公司等）,MasterSP關(guān)鍵成功因素,1,2,3,4,掌握內(nèi)容原創(chuàng)共享平臺(tái)內(nèi)容提供商排他性資源合作,多渠道營(yíng)銷(xiāo)門(mén)戶(hù)（互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)）終端廠(chǎng)商和運(yùn)營(yíng)商的零售門(mén)店平面媒體電視媒體,掌控終端終端用戶(hù)界面終端功能購(gòu)機(jī)補(bǔ)貼,充分整合運(yùn)營(yíng)商的既有資源：用戶(hù)資源、技術(shù)通道資源、核心渠道資源、門(mén)戶(hù)資源等，才可以成為“大師級(jí)”的SP,創(chuàng)新機(jī)制，掌控跨產(chǎn)業(yè)/價(jià)值鏈上下游的資源，才能成為“大師級(jí)”的SP,成功的SP利用其靈活創(chuàng)新機(jī)制，在掌控內(nèi)容（比如TOM）和多渠道營(yíng)銷(xiāo)（比如新浪的門(mén)戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)）方面，值得借鑒,新時(shí)訊整合聯(lián)通資源，需要改造現(xiàn)有的SP管理模式，建立MasterSP管理模式,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,分析模型：上海,TOM-依托門(mén)戶(hù)作文章，整合渠道、內(nèi)容、終端，借助運(yùn)營(yíng)商，全面豐富產(chǎn)品線(xiàn),上市前：依托門(mén)戶(hù)提供SP服務(wù),00年門(mén)戶(hù)網(wǎng)站面世02年提供無(wú)線(xiàn)增值產(chǎn)品03年門(mén)戶(hù)實(shí)現(xiàn)贏(yíng)利收購(gòu)北京雷霆無(wú)極網(wǎng)絡(luò)科技，提供無(wú)線(xiàn)音訊互動(dòng)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)門(mén)戶(hù)推出網(wǎng)絡(luò)游戲雷霆戰(zhàn)隊(duì),上市后：以收購(gòu)渠道、娛樂(lè)和電子商務(wù)類(lèi)企業(yè)為核心,04年收購(gòu)電視頻道銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先無(wú)線(xiàn)娛樂(lè)服務(wù)提供商參與四川長(zhǎng)城軟件科技有限公司之策略投資收購(gòu)全球領(lǐng)先的移動(dòng)游戲供應(yīng)商Indiagames收購(gòu)2.5G移動(dòng)通信服務(wù)供應(yīng)商05年Cisco及Macromedia對(duì)Indiagames作策略性投資與SKYPE在中國(guó)成立合資公司06年收購(gòu)網(wǎng)上小說(shuō)網(wǎng)站幻劍書(shū)盟(HJSM)75%的股份收購(gòu)無(wú)線(xiàn)娛樂(lè)公司InfomaxeBay-TOM在線(xiàn)組建合資公司,O四年一季度上市,內(nèi)容合作,戰(zhàn)略合作：從內(nèi)容到終端進(jìn)行多角度的戰(zhàn)略合作,02年中國(guó)移動(dòng)首家彩信內(nèi)容提供商03年與移動(dòng)電話(huà)制造商建立策略性聯(lián)盟成為M-Zone獨(dú)家合作伙伴04年與北京音樂(lè)電臺(tái)推出TOM音樂(lè)無(wú)限與體壇周報(bào)簽署戰(zhàn)略性合作協(xié)議與國(guó)際知名的唱片公司合作05年與TCL手機(jī)宣布戰(zhàn)略聯(lián)盟盛情迎接中國(guó)3G時(shí)代與WarnerBros.Online結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟攜手聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)提供手機(jī)支付服務(wù)06年與聯(lián)眾世界戰(zhàn)略結(jié)盟,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù),華友世紀(jì)-經(jīng)過(guò)上市前后的頻繁購(gòu)并與投資，實(shí)現(xiàn)了由單純SP向SP和CP的雙重身分的轉(zhuǎn)型，逐步向移動(dòng)增值鏈上游拓展,上市前：以SP服務(wù)為主，對(duì)游戲有所關(guān)注,2004年03月收購(gòu)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的JAVA游戲開(kāi)發(fā)服務(wù)提供商北京掌上星空科技有限公司2004年04月收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)中國(guó)移動(dòng)提供2.5G服務(wù)的北京因特萊斯網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公,上市后：在音樂(lè)、游戲和影視方面的內(nèi)容投入加大,2005年03月收購(gòu)北京互通無(wú)限科技有限公司2005年09月收購(gòu)北京恒基偉業(yè)電子商務(wù)有限公司2005年11月投資成立華友數(shù)碼傳媒公司，收購(gòu)飛樂(lè)唱片60股份，并將其更名為華友飛樂(lè)數(shù)碼音樂(lè)2005年12月戰(zhàn)略投資華誼兄弟音樂(lè)，全資收購(gòu)上海巖漿數(shù)碼科技有限公司2006年11月收購(gòu)鳥(niǎo)人藝術(shù)30%股份,O五年二月上市,2004年08月第一部手機(jī)小說(shuō)城外2005年05月第一張手機(jī)唱片你是我的玫瑰花2005年10月聯(lián)手華誼兄弟簽約張靚穎2006年01月聯(lián)手雅虎第一張數(shù)字EP唱片Jane.愛(ài)2006年06月聯(lián)手搜狐等無(wú)線(xiàn)首發(fā)龐龍新專(zhuān)輯，成立國(guó)內(nèi)首個(gè)手機(jī)唱片發(fā)行聯(lián)盟,內(nèi)容方面動(dòng)作,轉(zhuǎn)型后：內(nèi)容方面數(shù)個(gè)第一,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù),新時(shí)訊要完成使命，需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長(zhǎng)模式，尤其是研究其IPO之前的企業(yè)文化、組織模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)，對(duì)現(xiàn)階段的發(fā)展是有意義的,上市IPO,贏(yíng)利,VC引入/現(xiàn)金收入的支點(diǎn)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，并不斷調(diào)整組織架構(gòu)靈活，全日制運(yùn)轉(zhuǎn)強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)軍人物兼并購(gòu)并企業(yè),業(yè)務(wù)穩(wěn)定，贏(yíng)利模式確立組織專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作流程驅(qū)動(dòng)更迭為管理型領(lǐng)導(dǎo)人員內(nèi)部培養(yǎng)人才/高薪挖專(zhuān)業(yè)人士為主,內(nèi)部增長(zhǎng)階段,資本推動(dòng)階段,目標(biāo),特征,案例,新浪、TOM,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長(zhǎng)階段,現(xiàn)階段的新時(shí)訊，需要樹(shù)立IPO的目標(biāo)，在創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化引領(lǐng)下，引入VC，以靈活的組織機(jī)制，快速的增長(zhǎng)模式，在不斷調(diào)整中找到贏(yíng)利模式,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù),項(xiàng)目組認(rèn)為，支撐“增值業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)載體和合作載體”的定位，中國(guó)聯(lián)通總部、增值業(yè)務(wù)部和新時(shí)訊高層從不同層面統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、堅(jiān)定信念和實(shí)施決策,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,增值業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)載體和合作載體,外部條件,組織和人員,業(yè)務(wù)模式,保持增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及新時(shí)訊定位的持續(xù)穩(wěn)定性，給予新時(shí)訊管理層充分的信任,充分利用聯(lián)通的現(xiàn)有資源，給予其所需要的初始資金（試商用前的項(xiàng)目預(yù)算）、營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)通道、人才等的支持,給予新時(shí)訊在機(jī)制創(chuàng)新方面充分的發(fā)揮空間（引進(jìn)VC、企業(yè)購(gòu)并、期權(quán)激勵(lì)、境外上市等）,中國(guó)聯(lián)通的高層決策,新時(shí)訊的管理層決策,增值業(yè)務(wù)部和新時(shí)訊的管理層決策,充分汲取互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)取精神，以不拘一格的原則不斷創(chuàng)新組織模式,打破慣性、打破常規(guī)、開(kāi)拓思路、開(kāi)拓視野，創(chuàng)新商務(wù)模式，尋求業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)模式,以購(gòu)買(mǎi)能力和自我增長(zhǎng)能力相結(jié)合，建立人才引進(jìn)機(jī)制，不斷整合人力資源團(tuán)隊(duì)，提升人員能力,創(chuàng)新機(jī)制，積極開(kāi)拓外部資源，支撐快速增長(zhǎng)模式,新時(shí)訊的定位存在兩個(gè)演進(jìn)方向，相比卓望公司，聯(lián)通賦予新時(shí)訊一條更有挑戰(zhàn)的模式，站在聯(lián)通增值業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，項(xiàng)目組產(chǎn)生了融合模式的假設(shè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,通過(guò)評(píng)估，建議中國(guó)聯(lián)通未來(lái)選擇融合模式，將自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)支撐融合一體，以高效支撐自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展,新時(shí)訊所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營(yíng)業(yè)務(wù)在運(yùn)作方面存在著交叉，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度高，需要適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)和組織模式進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,需要從自身能力、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段等進(jìn)行評(píng)估后，明確不同業(yè)務(wù)的商務(wù)模式，從而來(lái)明確不同業(yè)務(wù)的定位,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,新時(shí)訊所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營(yíng)業(yè)務(wù)處于不同發(fā)展階段和具有不同目標(biāo)，業(yè)務(wù)定位也各不相同,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,收入型產(chǎn)品：以收入為目標(biāo)成熟期產(chǎn)品是新時(shí)訊收入的主要來(lái)源發(fā)展期產(chǎn)品需要進(jìn)行重點(diǎn)推廣，以提升收入粘性型產(chǎn)品：以提升客戶(hù)轉(zhuǎn)網(wǎng)壁壘為目標(biāo)其發(fā)展目標(biāo)不是純粹為了增加收入某種程度上，作為捆綁客戶(hù)、避免客戶(hù)轉(zhuǎn)網(wǎng)的手段戰(zhàn)略型產(chǎn)品：代表客戶(hù)需求的發(fā)展方向，為提升企業(yè)形象為目標(biāo),新時(shí)訊業(yè)務(wù)定位圖,分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、SP的收入結(jié)構(gòu)，對(duì)未來(lái)新時(shí)訊的收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)有幫助,2006年第三季度TOM和新浪的收入,2006年度新時(shí)訊收入,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù)新時(shí)訊財(cái)務(wù)報(bào)表,業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,未來(lái)新時(shí)訊要增加門(mén)戶(hù)廣告收入，同時(shí)無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)收入規(guī)模和比重要大幅度提升,不同業(yè)務(wù)的商務(wù)模式，決定了不同業(yè)務(wù)具有不同的利潤(rùn)源，而且也決定新時(shí)訊需要采用不同的運(yùn)作模式(以IM為例說(shuō)明),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,1、自建自營(yíng)/收入獨(dú)享,2、自建他營(yíng)/收入分成,3、他建合營(yíng)/收入分成,4、兼并合營(yíng)/創(chuàng)新增值,優(yōu)勢(shì)：IM產(chǎn)權(quán)獨(dú)有業(yè)務(wù)收入獨(dú)享完全掌控客戶(hù)群,劣勢(shì)：品牌要重新打造初期用戶(hù)群開(kāi)發(fā)困難初期自行研發(fā)周期長(zhǎng)，影響業(yè)務(wù)推出缺乏IM業(yè)務(wù)和技術(shù)發(fā)展應(yīng)有的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及靈活的機(jī)制,優(yōu)勢(shì)：IM產(chǎn)權(quán)獨(dú)有可獲得部分收入業(yè)務(wù)推出周期短穩(wěn)定獲得收入，穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)后無(wú)需持續(xù)投入大量運(yùn)營(yíng)資源,劣勢(shì)：重新打造品牌客戶(hù)資源受別人掌控沒(méi)有利用自身的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)初期自行研發(fā)周期長(zhǎng)，影響業(yè)務(wù)推出對(duì)業(yè)務(wù)收入要進(jìn)行分成缺乏IM技術(shù)發(fā)展的靈活性,優(yōu)勢(shì)：初期研發(fā)建設(shè)投入少業(yè)務(wù)推出周期短可獲得部分收入,劣勢(shì)：無(wú)法獲得核心產(chǎn)權(quán)和技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)收入要進(jìn)行分成沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)通道商的角色，不利于公司轉(zhuǎn)型缺乏IM業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)用的靈活性,優(yōu)勢(shì)：IM知識(shí)產(chǎn)權(quán)占有與掌控掌握核心資源完全掌控客戶(hù)群業(yè)務(wù)推出周期短充分利用自身和兼并伙伴的業(yè)務(wù)技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)充分利用自身與兼并伙伴的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)可利用兼并伙伴原有的客戶(hù)資源IM業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)開(kāi)發(fā)應(yīng)有的靈活性得到保障資本市場(chǎng)增值,劣勢(shì)：收購(gòu)兼并的風(fēng)險(xiǎn)控制兼并后的管理與機(jī)制與母公司的現(xiàn)有機(jī)制的沖突管理資本市場(chǎng)的時(shí)機(jī)把控,中國(guó)移動(dòng)IM當(dāng)前采取的模式(完全封閉第三方),國(guó)外運(yùn)營(yíng)商WVAS當(dāng)前采取的模式(東歐、南美等）,中國(guó)移動(dòng)IVR業(yè)務(wù)當(dāng)前采取的模式（高陽(yáng)模式）,分析日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價(jià)值鏈與I-mode的收益模式，值得新時(shí)訊借鑒,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,運(yùn)營(yíng)商掌控價(jià)值鏈,日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價(jià)值鏈,i-mode的收益模式,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù),注:運(yùn)營(yíng)商的收入大多來(lái)自于月租費(fèi)和流量費(fèi),對(duì)于各類(lèi)合作伙伴帶來(lái)的不同價(jià)值，新時(shí)訊需要進(jìn)行內(nèi)外部評(píng)估后，采取不同合作模式,直接應(yīng)用型,非直接應(yīng)用型,需進(jìn)行增值、整合的程度,氣象、航班查詢(xún)、新聞等資源類(lèi),歌曲、音樂(lè)等增值類(lèi),同一首歌、幸運(yùn)52等品牌類(lèi),定位、搜索、支付游戲等專(zhuān)家類(lèi),低,高,新時(shí)訊應(yīng)加強(qiáng)與資源類(lèi)/品牌類(lèi)等直接應(yīng)用型業(yè)務(wù)合作伙伴的合作，并依靠增值類(lèi)/整合類(lèi)/專(zhuān)家類(lèi)合作伙伴對(duì)非直接應(yīng)用型業(yè)務(wù)進(jìn)行開(kāi)發(fā),資源類(lèi),專(zhuān)家類(lèi),品牌類(lèi),增值類(lèi),整合類(lèi),內(nèi)容類(lèi),應(yīng)用類(lèi),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,按在產(chǎn)業(yè)鏈中各角色的分工職責(zé)，確定合作分成比例,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,IM的商務(wù)模式信息增值服務(wù)行業(yè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,手機(jī)音樂(lè)的商務(wù)模式原創(chuàng)音樂(lè)和唱片行業(yè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,手機(jī)廣告的商務(wù)模式媒體行業(yè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,手機(jī)電視的商業(yè)模式媒體行業(yè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,手機(jī)搜索的商務(wù)模式媒體行業(yè),支撐平臺(tái)（計(jì)費(fèi)營(yíng)帳等）,內(nèi)容整合商/服務(wù)提供商聯(lián)通新時(shí)訊,平臺(tái)服務(wù)商（新時(shí)訊/專(zhuān)業(yè)公司）,商務(wù)模型決策,技術(shù)支持與維護(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)維護(hù)客戶(hù)服務(wù)支撐協(xié)作終端測(cè)試擴(kuò)展功能開(kāi)發(fā)其他,中國(guó)聯(lián)通有限公司,聯(lián)通增值業(yè)務(wù)部,全網(wǎng)統(tǒng)一建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、管理的手機(jī)電視平臺(tái),中國(guó)移動(dòng)客戶(hù),C/G網(wǎng)絡(luò),網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商聯(lián)通省分公司,營(yíng)銷(xiāo)推廣,使用業(yè)務(wù),推廣與渠道合作銷(xiāo)售傭金,使用業(yè)務(wù),支付費(fèi)用,內(nèi)容擁有商（CP/SP）,運(yùn)營(yíng)管理,內(nèi)容提供支付費(fèi)用,為平臺(tái)提供增值服務(wù),平臺(tái)管理服務(wù)費(fèi)分成,平臺(tái)運(yùn)營(yíng)與管理,平臺(tái)開(kāi)發(fā)與維護(hù),終端制造/零售商,終端適配,終端合作,C/G網(wǎng)的目標(biāo)客戶(hù),營(yíng)銷(xiāo)推廣,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,超級(jí)智能卡（OTA卡）-媒體行業(yè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,目錄,主要觀(guān)點(diǎn)項(xiàng)目背景及研究方法聯(lián)通新時(shí)訊的定位分析聯(lián)通新時(shí)訊組織診斷及概念方案企業(yè)文化組織架構(gòu)部門(mén)職能工作流程聯(lián)通新時(shí)訊人力資源體系診斷及概念方案,通過(guò)二手資料研究和內(nèi)部分析，對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，項(xiàng)目組從四個(gè)方面對(duì)聯(lián)通新時(shí)訊的組織進(jìn)行研究，得出了四個(gè)結(jié)論,方面,結(jié)論,企業(yè)文化,新時(shí)訊沒(méi)有明確的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)落后于企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要,組織架構(gòu),現(xiàn)有組織架構(gòu)不能支撐快速發(fā)展的需要，需要向準(zhǔn)事業(yè)部制演進(jìn),部門(mén)職能,部門(mén)職能設(shè)置不健全，現(xiàn)有部門(mén)運(yùn)作明顯偏于基礎(chǔ)實(shí)施操作，欠缺專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作管理,改進(jìn)方向,企業(yè)文化開(kāi)發(fā)與宣貫,組織模式?jīng)Q策,部門(mén)職能和關(guān)鍵崗位職責(zé)開(kāi)發(fā),工作流程,沒(méi)有明確規(guī)定的工作流程，流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)均存在問(wèn)題,關(guān)鍵流程開(kāi)發(fā),工作流程,新時(shí)訊沒(méi)有明確的企業(yè)文化，只是按照企業(yè)的發(fā)展，自然形成了樸素的團(tuán)隊(duì)意識(shí),分析：新時(shí)訊的組織文化缺失跟其特殊的發(fā)展歷程相關(guān)（幾次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型），在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)階段，建立適應(yīng)發(fā)展的企業(yè)文化非常有必要,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,沒(méi)有明確的企業(yè)文化,數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)T工內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海,員工對(duì)企業(yè)文化的理解各不相同,自然形成樸素的團(tuán)隊(duì)意識(shí),服務(wù)聯(lián)通做好各項(xiàng)工作國(guó)企特點(diǎn)完全生活在夾縫之中，業(yè)務(wù)不穩(wěn)定成為聯(lián)通自有SP引領(lǐng)手機(jī)增值業(yè)務(wù)未來(lái)摘自員工內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)研,中國(guó)聯(lián)通的全資子公司、國(guó)企，意味著：穩(wěn)定、按部就班、欠缺危機(jī)感工作塌實(shí)務(wù)實(shí)聽(tīng)話(huà)、本份,有效樣本：80個(gè),工作流程,新時(shí)訊企業(yè)文化建設(shè)落后于企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要,分析：新時(shí)訊的企業(yè)文化需要在研究企業(yè)定位、業(yè)務(wù)特征、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，同時(shí)打造相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間可適用的企業(yè)文化,資料來(lái)源：?jiǎn)T工內(nèi)部訪(fǎng)談,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,組織文化的特征與定位不匹配,組織文化落后于業(yè)務(wù)發(fā)展與組織變革,創(chuàng)新,保守,穩(wěn)步發(fā)展,運(yùn)營(yíng)平臺(tái),運(yùn)營(yíng)支撐,職能式,矩陣式,快速增長(zhǎng),現(xiàn)在的狀態(tài),現(xiàn)在的狀態(tài),理想的狀態(tài),滿(mǎn)足運(yùn)營(yíng)支撐職能式管理需要?jiǎng)?wù)實(shí)、求穩(wěn)的組織文化,滿(mǎn)足運(yùn)營(yíng)平臺(tái)矩陣式管理需要靈活創(chuàng)新的組織文化,在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，需要?jiǎng)?chuàng)新、迅速、敢于犯錯(cuò)并及時(shí)改錯(cuò)傳統(tǒng)行業(yè)追求質(zhì)量，互聯(lián)網(wǎng)追求速度,分析模型：上海,理想的狀態(tài),工作流程,借鑒標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，歸納新時(shí)訊企業(yè)文化的特質(zhì)因素,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,公司愿景以科技為動(dòng)力，推動(dòng)個(gè)性化人際溝通，實(shí)現(xiàn)全新的生活體驗(yàn)公司使命面向互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代信息服務(wù)和運(yùn)營(yíng)提供解決之道，打造以用戶(hù)為中心、滿(mǎn)足個(gè)性化需求的移動(dòng)互聯(lián)新理念和持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的一流企業(yè)企業(yè)精神：尊重知識(shí)、尊重人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新公司價(jià)值觀(guān)客戶(hù)至上：堅(jiān)持為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，客戶(hù)成功，我們成功追求卓越：信守承諾，注重結(jié)果，不斷超越以人為本：平等、尊重，提供通道、共同成長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作：大局意識(shí)，積極主動(dòng)，和諧氛圍開(kāi)拓創(chuàng)新：勇于變革，打破常規(guī)，不斷進(jìn)步,卓望,公司愿景領(lǐng)先業(yè)界的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司企業(yè)理念尊重知識(shí)、尊重人才，追求效益企業(yè)文化創(chuàng)新：勤于思考，勇于超越，不斷進(jìn)取的思維方式溝通：務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和良好的團(tuán)隊(duì)合作精神執(zhí)行：總是能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度，更嚴(yán)格的執(zhí)行達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)自信：不畏一切困難，拼搏無(wú)極限的境界,TOM,共同的行業(yè)定位：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)共同的價(jià)值傾向：創(chuàng)新、卓越、協(xié)作、以人為本,資料來(lái)源：公司網(wǎng)站,工作流程,通過(guò)內(nèi)部員工問(wèn)卷調(diào)研和研討會(huì)討論，整理得到員工對(duì)企業(yè)愿景和使命的建議,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,企業(yè)理念,企業(yè)使命,連通無(wú)線(xiàn)精彩，精彩無(wú)線(xiàn)連通連通更多精彩，創(chuàng)新價(jià)值連通打造信息服務(wù)先鋒，引領(lǐng)無(wú)限服務(wù)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)未來(lái)服務(wù)，打造多贏(yíng)環(huán)境打造信息娛樂(lè)先鋒，引領(lǐng)通信傳媒未來(lái),以用戶(hù)導(dǎo)向、創(chuàng)新理念、時(shí)尚精彩，實(shí)現(xiàn)無(wú)限信息溝通，打造無(wú)線(xiàn)新媒體，構(gòu)筑娛樂(lè)新生活為用戶(hù)提供全方位的信息服務(wù)，為百姓構(gòu)筑新體驗(yàn)的娛樂(lè)生活，打造最前沿的無(wú)線(xiàn)傳媒做領(lǐng)先的信息服務(wù)提供商，為用戶(hù)提供全方位的個(gè)性化服務(wù)。不斷提高聯(lián)通價(jià)值、不斷提高企業(yè)價(jià)值、不斷提高產(chǎn)業(yè)價(jià)值、不斷提高員工價(jià)值發(fā)展新媒體，創(chuàng)造新娛樂(lè)，用優(yōu)質(zhì)的通信服務(wù)滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的信息需求,客戶(hù)服務(wù)理念,用心、關(guān)心、開(kāi)心、放心以客戶(hù)為尊，創(chuàng)享受之業(yè)以客戶(hù)為尊，用心連通為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值提供實(shí)用、滿(mǎn)意的服務(wù),服務(wù)理念,真誠(chéng)永遠(yuǎn)，驚喜無(wú)限服務(wù)源于需求貼心生活，為您連通尊重用戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)真誠(chéng)服務(wù)真誠(chéng)成就一切,員工行為,創(chuàng)新、協(xié)作、靈活、務(wù)實(shí)創(chuàng)新、高效、敬業(yè)、務(wù)實(shí)活力、創(chuàng)新、責(zé)任、高效責(zé)任、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、協(xié)作務(wù)實(shí)、真誠(chéng)、豁達(dá)、創(chuàng)新,工作流程,通過(guò)內(nèi)部員工問(wèn)卷調(diào)研，了解到員工對(duì)客戶(hù)理念和服務(wù)理念的建議,建議：通過(guò)內(nèi)部研討會(huì)、員工民主投票的方式，來(lái)最后確定企業(yè)的客戶(hù)理念和服務(wù)理念,數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)T工內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,內(nèi)部調(diào)研員工的建議客戶(hù)理念,內(nèi)部調(diào)研員工的建議服務(wù)理念,有效樣本：80個(gè),工作流程,通過(guò)內(nèi)部員工問(wèn)卷調(diào)研，了解到員工對(duì)員工行為規(guī)則的建議,建議：通過(guò)內(nèi)部研討會(huì)、員工民主投票的方式，來(lái)最后確定企業(yè)員工的行為規(guī)則,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,內(nèi)部調(diào)研員工的建議員工行為規(guī)則,有效樣本：80個(gè),數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)T工內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海,項(xiàng)目組建議，新時(shí)訊企業(yè)文化需要通過(guò)開(kāi)發(fā)和宣貫兩個(gè)環(huán)節(jié)正式確立,新時(shí)訊企業(yè)文化,開(kāi)發(fā),宣貫,民主投票-項(xiàng)目組提供企業(yè)文化開(kāi)發(fā)的要求，設(shè)立獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)員工積極投票,內(nèi)部研討會(huì)-項(xiàng)目組主持內(nèi)部研討會(huì)，按小組討論企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)等,管理層宣貫-以?xún)?nèi)部研討會(huì)方式宣貫項(xiàng)目方案，包括企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)等,內(nèi)外部宣傳-通過(guò)網(wǎng)站、企業(yè)介紹、新聞發(fā)布會(huì)等向聯(lián)通內(nèi)部、業(yè)界、合作伙伴等宣傳溝通全新的愿景、使命和價(jià)值觀(guān),員工宣貫-組織員工培訓(xùn)，由公司管理層宣貫,項(xiàng)目組協(xié)助實(shí)施,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,適應(yīng)新時(shí)訊的定位，研究新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征，對(duì)新時(shí)訊在組織戰(zhàn)略方面的應(yīng)對(duì)有借鑒意義,新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征,組織戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)策略,具有快速而多變的總體特征與其他行業(yè)交叉是發(fā)展的趨勢(shì)單純的互聯(lián)網(wǎng)必須與其他傳統(tǒng)或新興的行業(yè)相結(jié)合，產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務(wù)，才能獲得市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)從資本市場(chǎng)回報(bào)轉(zhuǎn)向消費(fèi)市場(chǎng)回報(bào),組織文化：營(yíng)造凝聚力強(qiáng)的組織文化氛圍不同的經(jīng)營(yíng)中心和不同的價(jià)值模式組織架構(gòu)、職能和流程：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)、流程和職位設(shè)置，將隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)常性地調(diào)整而頻繁地調(diào)整，變化源頭來(lái)自于多變和摸索中的組織戰(zhàn)略?xún)A向于采取“角色管理”，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的崗位管理,新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人員的群體特征,普遍更關(guān)注自我職業(yè)選擇觀(guān)念變化大、職業(yè)流動(dòng)性大富有激情，但容易“熱”也容易“冷”,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,在理想的組織設(shè)計(jì)原則指導(dǎo)下，結(jié)合行業(yè)特征，歸納新時(shí)訊組織架構(gòu)設(shè)置的原則,結(jié)合行業(yè)特征，新時(shí)訊組織架構(gòu)設(shè)置的原則以效率和績(jī)效為目標(biāo)不拘一格、靈活性、成長(zhǎng)性和延展性為導(dǎo)向前瞻性和可操作性相互結(jié)合,戰(zhàn)略對(duì)組織架構(gòu)的要求：創(chuàng)新和相對(duì)穩(wěn)定性管理環(huán)境適應(yīng)性前瞻性、可操作性,未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需要的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)：績(jī)效和效率組織的延展性,組織設(shè)計(jì)的基本原則：效用/成本最優(yōu)理論責(zé)任清晰和簡(jiǎn)化流程合理管理幅度原則集權(quán)和分權(quán)原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,對(duì)新時(shí)訊現(xiàn)有職能的研究是組織模式診斷的首要內(nèi)容，新時(shí)訊應(yīng)該是聯(lián)通無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心和六大自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的決策中心和經(jīng)營(yíng)實(shí)體,是否具備獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益是，經(jīng)營(yíng)實(shí)體否，支撐平臺(tái),新時(shí)訊（現(xiàn)狀）,是,經(jīng)營(yíng)實(shí)體,是否具備公司發(fā)展的戰(zhàn)略決策能力是，決策中心否，執(zhí)行中心,否,執(zhí)行中心,是否具備業(yè)務(wù)線(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略決策能力是，決策中心否，執(zhí)行中心,否,執(zhí)行中心，發(fā)展戰(zhàn)略建議,聯(lián)通無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體,新時(shí)訊的職能,新時(shí)訊（理想）,是,經(jīng)營(yíng)實(shí)體,否/是,整體戰(zhàn)略的執(zhí)行中心新時(shí)訊戰(zhàn)略發(fā)展的決策中心,是,決策中心，發(fā)展戰(zhàn)略制定,聯(lián)通無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心新時(shí)訊戰(zhàn)略發(fā)展的決策中心六大自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的決策中心和經(jīng)營(yíng)實(shí)體,新的定位轉(zhuǎn)型還沒(méi)有進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)，自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展需要設(shè)立責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機(jī)制,評(píng)價(jià)與分析,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,工作流程,新時(shí)訊的組織架構(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的矩陣式設(shè)計(jì)，實(shí)際執(zhí)行的是職能式和產(chǎn)品事業(yè)部制的混合組織模式，不能適應(yīng)戰(zhàn)略產(chǎn)品的靈活運(yùn)作需求,1）首先按業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、運(yùn)行支撐和客戶(hù)服務(wù)等職能進(jìn)行了分工，分屬不同的副總，增加了職能間的協(xié)調(diào)難度；2）然后按業(yè)務(wù)分成了三個(gè)部門(mén)，這是產(chǎn)品事業(yè)部制的雛形；業(yè)務(wù)線(xiàn)設(shè)計(jì)中經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略類(lèi)業(yè)務(wù)交叉，不便于運(yùn)作與管理；3）內(nèi)容制作中心的內(nèi)容制作跟業(yè)務(wù)更為貼近，被設(shè)置在技術(shù)支撐部門(mén)，不利于產(chǎn)品快速運(yùn)作；4）對(duì)外合作部應(yīng)定位于企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略合作，由副總分管，不便于橫向協(xié)調(diào)；定位于業(yè)務(wù)合作，又不便于與業(yè)務(wù)線(xiàn)協(xié)調(diào)；5）企業(yè)整體欠缺市場(chǎng)推廣、品牌管理和公關(guān)職能，不能滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)需要,資料來(lái)源：新時(shí)訊內(nèi)部文件,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,業(yè)務(wù)一部,業(yè)務(wù)二部,IM項(xiàng)目組,人力資源部,業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部,綜合部,客戶(hù)服務(wù)部,對(duì)外合作部,運(yùn)行支撐部,財(cái)務(wù)部,廣告公司,網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控中心,內(nèi)容制作中心,手機(jī)搜索,手機(jī)視訊,一組手機(jī)音樂(lè),二組WAP業(yè)務(wù),短信業(yè)務(wù),上海辦事處,注：2006年新時(shí)訊健全了公司治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)行使了決策職能,分析新時(shí)訊的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，項(xiàng)目組產(chǎn)生了采納準(zhǔn)事業(yè)部制的假設(shè)，以促進(jìn)其從小型企業(yè)的成長(zhǎng)期盡快進(jìn)入有規(guī)模的發(fā)展期,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,按照產(chǎn)業(yè)特征，新時(shí)訊的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分屬信息、娛樂(lè)和媒體三個(gè)產(chǎn)業(yè)，采納不同的商務(wù)模式，處于不同的發(fā)展階段，需要不同的管理運(yùn)作模式，在業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售渠道、市場(chǎng)推廣等方面各有特點(diǎn)新時(shí)訊新的定位已運(yùn)作一年時(shí)間，在2006年完成了關(guān)鍵業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、建設(shè)階段，IM在春節(jié)（2007年2月）推出，手機(jī)音樂(lè)要求在5月份推出，進(jìn)入推向市場(chǎng)，可以獨(dú)立運(yùn)作為了便于資本運(yùn)作，事業(yè)部制作為今后資本合作的基礎(chǔ)，便于成熟一個(gè)業(yè)務(wù)，合作一個(gè)業(yè)務(wù)，為子公司模式打下基礎(chǔ),分析模型：上海,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),職能式,有利于專(zhuān)業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購(gòu)置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策并實(shí)施最佳運(yùn)作方法,各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開(kāi)發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類(lèi)別、客戶(hù)和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量的日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào),單純職能式組織不便于多業(yè)務(wù)線(xiàn)運(yùn)作；簡(jiǎn)單矩陣式組織也不利于業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長(zhǎng),適用條件,產(chǎn)品類(lèi)別區(qū)別不大，銷(xiāo)售的目標(biāo)市場(chǎng)相同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較長(zhǎng)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門(mén)內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無(wú)需為客戶(hù)量身定做,矩陣式,同時(shí)利用專(zhuān)業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)創(chuàng)新通過(guò)協(xié)調(diào)滿(mǎn)足客戶(hù)需求促進(jìn)復(fù)雜的決策,雙向的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流,適用于一個(gè)階段的目標(biāo)和任務(wù)適用于協(xié)作型的團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀的信息技術(shù)支持,對(duì)比職能式和矩陣式組織模式，均已不適應(yīng)現(xiàn)今階段新時(shí)訊發(fā)展的需要,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),將市場(chǎng)管理、戰(zhàn)略管理、職能管理、區(qū)域經(jīng)營(yíng)平臺(tái)、平臺(tái)監(jiān)控、客戶(hù)服務(wù)的資源共享，而將業(yè)務(wù)運(yùn)作所需的內(nèi)容制作、產(chǎn)品推廣、渠道銷(xiāo)售、技術(shù)支持、業(yè)務(wù)合作等前后端均放在專(zhuān)業(yè)事業(yè)部?jī)?nèi)部,適用條件,產(chǎn)品事業(yè)部制,有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長(zhǎng)，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮,各部門(mén)負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門(mén)內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi),企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對(duì)不同的客戶(hù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較短，需專(zhuān)人專(zhuān)注于該產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門(mén)內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤(rùn)中心模式運(yùn)作是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)還應(yīng)考慮經(jīng)營(yíng)規(guī)模成熟度成本與收益績(jī)效管理,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,準(zhǔn)事業(yè)部制即事業(yè)部制與職能制的結(jié)合，將有利于不同業(yè)務(wù)的發(fā)展，又避免資源浪費(fèi),子公司模式將是新時(shí)訊發(fā)展到成熟階段的組織戰(zhàn)略選擇，而今后一段時(shí)間的新時(shí)訊將會(huì)是準(zhǔn)事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構(gòu),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),子公司模式的獨(dú)立運(yùn)作，無(wú)疑適合新時(shí)訊不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，實(shí)際情況是，今后一段時(shí)間的新時(shí)訊將會(huì)是準(zhǔn)事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構(gòu),適用條件,子公司,子公司可以共享母公司的品牌資源，有利于在產(chǎn)業(yè)鏈上下游建立協(xié)力子公司決策鏈條減少，運(yùn)作更加自主靈活子公司便于不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的管理運(yùn)作，可以支撐高速的成長(zhǎng),戰(zhàn)略協(xié)作需要更高層面的協(xié)調(diào)要求職能管理、業(yè)務(wù)管理的資源配備，運(yùn)作成本高要求子公司的領(lǐng)軍人物和專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì),不同業(yè)務(wù)面向不同市場(chǎng)，采用不同的商務(wù)模式和運(yùn)作模式每個(gè)業(yè)務(wù)作為利潤(rùn)中心，有足夠的業(yè)務(wù)規(guī)模支撐運(yùn)作,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,2002年上市的華友集團(tuán)，通過(guò)四個(gè)獨(dú)立法人公司，分別實(shí)現(xiàn)SP服務(wù)、音樂(lè)傳媒、手機(jī)游戲、管理軟件四項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，向成熟期演進(jìn),華友世紀(jì)：向用戶(hù)提供數(shù)字娛樂(lè)服務(wù)的電信增值服務(wù)提供商；國(guó)內(nèi)主要的WAP服務(wù)提供商,巖漿數(shù)碼：國(guó)內(nèi)最大的手機(jī)游戲服務(wù)商，自行開(kāi)發(fā)、制作、銷(xiāo)售游戲，具有超過(guò)10的市場(chǎng)占有率,華友時(shí)代：設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售VASPro軟件，并提供相應(yīng)的技術(shù)支持,打造“手機(jī)娛樂(lè)第一品牌”,華友數(shù)碼傳媒：國(guó)內(nèi)擁有音樂(lè)資源最大的本土公司，向移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、電信增值服務(wù)商銷(xiāo)售自有版權(quán)歌曲,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù),卓望集團(tuán)的組織模式，面向31個(gè)省公司進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，對(duì)新時(shí)訊的組織設(shè)計(jì)有借鑒意義,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù),項(xiàng)目組建議，新時(shí)訊在不同的階段，設(shè)計(jì)不同的組織模式，并采取相應(yīng)的關(guān)鍵舉措,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,各發(fā)展階段沒(méi)有截然分別的時(shí)間限制，今后一段時(shí)間的新時(shí)訊將會(huì)是準(zhǔn)事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構(gòu),2005年度的卓望深圳公司組織結(jié)構(gòu)，是信息技術(shù)業(yè)務(wù)可借鑒的模式,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù),2006年卓望信息的組織架構(gòu)，為門(mén)戶(hù)的組織設(shè)計(jì)建立依據(jù),工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,人員：300人左右,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù),新浪運(yùn)營(yíng)部的結(jié)構(gòu)與職能，可以為門(mén)戶(hù)頻道設(shè)計(jì)提供借鑒,人員：500人左右，2007年,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,資料來(lái)源：上海知識(shí)庫(kù),唱片公司的結(jié)構(gòu)與職能，可以為娛樂(lè)業(yè)務(wù)的組織設(shè)計(jì)提供借鑒,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,資料來(lái)源：唱片公司訪(fǎng)談,國(guó)企案例中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司的發(fā)展為新時(shí)訊的發(fā)展提供借鑒,1993-1995中遠(yuǎn)下屬公司,依托對(duì)外投資獲取價(jià)值,1995-1997服務(wù)中遠(yuǎn)行使行業(yè)管理職能,管理集團(tuán)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)投資和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,1997-1999從國(guó)有非公司制企業(yè),全方位向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型,以開(kāi)發(fā)遠(yuǎn)洋大廈為契機(jī),以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo),1999-2001多項(xiàng)目開(kāi)發(fā),強(qiáng)勢(shì)出擊,公司實(shí)力飛躍式增長(zhǎng),資本運(yùn)作成熟穩(wěn)健,樹(shù)立品牌形象,2001-2005不斷完善公司治理結(jié)構(gòu),股權(quán)多元化,成為中外合資企業(yè);項(xiàng)目數(shù)量與規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng),產(chǎn)品類(lèi)型多元化,并開(kāi)始異地開(kāi)發(fā);建立企業(yè)內(nèi)部管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,2005-開(kāi)啟以跨區(qū)域發(fā)展帶動(dòng)跨越式發(fā)展的第二步發(fā)展戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)探索,經(jīng)營(yíng)起步,市場(chǎng)轉(zhuǎn)型,迅速擴(kuò)張,成熟發(fā)展,跨越式發(fā)展,1993年6月,在中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的背景下成立，作為集團(tuán)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的核心企業(yè)，屬于中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)的管理型企業(yè),1997年6月，任命李明為公司總經(jīng)理兼黨委委員公司定位為經(jīng)營(yíng)型企業(yè)的角色，開(kāi)始了以股權(quán)多元化為核心的體制變革,2007年,渣打、美林、摩根士丹利向中遠(yuǎn)地產(chǎn)注資2007年,計(jì)劃第三季度香港上市,2002年,中化加入中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司2003年,引入戰(zhàn)略投資者，股東增加為七方,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,第五媒體的特征，尤其是“內(nèi)容為王”的特點(diǎn)，要求按戰(zhàn)略業(yè)務(wù)尊重專(zhuān)業(yè)性，提升團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作水平,技術(shù),客戶(hù)體驗(yàn),數(shù)字環(huán)境,模擬/數(shù)字環(huán)境,定向引導(dǎo),引人入勝,多媒體平臺(tái)獨(dú)立的數(shù)字媒體大量?jī)?nèi)容定制媒體公司相互競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪那些時(shí)間緊張、經(jīng)常改變喜好的客戶(hù)和消費(fèi)者的注意力新興市場(chǎng)參與者使用數(shù)字技術(shù)在特定市場(chǎng)領(lǐng)域挑戰(zhàn)已有的媒體公司,普及媒體普遍存在、融為一體的生動(dòng)體驗(yàn)更多客戶(hù)內(nèi)容創(chuàng)建和反饋個(gè)性化內(nèi)容定制持續(xù)商務(wù)、客戶(hù)和消費(fèi)者分析學(xué)推動(dòng)合作關(guān)系的發(fā)展基于價(jià)值的動(dòng)態(tài)內(nèi)容定價(jià),傳統(tǒng)媒體通過(guò)增加數(shù)字化渠道進(jìn)行被動(dòng)內(nèi)容消費(fèi)媒體引導(dǎo)的“推動(dòng)”式合作關(guān)系關(guān)注廣播發(fā)行受眾不斷細(xì)分在數(shù)字權(quán)利管理領(lǐng)域進(jìn)行立法和投資,大型媒體“拉動(dòng)”式合作關(guān)系；媒體保持控制內(nèi)容交付/格式可以促進(jìn)互動(dòng)性/參與程度的提高強(qiáng)調(diào)構(gòu)建客戶(hù)和消費(fèi)者的合作關(guān)系,資料來(lái)源：IBM,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,項(xiàng)目組建議，當(dāng)前新時(shí)訊根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型整合組織結(jié)構(gòu)，突出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展,工作流程,項(xiàng)目組建議，新時(shí)訊進(jìn)一步的組織架構(gòu)，需要體現(xiàn)“IME”轉(zhuǎn)型的雛形，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,項(xiàng)目組建議，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)入階段，與總部市場(chǎng)部和增值業(yè)務(wù)部聯(lián)合成立項(xiàng)目特別行動(dòng)小組,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部,運(yùn)行支撐部,1,2,3,營(yíng)銷(xiāo)部,聯(lián)通總部其他部門(mén),增值業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,特別行動(dòng)小組的要點(diǎn)：特別行動(dòng)小組是由公司層直接指揮臨時(shí)組建起來(lái)的、完成特別任務(wù)的人力資源組織形式；這種組織形式尤其適用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)作的實(shí)際狀況特別行動(dòng)小組的作用在于謀求針對(duì)特別任務(wù)的有效性運(yùn)作特別行動(dòng)小組的合適成員需要根據(jù)需要篩選特別行動(dòng)小組制的作用是領(lǐng)導(dǎo)直接指揮，或者授權(quán)負(fù)責(zé)人指揮，完成臨時(shí)性任務(wù)。有這種任務(wù)時(shí)，作為支援被派遣的部屬在派遣地領(lǐng)導(dǎo)的指揮下相互協(xié)作，承擔(dān)任務(wù)。當(dāng)支援活動(dòng)結(jié)束時(shí)，應(yīng)報(bào)告結(jié)果并且必須對(duì)其產(chǎn)生的效果進(jìn)行追蹤,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,新時(shí)訊需逐步完成以下工作，向準(zhǔn)事業(yè)部制演進(jìn),新時(shí)訊向準(zhǔn)事業(yè)部制演進(jìn),不可控因素,總部成立項(xiàng)目特別行動(dòng)小組，整合營(yíng)銷(xiāo)和平臺(tái)資源，優(yōu)化商務(wù)模式，推動(dòng)業(yè)務(wù)商用進(jìn)程,省分公司作為商務(wù)模式的一方加入，配合業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)提供、業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)和計(jì)費(fèi)等工作,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,可控因素,合作伙伴接受合作模式，開(kāi)展合作運(yùn)營(yíng),業(yè)務(wù)正式商用，且不斷擴(kuò)大用戶(hù)規(guī)模，在用戶(hù)占有率提升的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)收入業(yè)績(jī),資金引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，在業(yè)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展,人才建立人才引進(jìn)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)中高級(jí)人員的引進(jìn)，在業(yè)務(wù)運(yùn)作層面配備領(lǐng)軍人才,項(xiàng)目組建議，新時(shí)訊的組織架構(gòu)需要快速?zèng)Q策，作為部門(mén)職能、工作流程以及人力資源管理制度開(kāi)發(fā)的依據(jù),新時(shí)訊組織架構(gòu),項(xiàng)目中期匯報(bào),項(xiàng)目匯報(bào)由新時(shí)訊董事會(huì)參加項(xiàng)目中期報(bào)告匯報(bào),董事會(huì)決議通過(guò)董事會(huì)會(huì)議，確定1-3年的組織演變模式,項(xiàng)目組協(xié)助實(shí)施,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,工作流程,調(diào)研表明，三成多的員工對(duì)部門(mén)職能和崗位職責(zé)不完全清楚，部門(mén)職責(zé)界定不清，造成推委現(xiàn)象,部門(mén)職能不清晰，跟部門(mén)職能設(shè)計(jì)有關(guān)，同時(shí)也跟團(tuán)隊(duì)的能力有關(guān)，比如對(duì)外合作部沒(méi)有發(fā)揮資本運(yùn)作職責(zé)，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部欠缺戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的技術(shù)開(kāi)發(fā)，運(yùn)行維護(hù)部欠缺應(yīng)用軟件平臺(tái)的維護(hù)等,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,三成多的員工對(duì)部門(mén)職能和崗位職責(zé)不是完全清楚,部門(mén)職責(zé)界定不清造成推委現(xiàn)象,有效樣本：69個(gè),數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)T工內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海,部門(mén)之間有些職責(zé)是沒(méi)有理順，有相互推委情況存在新時(shí)訊內(nèi)部員工到底哪些需要研發(fā)，哪些需要合作，不很清楚，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與業(yè)務(wù)部門(mén)配合有問(wèn)題，有些業(yè)務(wù)部門(mén)就自行找廠(chǎng)商合作了新時(shí)訊內(nèi)部員工工作太繁雜，各部門(mén)職責(zé)不明確，理順關(guān)系需要時(shí)間新時(shí)訊內(nèi)部員工在合作過(guò)程中，向新時(shí)訊和總部增值業(yè)務(wù)部都申報(bào)，職責(zé)界定不清楚合作伙伴業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理負(fù)責(zé)工會(huì)工作，怎么搞得好研發(fā)啊合作伙伴,資料來(lái)源：內(nèi)部員工訪(fǎng)談，合作伙伴訪(fǎng)談,向MASTERSP轉(zhuǎn)型，新時(shí)訊的部門(mén)職能設(shè)置不健全，明顯偏于基礎(chǔ)實(shí)施操作而欠缺專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作管理,部門(mén)職能,部門(mén)職能設(shè)置不健全欠缺市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)發(fā)展、商務(wù)管理職能，不具備經(jīng)營(yíng)實(shí)體所需要的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作、資本運(yùn)作和商務(wù)運(yùn)作能力業(yè)務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、內(nèi)容制作部門(mén)職能只是初建，其職能不夠完善,建立健全部門(mén)職能、明確分工和合作，是新時(shí)訊組織建設(shè)的關(guān)鍵一環(huán),部門(mén)職能偏于基礎(chǔ)實(shí)施操作而欠缺專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作管理業(yè)務(wù)部門(mén)欠缺業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)及產(chǎn)品管理業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部的職能是對(duì)經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)研發(fā)而非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的研發(fā)運(yùn)行維護(hù)部欠缺運(yùn)行分析和預(yù)警管理客戶(hù)服務(wù)部欠缺質(zhì)量管理、滿(mǎn)意度管理職責(zé),資料來(lái)源：內(nèi)部員工訪(fǎng)談、新時(shí)訊內(nèi)部資料,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,管理職能,業(yè)務(wù)職能,主導(dǎo),參與,A-1：戰(zhàn)略規(guī)劃A-2：營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃A-3：財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)監(jiān)督及控制A-4：人力資源規(guī)劃、績(jī)效管理,B-1：無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略B-2：無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)商務(wù)模式,C-1：產(chǎn)品設(shè)計(jì)與管理C-2：技術(shù)開(kāi)發(fā)與管理C-3：營(yíng)銷(xiāo)推廣C-4：應(yīng)用平臺(tái)運(yùn)行維護(hù)C-5：客戶(hù)服務(wù)C-6：合作管理C-7：區(qū)域營(yíng)銷(xiāo),D-1：網(wǎng)絡(luò)管理D-2：業(yè)務(wù)平臺(tái)管理D-3：營(yíng)業(yè)廳渠道管理D-4：10001服務(wù)管理D-5：SP管理D-6：終端管理,A,B,D,C,由新時(shí)訊參與而非主導(dǎo)的職能在客觀(guān)上限制了新時(shí)訊組織體系的建設(shè),工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,按新時(shí)訊主導(dǎo)/參與及管理/業(yè)務(wù)職能兩個(gè)維度可以實(shí)現(xiàn)新時(shí)訊各部門(mén)職能的有效劃分,在職能劃分之后還要將其與組織架構(gòu)中承擔(dān)該職能的崗位結(jié)合進(jìn)行分析,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,新時(shí)訊部門(mén)職能描述業(yè)務(wù)平臺(tái)/運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái),經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù),利潤(rùn)中心，承擔(dān)2007年的業(yè)績(jī)指標(biāo)，為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展承擔(dān)現(xiàn)金流的支點(diǎn),和戰(zhàn)略類(lèi)業(yè)務(wù)交叉,現(xiàn)狀,職能轉(zhuǎn)變,部門(mén)職能,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,戰(zhàn)略業(yè)務(wù),商用業(yè)務(wù)逐步建立準(zhǔn)事業(yè)部運(yùn)作，具備產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)支撐、合作職能，以快速提升業(yè)務(wù)規(guī)模為目標(biāo)通過(guò)企業(yè)發(fā)展部尋求資本合作、購(gòu)并團(tuán)隊(duì)等快速成長(zhǎng)模式，制定IPO的目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃,與經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)交叉,部門(mén)定位,業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái),技術(shù)開(kāi)發(fā)部,兩部門(mén)進(jìn)行重新組合，分別成立技術(shù)支撐部和專(zhuān)業(yè)服務(wù)部技術(shù)支撐部負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的平臺(tái)建設(shè)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、內(nèi)容制作的技術(shù)支持、IT支持、等技術(shù)工作專(zhuān)業(yè)服務(wù)部負(fù)責(zé)承攬聯(lián)通總部的代維護(hù)服務(wù)、系統(tǒng)測(cè)試和終端測(cè)試,經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)的技術(shù)開(kāi)發(fā),運(yùn)行維護(hù)部,平臺(tái)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控內(nèi)容制作,客戶(hù)服務(wù)部,業(yè)務(wù)咨詢(xún)/業(yè)務(wù)投訴處理/質(zhì)量管理/外呼服務(wù),業(yè)務(wù)咨詢(xún)業(yè)務(wù)投訴處理,運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái),上海辦事處,增加區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)推廣職責(zé),區(qū)域支撐,區(qū)域支撐平臺(tái),新時(shí)訊部門(mén)職能描述營(yíng)銷(xiāo)與戰(zhàn)略支撐平臺(tái)/職能支撐平臺(tái),工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,現(xiàn)狀,職能轉(zhuǎn)變,部門(mén)職能,綜合部,增加法律事務(wù)職責(zé),行政管理,財(cái)務(wù)部,增加商務(wù)管理職責(zé),預(yù)算/財(cái)務(wù)管理,部門(mén)定位,職能支撐平臺(tái),人力資源部,增加人力資源規(guī)劃職責(zé),人力資源管理,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能,營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃品牌管理與宣傳推廣公共關(guān)系管理,無(wú),企業(yè)發(fā)展職能,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃/資本運(yùn)作/商務(wù)模式法律事務(wù)轉(zhuǎn)到綜合部業(yè)務(wù)合作轉(zhuǎn)到各業(yè)務(wù)線(xiàn),對(duì)外合作部：法律事務(wù)、合同事務(wù)/業(yè)務(wù)合作/資本運(yùn)作,營(yíng)銷(xiāo)與戰(zhàn)略支撐平臺(tái),辦事處的職能按業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（業(yè)務(wù)商用），從區(qū)域支撐平臺(tái)到運(yùn)營(yíng)平臺(tái)演進(jìn),聯(lián)通省分公司的關(guān)系建立與維護(hù)業(yè)務(wù)推廣需要的支持業(yè)務(wù)通道、業(yè)務(wù)接通業(yè)務(wù)測(cè)試計(jì)費(fèi)、分成收入回收售后服務(wù)區(qū)域合作伙伴管理與支撐區(qū)域推廣的配合（如展會(huì)）,區(qū)域支撐平臺(tái),區(qū)域運(yùn)營(yíng)平臺(tái),各業(yè)務(wù)線(xiàn)設(shè)銷(xiāo)售分支團(tuán)隊(duì)完成所屬區(qū)域的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（如收入、用戶(hù)數(shù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、回款率等）業(yè)務(wù)通道、業(yè)務(wù)接通業(yè)務(wù)測(cè)試計(jì)費(fèi)、分成收入回收售后服務(wù)區(qū)域支撐團(tuán)隊(duì)按省份進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，市場(chǎng)活動(dòng)實(shí)施配合聯(lián)通省分公司和業(yè)務(wù)線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)推廣工作聯(lián)通省分公司的關(guān)系建立與維護(hù)區(qū)域合作伙伴管理與支撐,工作流程,部門(mén)職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,項(xiàng)目