績效管理與績效考核戰(zhàn)略性績效管理ppt課件.pptVIP

,第二章績效管理與績效考核,很多大中型人力資源經(jīng)理的普遍感受：花了大量的時間和精力，收效卻遠(yuǎn)低于預(yù)期；員工厭惡，經(jīng)理反感；績效管理水太深，做好績效不容易,績效管理與績效考核,同學(xué)們對企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀基本認(rèn)識怎么樣？,開篇案例,W公司是一家外資公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不可言。當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。,開篇案例,因為按照以前的制度來講，你在公司處在哪個層級直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級自然會影響到他們每月的薪水。但若是實行績效管理體制，薪水除了與職級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。于是人力資源部門在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。,開篇案例,新制度規(guī)定為了對員工進(jìn)行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進(jìn)行評估?？荚u成績與獎金相連，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。董事長由于迫切想知道新制度的實施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對全廠員工過去六個月的工作績效進(jìn)行評估，并依據(jù)評估結(jié)果發(fā)放獎金。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎金。,開篇案例,然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認(rèn)識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分普通員工抵制對其進(jìn)行績效考評，接著出現(xiàn)新來銷售人員（公司銷售隊伍一直都很不穩(wěn)定）離職。主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實施新制度，大手筆的修改和完善它?？梢哉f這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。后來人力資源經(jīng)理半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞?。俊?此次困境出現(xiàn)可以說是多種因素交織作用的結(jié)果，而非僅僅是人力資源部門之誤，具體表現(xiàn)為以下幾方面：（一）引入績效管理倉促行之，準(zhǔn)備不足。（二）缺乏必要培訓(xùn)，使基層組織員工誤解績效管理：績效管理=獲取獎金（三）人力資源部門對績效認(rèn)識出現(xiàn)重大偏差：績效管理=績效評估（四）領(lǐng)導(dǎo)層錯誤指揮是失敗的重要之源：領(lǐng)導(dǎo)=事必躬親（五）組織部門的權(quán)力設(shè)計與工作任務(wù)不相匹配：人力資源管理=人事管理,案例分析,案例分析,（六）中層部門負(fù)責(zé)人被動的等著績效考評：績效管理=人力資源部門的事總之，公司出現(xiàn)這種困境是多種因素交織作用的結(jié)果：從理論上分析是由于運用了錯誤的理念；從操作層面分析是由于運用錯誤理念來指導(dǎo)行動；從關(guān)系層面分析是由于各部門之間缺乏緊密的配合和協(xié)作。這次困境的出現(xiàn)是與企業(yè)或組織整個運轉(zhuǎn)系統(tǒng)、組織文化和成員素質(zhì)密不可分，尤其是在導(dǎo)入績效管理時一定要對本企業(yè)與績效管理有關(guān)的因素進(jìn)行全面摸底調(diào)查，否則就有可能會陷入“績效考評的泥潭”中去。,績效管理的概念,績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。,以下觀點對嗎？,績效管理就是績效考核績效管理就是完成一系列評價表格績效管理的目的就是尋找員工的錯處，對員工嚴(yán)加控制，重控制，輕管理績效管理的主體是人力資源部門只在績效不盡如人意時才需要應(yīng)用績效管理把績效管理作為員工加薪、晉級的工具員工只是被考評者，不需要參與績效管理的工作,績效管理包括以下兩個方面,1、績效管理是一個持續(xù)的過程目標(biāo)計劃-構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系-績效輔導(dǎo)與溝通-績效考核的應(yīng)用2、績效管理須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,績效管理有那些好處？,1、有助于組織目標(biāo)清晰化2、可以清晰的界定出工作的內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)3、增強員工完成工作的動力4、使組織及時區(qū)別出高績效員工和低績效員工，提供有針對性的培訓(xùn)5、為績效加薪、員工晉升、轉(zhuǎn)崗和解雇提供合理依據(jù)6、強化員工的自我認(rèn)知和自我開發(fā),績效管理的基本流程,績效計劃,績效實施,績效考核,績效改進(jìn),第一步績效計劃,績效計劃是被評估者和評估者雙方對應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，通過這個過程最終將溝通的結(jié)果落實為正式的書面協(xié)議，即績效計劃評估表。,第二步績效實施（輔導(dǎo)和溝通）,第三步績效考核1、根據(jù)組織設(shè)計和工作分析設(shè)定績效考評標(biāo)準(zhǔn)2、確定績效考評的內(nèi)容3、實施績效考評4、確定評語及改進(jìn)措施第四步績效改進(jìn),績效計劃建立所需的支持條件,成功實施績效管理的關(guān)鍵,1、企業(yè)在準(zhǔn)備推行績效管理之前，首先要審思為什么要推行績效管理2、為績效管理工作提供組織保障，績效管理工作一定要獲得高層管理者的支持3、設(shè)計完整的績效管理體系4、強調(diào)企業(yè)、部門、員工三者之間的互動5、注重發(fā)揮績效面談的積極作用6、謹(jǐn)慎處理績效考核的誤差7、績效管理與獎懲制度適配8、拓展績效評估結(jié)果的應(yīng)用范圍,案例分析,某公司發(fā)展了，需要到外地設(shè)辦事處，并把優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員牌派出去做辦事處主任，由于業(yè)績突出，甲被派到廣州，兩年下來，廣州辦事處升格為分公司，甲也隨之升為分公司經(jīng)理。但是其業(yè)務(wù)量并沒有象人數(shù)那樣獲得很大的增長。甲當(dāng)初為業(yè)務(wù)員的時候銷售額為80萬；在辦事處時為150萬，但是此時有10個員工；分公司的時候為220萬，但是人數(shù)卻增加到35位；其中某甲的營業(yè)額從80上升到100萬了。這個公司出問題沒有？如果有問題，應(yīng)如何改進(jìn)？,績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系,績效考核也稱為業(yè)績考評，針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，針對員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果進(jìn)行考核和評價的過程。,績效管理和績效考核的區(qū)別,績效管理是一個完整的過程，績效考核只是其中一個環(huán)節(jié)績效管理貫穿于企業(yè)的日常管理活動中，績效考核只是出現(xiàn)在某個特定時期，屬于階段性總結(jié)績效管理具有前瞻性，績效考核只是對過去一個階段工作成果的回顧和總結(jié)?？冃Ч芾韨?cè)重于績效的提高，績效考核只是強調(diào)評價績效,績效管理和績效考核的區(qū)別,績效管理將員工的個人發(fā)展囊括進(jìn)來，充分考慮員工個人的發(fā)展需求，注重員工個人能力素質(zhì)的提高，績效考核卻不包括這一內(nèi)容。在整個績效管理過程中，管理者與員工是一種合作關(guān)系，而當(dāng)實施績效考核時，管理者與員工處于對立的兩面，容易導(dǎo)致彼此的對立。,績效管理和績效考核的聯(lián)系,績效考核是績效管理不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)改善績效管理提供事實證據(jù)，幫助企業(yè)不斷提高績效管理水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效水平，最終幫助企業(yè)達(dá)到理想的績效水平。,績效管理與績效考評的關(guān)系,表績效管理與績效考核的關(guān)系,績效考核所提供的回報,1、對組織2、對管理者管理者不必事必躬親的進(jìn)項那些事務(wù)性工作讓員工發(fā)現(xiàn)自己績效需要改善的事實及時獲得關(guān)于員工工作情況的信息讓員工學(xué)會自主管理，根據(jù)目標(biāo)要求來完成自己的工作發(fā)現(xiàn)員工的潛力和需要改進(jìn)的地方為員工晉升和調(diào)動提供依據(jù)減少部門中員工之間的相互推諉扯皮的現(xiàn)象,績效考核所提供的回報,3、對員工知道組織為自己制定了哪些工作職責(zé)，賦予了哪些權(quán)限，從而有了努力的方向。完成或超越目標(biāo)，員工的個人能力得到了提高清楚了解自己的工作業(yè)績究竟是好是壞，在公司中處于什么樣的水平，自我認(rèn)知?？筛鶕?jù)自身的不足和優(yōu)勢制定個人職業(yè)規(guī)劃績效優(yōu)秀的員工可以脫穎而出有機會得到晉升得到與自己的價值相匹配的收入,績效考核的法律風(fēng)險,案例1：某公司實驗室工作人員小張，因為在年度考核中不合格，公司與其解除了勞動合同，小張不服，認(rèn)為公司解除勞動合同理由不充分，于是向勞動爭議仲裁庭提出仲裁請求，在仲裁庭上，公司代表出具了小張績效考核不合格的考核依據(jù)，但是仲裁委員會依舊最后裁定小張與該公司恢復(fù)勞動關(guān)系。,中華人民共和國勞動法第26條：即使勞動者不能勝任工作，對勞動者培訓(xùn)或者換崗，再次證明不合格，才能夠?qū)嵤﹦趧雍贤慕獬?案例2,某體育用品制造公司實行“末位淘汰”的考核方式，公司的一位女性檢驗工，經(jīng)過考核被認(rèn)定是“末位”且決定對其實施“淘汰”時，引發(fā)了一場勞動仲裁，并且最終勞動爭議仲裁委員會裁決支持該女工，并認(rèn)定“末位淘汰”不合法。,案例3,某上市公司季度考核，其中銷售部主管丁某，由于其銷售產(chǎn)品后的應(yīng)收賬款遲遲不到賬，公司認(rèn)定其考核不合格，決定對丁某實施季度考核獎金扣除之外，自本月起工資停發(fā)，直至其催回應(yīng)收賬款后才予以補發(fā)。發(fā)薪日公司果然停發(fā)了丁某的工資，第二天公司收到了丁某聘請的律師發(fā)來的函，律師函中提出，公司未按照約定支付勞動報酬，按照勞動法第32條規(guī)定“用人單位未按照約定支付勞動報酬的，勞動者可以隨時提出解除勞動合同”的規(guī)定解除勞動合同，同時，按照有關(guān)規(guī)定，用人單位必須支付經(jīng)濟(jì)補償金、補足工資并按照工資的25%支付賠償金。,勞動法第26條第二款規(guī)定：勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位可以解除勞動合同，但是應(yīng)當(dāng)提前三十日以書面形式通知勞動者本人。,案例：摩托羅拉的績效管理,摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：1.員工應(yīng)該完成的工作；2.員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做貢獻(xiàn)；3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效；5.如何衡量績效；6.確定影響績效的障礙并將其克服。,在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。摩托羅拉認(rèn)為績效管理是：1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；2.評價個人績效的一種方式；3.重點放在員工個人綜合技能提高的過程；4.將個人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。,摩托羅拉認(rèn)為績效管理有如下5個組成部分：,一、績效計劃在這個部分里，主管與員工就下列問題達(dá)成一致：1.員工應(yīng)該做什么？2.工作應(yīng)該做多好？3.為什么要做該項工作？4.什么時候要做該項工作？5.其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。在這個過程中，主管和員工就上述問題進(jìn)行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標(biāo)，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標(biāo)制定季度。摩托羅拉的績效目標(biāo)由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)（BusinessGoals）；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（BehaviorStandard）。這兩部分就組成了員工的全年的績效目標(biāo)，兩部分相輔相成、互為補充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。,二、持續(xù)不斷的績效溝通溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。它主要包括如下幾個方面：1.溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2.防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可。,三、事實的收集、觀察和記錄為年終考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：1.收集與績效有關(guān)的信息；2.記錄好的以及不好的行為。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要時要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。以上兩個過程一般在二、三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績效的時候了。,四、績效評估會議摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：1.做好準(zhǔn)備工作（員工自我評估）；2.對員工的績效達(dá)成共識，根據(jù)事實而不是印象；3.評出績效的級別；4.不僅是評估員工，而且是解決問題的機會。最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工?？己私Y(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。,五、績效診斷和提高這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進(jìn)和提高員工績效，主要包括以下四個方面：1.確定績效缺陷及原因；2.通過指導(dǎo)解決問題；3.績效不只是員工的責(zé)任；4.應(yīng)該不斷進(jìn)行。摩托羅拉的績效考核表里沒有分?jǐn)?shù)，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。,戰(zhàn)略性績效管理,在現(xiàn)實的管理中，企業(yè)管理者常常會產(chǎn)生這樣一個困惑：部門的績效非常突出，但是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)卻沒有實現(xiàn)。為什么會出現(xiàn)這一現(xiàn)象呢？,一、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情作出規(guī)劃。,戰(zhàn)略規(guī)劃是一幅藍(lán)圖，它說明了一個企業(yè)在追求其目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，將如何分配自己的資源。,戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，它包括了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定