客戶(hù)關(guān)系管理——客戶(hù)選擇PPT課件

.,1,”,“,目錄,為什么要選擇客戶(hù)（Why）選擇客戶(hù)時(shí)應(yīng)注意的因素（Care）目標(biāo)客戶(hù)選擇方法（How）案例IBM案例西南航空公司,.,2,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)大部分來(lái)自產(chǎn)品銷(xiāo)售，從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度而言，企業(yè)從產(chǎn)品生產(chǎn)階段開(kāi)始便是以消費(fèi)者為核心進(jìn)行產(chǎn)品定位，以及之后的市場(chǎng)定位和市場(chǎng)細(xì)分。所以，如何正確的選擇客戶(hù)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的一個(gè)重要內(nèi)容。,為什么要進(jìn)行客戶(hù)選擇？,.,3,A、根據(jù)80/20法則，在頂部的20%的客戶(hù)創(chuàng)造企業(yè)80%的利潤(rùn)，企業(yè)只有選擇對(duì)的客戶(hù)，才能從根本上提高企業(yè)的盈利能力。B、主動(dòng)選擇客戶(hù)是企業(yè)定位的表現(xiàn)，是一種化被動(dòng)為主動(dòng)的思維方式，體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)性，有利于豎立統(tǒng)一的企業(yè)形象。C、企業(yè)的資源有限，決定企業(yè)不可能什么都做。選擇正確的客戶(hù)能夠節(jié)約企業(yè)資源，提高企業(yè)效益。,.,4,.,5,1)、客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)欲望和購(gòu)買(mǎi)力，是否有足夠大的需求來(lái)吸引企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)購(gòu)買(mǎi)力+購(gòu)買(mǎi)欲望=需求（二者缺一不可）2）、是否具有良好的信譽(yù)3）、能夠最大限度的節(jié)約企業(yè)成本，對(duì)價(jià)格的敏感度較低，能夠保證企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)率4）、具有良好的溝通協(xié)作意識(shí)，能夠正確處理與企業(yè)的關(guān)系，合作意愿高，忠誠(chéng)度高，積極與企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定合作,選擇客戶(hù)應(yīng)考慮的因素：,.,6,”,“,如何讓選擇“對(duì)”的目標(biāo)客戶(hù)？,雙向選擇“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”的客戶(hù)許多企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到與客戶(hù)之間的選擇的雙向選擇，因而往往忽略客戶(hù)的感受，總是把自己的意愿強(qiáng)加于客戶(hù)，最終陷入尷尬境地。如果能夠認(rèn)識(shí)到企業(yè)與客戶(hù)之間是雙向選擇，對(duì)等選擇就好一些。這就要結(jié)合客戶(hù)的綜合價(jià)值與企業(yè)對(duì)其服務(wù)的綜合能力進(jìn)行分析，然后找到兩者的交叉點(diǎn)，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶(hù)之間追高層次的雙贏局面。,.,7,衡量企業(yè)與客戶(hù)的“相互滿足”能力企業(yè)在衡量客戶(hù)是否能夠給自己提供利益需求的同時(shí)，也必須衡量一下自己是否有足夠的綜合能力去滿足目標(biāo)客戶(hù)的需求，即考慮自身的實(shí)力能夠滿足目標(biāo)客戶(hù)所需要的技術(shù)、人力、財(cái)力、物力和管理能力等，只有二者在“相互滿足”這一契合度上達(dá)到盡可能一致，才能產(chǎn)生更好的綜合效益。,.,8,”,“,IBM客戶(hù)選擇錯(cuò)誤的誘因,在20世紀(jì)80年代，PC市場(chǎng)還是很小的市場(chǎng)，那時(shí)IBM最有價(jià)值的客戶(hù)是主機(jī)用戶(hù)，因此，IBM根據(jù)能給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)，決定放棄追求PC這個(gè)小市場(chǎng)，雖然它在這個(gè)市場(chǎng)上有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。然而，PC市場(chǎng)卻是在近二十年中增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)之一，并且主宰了整個(gè)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。微軟因?yàn)樯a(chǎn)PC軟件而成為世界上最大的公司之一。戴爾、聯(lián)想等公司則因?yàn)樯a(chǎn)PC電腦而享譽(yù)全球，而IBM則錯(cuò)失良機(jī)，在PC市場(chǎng)上越來(lái)越落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,.,9,小客戶(hù)與好客戶(hù)認(rèn)識(shí)的錯(cuò)誤IBM通過(guò)客戶(hù)的大小來(lái)判斷客戶(hù)的好壞，這種做法存在根本的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤1）、好客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)要從終身價(jià)值角度來(lái)衡量2）、衡量客戶(hù)對(duì)企業(yè)的價(jià)值要用動(dòng)態(tài)的眼光，要從企業(yè)的成長(zhǎng)性、增長(zhǎng)潛力及其對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值來(lái)判斷。3）、小客戶(hù)不等于劣等客戶(hù)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)當(dāng)前客戶(hù)給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)，其結(jié)果有可能會(huì)忽視客戶(hù)將來(lái)的合作潛力。,.,10,西南航空公司在成立初期，將目標(biāo)客戶(hù)定位在對(duì)航空票價(jià)敏感的低端市場(chǎng)上，飛機(jī)上不設(shè)商務(wù)艙和頭等艙，而且對(duì)航空服務(wù)進(jìn)行了一系列的簡(jiǎn)化。目標(biāo)客戶(hù)美國(guó)中低階層收入者目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)航客票及敏感的低端市場(chǎng),西南航空公司的目標(biāo)客戶(hù)選擇,.,11,WHY？,（1）、任何一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)都像是一塊大蛋糕，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)不想把這塊大蛋糕都消化掉，但是卻沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠做到。既然無(wú)法掌控整個(gè)大市場(chǎng)，就應(yīng)選擇自己有能力掌握的細(xì)分市場(chǎng)?？巳R爾律師與羅林金發(fā)現(xiàn)了美國(guó)國(guó)內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國(guó)過(guò)于廣闊的疆土使短程運(yùn)輸業(yè)變成了有利可圖的，選擇了相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)，向美國(guó)中低階層低收入者提供廉價(jià)空運(yùn)，量力而為，認(rèn)真做好一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，是其成功的原因之一。（2）、衡量企業(yè)的綜合資源能力，結(jié)合航空公司經(jīng)營(yíng)的成本與回報(bào)，做出正確目標(biāo)客戶(hù)定位。企業(yè)的資源是有限的，如何讓有限的資源發(fā)揮無(wú)限的優(yōu)勢(shì)才是決策者應(yīng)考慮的重要因素。西南航空公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購(gòu)買(mǎi)上，均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)，是其利潤(rùn)轉(zhuǎn)化率尤為客觀。,.,12,（3）、西安航空公司在目標(biāo)客戶(hù)選擇過(guò)程中，結(jié)合微觀企業(yè)資深分析和宏觀環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，最終進(jìn)行了正確的目標(biāo)客戶(hù)定位。1968年，西南航空公司成立。當(dāng)時(shí)的大航空公司更熱衰于跨洋長(zhǎng)途飛行，對(duì)短程空運(yùn)業(yè)務(wù)則不屑一顧。西南航空公司總裁在電視上回應(yīng)說(shuō)：“我認(rèn)為乘客根本沒(méi)有必要理會(huì)這種污蔑，因?yàn)槊孔淮挝髂虾娇盏暮桨?，你的包里就又省下一筆錢(qián)。如果你對(duì)我們的服務(wù)感到不滿，那么非