企業(yè)集團(tuán)管控模式

,企業(yè)集團(tuán)管控模式,英國百年企業(yè)巴林銀行因?yàn)槠湓谛录悠路种C(jī)構(gòu)一位職員的違規(guī)操作導(dǎo)致破產(chǎn)；一名叫尼爾森的28歲英國小伙子在新加坡建下了巨額的多頭倉，豪賭日經(jīng)指數(shù)上漲，然而事與愿違，日經(jīng)指數(shù)大幅下跌，尼爾森被平倉，造成母公司幾十億英鎊的巨額虧空，英國巴林銀行垮了。事后人們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)沒有建立相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，職員權(quán)限沒有被約束，事情進(jìn)程中沒有被發(fā)現(xiàn)。,1,目錄,CONTENT,第一部分管控模式的內(nèi)涵,第二部分管控模式的類型,第三部分管控模式的選擇及影響因素,第四部分案例分析,企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)的管理包括母公司對子公司的管理和母公司對自身的管理，其中母公司對子公司的管理也叫集團(tuán)管控。集團(tuán)管控指的是母公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，完善并通過子公司治理，對子公司實(shí)施不同模式的管理。,基本概念,1,集團(tuán)管控模式特點(diǎn),1,集團(tuán)管控的框架,1,所謂企業(yè)集團(tuán)的管控模式，是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。管控模式的實(shí)現(xiàn)手段,企業(yè)集團(tuán)管控模式及其實(shí)現(xiàn)手段,1,管控模式的類型,2,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,葛晨和徐金發(fā)（1999）基于案例分析提出了資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型四種管理模式，此種分類被學(xué)者們多次引用。李維安和武立東（2002）把母公司對子公司的控制機(jī)制歸納為間接控制機(jī)制、直接控制機(jī)制和混合控制機(jī)制三種類型。古爾德等（2004）從計(jì)劃影響和控制影響兩個(gè)維度定義了八種管理形態(tài)，其中最主要的是戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型三種。我國實(shí)務(wù)界常用的管理模式三分法運(yùn)營管控（或操作管控）型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型，便源于此。王鳳彬和趙民杰（2008）將集團(tuán)公司管理模式分為絕對集權(quán)型、相對集權(quán)型、中間平衡型、相對分權(quán)型和絕對分權(quán)型五種類型。,管控模式的類型,2,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,主要從以下三種管控模式進(jìn)行分析：,財(cái)務(wù)管控模式集團(tuán)總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制。實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性極小?？偛恐回?fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)決策、投資決策和實(shí)施監(jiān)控以及對外部的收購、兼并等；下屬企業(yè)則完成集團(tuán)規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。一般適用于：各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較低，產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散，對集團(tuán)總部影響不大或風(fēng)險(xiǎn)小的企業(yè)集團(tuán)。,管控模式的類型,2,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,戰(zhàn)略管控模式集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的一種管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)同時(shí)也制定本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)總部規(guī)模不大，各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性也較高。適用于：各下屬業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高，下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟，對集團(tuán)總部影響較大的企業(yè)集團(tuán)。,管控模式的類型,2,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,標(biāo)題數(shù)字等都可以通過點(diǎn)擊和重新輸入進(jìn)行更改。,經(jīng)營管控模式其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，是一種高度集權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)過程控制。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高。適用于：產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，而下屬企業(yè)只是成本中心的企業(yè)集團(tuán)。,管控模式的類型,2,三種管控模式各自特點(diǎn)的對比分析如下表所示：,管控模式的選擇原則,3,(1)整體利益最大化原則實(shí)施集團(tuán)管控，母子公司之間要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有效協(xié)同、業(yè)務(wù)有機(jī)整合、資源優(yōu)化配置，進(jìn)而達(dá)到整體利益最大化。(2)戰(zhàn)略協(xié)同原則實(shí)施集團(tuán)管控，要立足集團(tuán)整體戰(zhàn)略，對子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行合理分工和優(yōu)化組合，構(gòu)建合理、有效的管理體系，保證集團(tuán)系統(tǒng)戰(zhàn)略協(xié)同一致。(3)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則實(shí)施集團(tuán)管控，集團(tuán)內(nèi)部要進(jìn)行專業(yè)化分工，形成投資的集中化效應(yīng)、單體經(jīng)濟(jì)的規(guī)?；?yīng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)部交易成本和管理成本，創(chuàng)造更大效益。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的集分權(quán)管控模式，取決于企業(yè)集團(tuán)對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系2、業(yè)務(wù)發(fā)展階段3、企業(yè)規(guī)模4、發(fā)展戰(zhàn)略5、業(yè)務(wù)布局,6、集團(tuán)總部的管理能力7、信息化水平8、企業(yè)文化9、行業(yè)特點(diǎn)10、企業(yè)家精神,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系按照控股、參股和協(xié)作三種關(guān)系,決定了企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)間三個(gè)層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,分為緊密層、半緊密層和松散層。不同層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系決定了企業(yè)集團(tuán)管控模式中選擇的范圍。緊密層企業(yè)集團(tuán)的絕對控股公司、全資子公司和相對控股公司企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)全面介入到絕對控股公司或者全資子公司管理中,主要通過法人治理結(jié)構(gòu)來進(jìn)行管理和控制。該種情況下,企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)根據(jù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展需要,選擇操作管控型、戰(zhàn)略管控型模式中的一種。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,半緊密層企業(yè)集團(tuán)參股的公司如果企業(yè)集團(tuán)出于投資角度參股或者相對控股某一企業(yè)，一般會(huì)派出高管人員對參股或者相對控股企業(yè)進(jìn)行管控，目的是最大限度獲取投資回報(bào)，一般會(huì)選擇財(cái)務(wù)管控型。如果企業(yè)集團(tuán)是出于戰(zhàn)略投資角度參股或者相對控股某一企業(yè)，一般會(huì)選擇戰(zhàn)略管控型管控模式。松散層企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)是一種契約協(xié)作關(guān)系企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)形式等主要是以契約約定為基礎(chǔ),只是管理可能會(huì)涉及下屬企業(yè)業(yè)務(wù)；如果非要說企業(yè)集團(tuán)管控模式的話,那只能是財(cái)務(wù)管控型。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,2、業(yè)務(wù)發(fā)展階段在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，相對來說都比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,3、企業(yè)規(guī)模當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化，此時(shí)，應(yīng)以集權(quán)為主；當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無止境增大，同時(shí)，隨著行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管理成為必然的趨勢。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,4、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)集團(tuán)對未來發(fā)展的全局性規(guī)劃。就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型來說，可以分為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種。對于單一業(yè)務(wù)類型的發(fā)展戰(zhàn)略來說，實(shí)行集權(quán)式的操作管控模式較為合適。對于無關(guān)多元化類型的來說，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，比較適合采用戰(zhàn)略管控模式或財(cái)務(wù)管控模式。相關(guān)多元化的類型介于兩者之間，可以在集權(quán)與分權(quán)模式之間進(jìn)行平衡。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,5、業(yè)務(wù)布局一般來說，如果子公司分布地域集中，則采取集權(quán)式的操作管控模式，便于統(tǒng)一指揮，實(shí)現(xiàn)集中管理。如果子公司分布地域較廣，則需要采取戰(zhàn)略管控模式或財(cái)務(wù)管控模式，以利于及時(shí)做出經(jīng)營決策。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,6、集團(tuán)總部的管理能力總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵(lì)以及信息溝通能力等方面。企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權(quán)的管控模式當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，則可較多地分權(quán)。如果管控模式的選擇過程忽略了集團(tuán)總部的管理能力，那么企業(yè)要么不能充分利用現(xiàn)有的人力資源，要么就是執(zhí)行力不足，企業(yè)發(fā)展緩慢。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,7、信息化水平在激烈的市場競爭環(huán)境下，信息對一個(gè)企業(yè)來說尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場先機(jī)的前提。因此，總部對集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而，在任何一個(gè)企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)來說，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團(tuán)總部更加傾向于集權(quán)管控模式。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,8、企業(yè)文化企業(yè)文化對企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。因此，企業(yè)集團(tuán)的管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對于集權(quán)管理有很大的幫助。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會(huì)形成子公司亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,9、行業(yè)特點(diǎn)不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。舉例來說，電力行業(yè)、快餐行業(yè)等多采用操作型管控模式，集權(quán)管理。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,10、企業(yè)家精神每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。比如民營企業(yè)家更偏重于操作型管控模式。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,集團(tuán)管控模型的具體選擇模式分析：業(yè)務(wù)相關(guān)度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營項(xiàng)目與集團(tuán)總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性大小。權(quán)屬企業(yè)可分為三個(gè)層次:核心業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)、衍生業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)重要度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營項(xiàng)目對集團(tuán)總體業(yè)務(wù)水平的貢獻(xiàn)大小，具體可以體現(xiàn)為資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、利潤貢獻(xiàn)率、市場地位等。并根據(jù)業(yè)務(wù)重要度的大小，將權(quán)屬企業(yè)分為高度重要、中度重要、低度重要三類公司。業(yè)務(wù)成熟度主要是從凈資產(chǎn)收益率、發(fā)展階段和管理成熟度這三個(gè)影響因子對其進(jìn)行綜合考量。并根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度大小分為起步階段、成長階段、成熟階段。,影響集團(tuán)管控模型選擇的因素分析,2,萬科簡介,3,萬科企業(yè)股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團(tuán)，總部位于中國深圳市鹽田區(qū)大梅沙環(huán)梅路33號萬科中心，現(xiàn)任總裁為郁亮。,萬科成立于1984年5月，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過近30年的發(fā)展，成為國內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司，目前主營業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務(wù)。,案例分析,案例分析,案例分析,案例分析,2004年，萬科制定了第三個(gè)十年的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略目標(biāo)：持高速增長，提高增長質(zhì)量,客戶細(xì)分：轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營方式,聚焦城市圈：在未來十年把業(yè)務(wù)聚焦長江三角洲珠三角和環(huán)渤海三大城市圈,產(chǎn)品創(chuàng)新,三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：,2005年起，萬科對集團(tuán)的定位做了重新調(diào)整：1.集團(tuán)總部的定位：向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型2.總部對區(qū)域中心：戰(zhàn)略型3.區(qū)域中心對一線公司：操作型管理,在從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型過程中，萬科總部基于價(jià)值鏈的管控原則和框架,投資策劃,土地獲取,項(xiàng)目策劃,銷售管理,售后服務(wù),建筑設(shè)計(jì),采購管理,產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程,工程管理,物業(yè)管理,總部定位,管控深度,管控內(nèi)容,決策、技術(shù)支持,監(jiān)控,支持、服務(wù),強(qiáng)管控：風(fēng)險(xiǎn)和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全過程參與：項(xiàng)目論證（新項(xiàng)目發(fā)展管理、項(xiàng)目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地塊項(xiàng)目決策）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設(shè)計(jì)管理（設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查指引,控制輸入要求、輸出標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和最終決策,關(guān)鍵過程監(jiān)控：采購管理：戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準(zhǔn)、戰(zhàn)略采購價(jià)格確定（必要時(shí)）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報(bào)表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控）、目標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項(xiàng)審計(jì),關(guān)鍵過程：營銷管理：銷售