全面預算管理與控制PPT課件

2020/4/28,.,1,全面預算管理創(chuàng)新與控制,主講：石斌,2020/4/28,.,2,講師介紹,中國管理科學研究院特約研究員中國總會計師協(xié)會簽約講師財政部天和經(jīng)濟研究所專家委員會成員凱恩斯（中國）微觀經(jīng)濟研究院首席財務(wù)研究員曾擔任上市公司與央企財務(wù)總監(jiān)，擁有十五年豐富的財務(wù)管理和財務(wù)運作經(jīng)驗。連續(xù)兩年榮膺中華講師協(xié)會財務(wù)管理類全國十強講師。,石斌,愿與中國企業(yè)家、財務(wù)總監(jiān)共同提升中國企業(yè)財務(wù)價值和財務(wù)管理能力！,2020/4/28,.,3,課程介紹,供給側(cè)改革財務(wù)管理創(chuàng)新非財務(wù)人員的財務(wù)管理（精品課）財務(wù)報表解讀和管理決策財務(wù)管理者能力框架財務(wù)領(lǐng)導力塑造與修煉企業(yè)稅收策劃與納稅風險管理全面預算管理與控制項目管理中的財務(wù)控制突破中小企業(yè)融資的瓶頸,核心課程,2020/4/28,.,4,熱身游戲團隊建設(shè),每個小組分別代表來自不同的財務(wù)部選舉財務(wù)經(jīng)理財務(wù)部名稱理財理念財務(wù)經(jīng)理就職演說,2020/4/28,.,5,通過本課程學習，全面掌握預算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析和考核的方法，提升全面預算管理的實戰(zhàn)技巧和應(yīng)用能力，幫助企業(yè)建立全面預算管理體系。,培訓目的:,2020/4/28,.,6,第一講全面預算管理的重要性,2020/4/28,.,7,全面預算管理的現(xiàn)狀和困惑,?,?,?,為什么企業(yè)預算與戰(zhàn)略目標背道而馳？為什么企業(yè)預算與實際成果相差甚大？為什么企業(yè)預算編制一套、執(zhí)行卻是另一套？為什么高績效的預算管控系統(tǒng)不僅沒有提升績效反而增大企業(yè)運營成本？為什么預算執(zhí)行結(jié)果在績效考核時流于形式？為什么從上至下都認為預算管理是財務(wù)部門的事？為什么,缺乏組織保障、高度認同和執(zhí)行力,2020/4/28,.,8,中國移動預算管理存在的問題,中國移動的預算只是基于財務(wù)報表預算，由于末端未與業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合不能從業(yè)務(wù)活動為起始評估預算的合理性；各地市公司預算一方面停留在編制的過程，在實際執(zhí)行中，不能嚴格按預算控制開支，也沒有對預算執(zhí)行情況進行及時反饋，沒有發(fā)揮全面預算管理的作用。,另一方面缺乏相應(yīng)考核機制，對于各部門預算局限于總量管理，沒有按照預算的執(zhí)行情況分部門、分季度考核，從而將省公司對于預算考核的壓力全部交給財務(wù)部門；在實際操作中沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面的作用，預算管理作為戰(zhàn)略實施的保障與支持體系未能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。,.,如何理解全面預算管理對企業(yè)的重要性？,2020/4/28,.,10,從四個維度理解企業(yè)預算管理,四個維度,公司治理角度,戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略角度,公司資源配置角度,公司執(zhí)行力角度,預算對績效歸責性,預算對目標的支持性,2020/4/28,.,11,從公司治理的角度理解全面預算,2020/4/28,.,12,公司治理與內(nèi)部控制、全面預算管理是一種嵌合關(guān)系,公司治理公司治理要有效，關(guān)鍵是董事會要發(fā)揮作用，提高獨立董事的比重。,內(nèi)部控制公司治理的有機組成部分，同時為全面預算管理的實行提供基礎(chǔ)。,全面預算預算控制是內(nèi)部控制的一個重要控制手段。,萬科地產(chǎn)通過財權(quán)的集中統(tǒng)一安排，解決公司了治理中“配置和行使權(quán)”的問題。,2020/4/28,.,13,13,視頻案例一：,柯達公司申請破產(chǎn)保護,2020/4/28,.,14,什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失?。?彼得德魯克,決定企業(yè)成敗的90%是戰(zhàn)略,2020/4/28,.,15,預算對戰(zhàn)略實施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過程、落實責任、突出重點和評價結(jié)果上沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略引導為基礎(chǔ)的公司預算是沒有目標的預算，難以提升公司的競爭能力和價值,從公司戰(zhàn)略實施的角度理解全面預算,2020/4/28,.,16,案例：寶鋼股份以戰(zhàn)略目標為導向的預算管理,2020/4/28,.,17,從企業(yè)內(nèi)部資源配置的角度理解全面預算,預算編制,預算控制,預算結(jié)果,資源價值配置,資源價值控制,資源價值產(chǎn)出,投入,產(chǎn)出,預算系統(tǒng),(發(fā)散配置）,(收斂控制）,企業(yè)資源通過發(fā)散配置和收斂控制，保證投入的資源的使用對目標的趨同,2020/4/28,.,18,企業(yè)資源的應(yīng)用必須體現(xiàn)價值的創(chuàng)造,決策部門,職能部門（銷售）,生產(chǎn)部門,企業(yè)內(nèi)部資源消耗的執(zhí)行與責任,資源消耗表現(xiàn)在對構(gòu)成營業(yè)成本：直接人工、直接材料、燃料與動力的管理與控制。,消耗資源表現(xiàn)在對決策形成的投資、融資、商業(yè)模式等的管理和控制。,企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識。分為有形資源、無形資源與組織資源。,消耗資源表現(xiàn)在對營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用的管理和控制。,2020/4/28,.,19,討論與咨詢：,預算只是財務(wù)部門的事情嗎？,2020/4/28,.,20,從企業(yè)執(zhí)行的角度理解全面預算,預算是企業(yè)戰(zhàn)略目標與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接，預算管理需要公司全員的參與與執(zhí)行！,預算管理不僅是財務(wù)部門的事情，需要全員參與！,2020/4/28,.,21,全面預算管理的本質(zhì),“預算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系；預算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；預算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系”。,當代會計學家湯谷良先生,2020/4/28,.,22,石斌老師對全面預算管理的定義,全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預測和編制，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進行績效評價，幫助管理者更加高效地執(zhí)行和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。,2020/4/28,.,23,規(guī)劃未來,強化控制,溝通和協(xié)調(diào),D,考核和激勵,全面預算管理的作用,實施全面預算管理的重要意義,2020/4/28,.,24,全面預算管理體系的基礎(chǔ)框架,激勵考核,預算分析,預算調(diào)整,預算執(zhí)行,預算編制,組織保證,全面預算管理,2020/4/28,.,25,第二講全面預算實施的環(huán)境保障,2020/4/28,.,26,全面預算管理的基礎(chǔ)環(huán)境一：高層領(lǐng)導重視及全員參與,領(lǐng)導支持,部門參與,員工協(xié)作,全面預算管理是典型的“一把手”工程，不僅要求高層領(lǐng)導直接介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，而且在整個落實過程中都需要領(lǐng)導階層的支持。,全面預算管理離不開部門的參與，特別是業(yè)務(wù)部門“一把手”的參與。,全面預算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預算過程個階段所涉及人員的認同與協(xié)作。因此，一定要重視人的因素，充分調(diào)動員工的積極性。,2020/4/28,.,27,預算決策機構(gòu),預算日常牽頭機構(gòu),預算執(zhí)行機構(gòu),預算監(jiān)控機構(gòu),預算考評機構(gòu),全面預算管理的基礎(chǔ)環(huán)境二：健全的預算組織體系,2020/4/28,.,28,董事會,CEO,CFO,預算會議,預算批準（決策機構(gòu)）,簽發(fā)預算,目標及預算討論,利潤中心（事業(yè)部、子公司）,預算執(zhí)行與控制,預算編制及批準,預算委員會,財務(wù)管理,會計信息,預算控制,成本管理,預算實施的組織結(jié)構(gòu),成本中心（生產(chǎn)廠）,費用中心（職能部門）,預算牽頭機構(gòu),預算編制執(zhí)行機構(gòu),子公司財務(wù)部,2020/4/28,.,29,預算決策機構(gòu)的主要職責：董事會,2020/4/28,.,30,預算決策機構(gòu)的主要職責：預算管理委員會,2020/4/28,.,31,預算日常組織機構(gòu)的主要職責：各級財務(wù)部門,2020/4/28,.,32,預算執(zhí)行機構(gòu)的主要職責：各責任中心,2020/4/28,.,33,預算監(jiān)控機構(gòu)和預算考評機構(gòu)的主要職責,2020/4/28,.,34,預算責任單位的分類與含義,預算責任單位按投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系分為五種類型：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心和投資中心各類型責任中心之間的區(qū)別為：投資中心和利潤中心的差別，在于前者擁有完全的資本權(quán)；收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應(yīng)當有完全的定價權(quán)；成本中心和利潤中心同樣考核效率和效益，但后者是被鼓勵形成一定外部業(yè)務(wù)的發(fā)展能力對各責任中心考核的內(nèi)容：1、利潤中心考核：利潤2、收入中心考核：收入與費用分開考核3、成本中心考核：成本和相關(guān)活動耗費4、費用中心考核：費用和相關(guān)活動耗費5、投資中心考核：投資回報,2020/4/28,.,35,中國移動責任中心劃分以及權(quán)限規(guī)定,2020/4/28,.,36,完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性和準確性的前提。因此，企業(yè)實施全面預算管理一定要從源頭抓起，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。,建立完善的預算管理制度、預算管理實施細則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預算能夠順利推進的前提。,全面預算管理的基礎(chǔ)環(huán)境三：完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計體系,2020/4/28,.,37,全面預算管理的基礎(chǔ)環(huán)境四：建立配套的績效考核體系體系,建立科學的績效管理體系是落實全面預算管理目標的保證；全面預算管理要與企業(yè)績效體系相結(jié)合，形成一個完整的企業(yè)績效控制系統(tǒng)，這樣才能夠承擔起戰(zhàn)略監(jiān)控的任務(wù)；建立集團的業(yè)績管理體系，有效的將企業(yè)的發(fā)展目標進行分解，通過對這些指標的控制實現(xiàn)企業(yè)的預算目標。,2020/4/28,.,38,討論與咨詢：,如何組建公司預算管理組織？,2020/4/28,.,39,第三講全面預算編制的啟動、實施,.,四步法制定與實施全面預算的編制與批準,2020/4/28,.,41,年度戰(zhàn)略研討,.,差異化型,成本領(lǐng)先型,整合型,進攻型,穩(wěn)健性性,增長型,企業(yè)總體戰(zhàn)略,密集性增長,一體化,多元化,.,企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標應(yīng)注意的問題,1,2,3,第一，戰(zhàn)略目標應(yīng)當突出主業(yè)。將其做精做強，做成行業(yè)“獨一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。,第二，發(fā)展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，可能導致企業(yè)過度擴張或經(jīng)營失敗。,第三，在過于保守的戰(zhàn)略引導下，企業(yè)由于發(fā)展目標易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。,.,戰(zhàn)略分析的內(nèi)容,戰(zhàn)略分析,宏觀環(huán)境分析,外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,競爭環(huán)境分析,市場需求分析,企業(yè)資源分析,企業(yè)核心能力分析,.,宏觀環(huán)境PEST分析,-人口因素社會流動性和各階層對企業(yè)期望消費者心理文化傳統(tǒng)和價值觀,-技術(shù)水平技術(shù)力量新技術(shù)的發(fā)展,-社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)社會發(fā)展水平經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策金融市場環(huán)境,-政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定狀態(tài)國際政治法律環(huán)境,.,46,宏觀經(jīng)濟環(huán)境面臨的機遇與挑戰(zhàn),十九大召開的意義與價值新常態(tài)經(jīng)濟增速放緩供給側(cè)改革一帶一路遠景移動互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+低成本優(yōu)勢削弱人口紅利消失拐點出現(xiàn)通脹與滯脹壓力,.,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型,.,競爭方式（價格、質(zhì)量、服務(wù)、品牌等方面展開）,.,共享單車產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型,.,.,步驟五,步驟四,步驟三,步驟一,對市場競爭者的界定,針對最有價值的優(yōu)勢和機會，制定出有效的競爭策略；針對必須改善的劣勢和最值得注意的外部威脅，制定出強有力的改善和防備措施。,步驟六,步驟二,通過與競爭者的比較找出企業(yè)的優(yōu)勢,SWOT分析步驟,通過與競爭者的比較找出企業(yè)的劣勢,通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的機會。,通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的威脅。,.,中國移動SWOT分析,優(yōu)勢,資金實力雄厚、高額盈利能力和成本優(yōu)勢；強大的用戶規(guī)模及高ARPU值；品牌優(yōu)勢：企業(yè)品牌、全球通、動感地帶、神州行、移動夢等業(yè)務(wù)品牌；渠道優(yōu)勢,劣勢,固網(wǎng)資源相對匱乏3G、4G網(wǎng)絡(luò)尚不成熟,.,中國移動SWOT分析,機會,政府對自主創(chuàng)新的3G和4G網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的扶持政策；信息消費規(guī)模的快速成長；移動互聯(lián)網(wǎng)革命；4G網(wǎng)絡(luò)的推廣和應(yīng)用,劣勢,兩大運營商對中國移動現(xiàn)有業(yè)務(wù)的沖擊；互聯(lián)網(wǎng)和移動環(huán)境趨于融合的特點帶來的挑戰(zhàn),.,產(chǎn)品組合的競爭地位分析,.,制定競爭策略與防備措施的模板,優(yōu)勢和機會,（1）,（2）,（3）,競爭策略,（1）,（2）,（3）,劣勢：,改善措施：,（1）,（2）,（1）,（2）,（3）,威脅：,（1）,（2）,改善措施：,（1）,（2）,（3）,.,討論與咨詢：,根據(jù)競爭策略與防備措施模板，對您所在的企業(yè)進行競爭地位的分析。,.,企業(yè)資源分析,組織資源03,無形資源02,有形資源01,企業(yè)資源的主要類型,是指可見的，能用貨幣計量的資源，包括物資資源和財務(wù)資源。,企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能，它涵蓋在企業(yè)規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制體系中。,企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識。企業(yè)資源分析的目的在與識別企業(yè)資源狀況、企業(yè)資源方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢、劣勢以及未來戰(zhàn)略目標制定和實施影響如何。,企業(yè)長期積累的，沒有實物形態(tài)，甚至無法用貨幣精確度量的資源。包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標和企業(yè)文化。,.,戰(zhàn)略與公司資源,配置與改善,轉(zhuǎn)化與決定,公司資源,核心競爭力,公司戰(zhàn)略,.,持久的資源,對客戶具有價值,稀缺的資源,不可被模仿的資源,不可替代的資源,判斷企業(yè)的核心競爭能力,核心競爭能力是指為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。,.,核心二,企業(yè)文化：中國手機行業(yè)的演變，伴隨著太多企業(yè)的沉浮-文化是關(guān)鍵問題，本分是OPPO的核心文化。,品牌溢價：比蘋果更低價格與美譽度。,實力：資源投入集中，OPPO是事業(yè)，而非生意，具體系現(xiàn)在：研發(fā)實力、資金實力、運營實力的聚焦。,產(chǎn)品：差異化賣點拍照、音樂、舒適度、待機,核心一,核心三,核心四,OPPO核心競爭力的構(gòu)建,2020/4/28,.,61,戰(zhàn)略選擇,總體戰(zhàn)略,范圍、性質(zhì)、目標,選擇主業(yè),每種業(yè)務(wù)一個,產(chǎn)品,市場,競爭優(yōu)勢的來源,業(yè)務(wù)計劃,財務(wù)計劃,職能戰(zhàn)略,每種職能的戰(zhàn)略,財務(wù),銷售,人力資源,考核控制體系,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,制定明確的未來戰(zhàn)略,明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)及計劃，能夠幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，有助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策。,.,中國移動戰(zhàn)略驅(qū)動的績效管理模式,SBP閉環(huán)良性循環(huán)系統(tǒng),中國移動2011年2015年戰(zhàn)略目標：鑄就國際領(lǐng)先實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,.,中國移動戰(zhàn)略預算管理模型,戰(zhàn)略管理目標,戰(zhàn)略管理重點,預算指標體系,預算編制體系,公司價值最大化,增長管理,盈余管理,風險管理,EVAROEEBITDA,通信業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入,資產(chǎn)負債率壞賬比率速動比率,各類單項預算,預計損益表,預計資產(chǎn)負債表,預計現(xiàn)金流量表,.,討論與咨詢：,請根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析工具，定位貴公司2018年公司戰(zhàn)略。,2020/4/28,.,65,年度經(jīng)營目標,2020/4/28,.,66,年度經(jīng)營目標的概念,年度經(jīng)營目標是從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標出發(fā)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件的基礎(chǔ)上所制定的公司下一年度經(jīng)營活動所要達到的境界或所取得的結(jié)果。,2020/4/28,.,67,年度經(jīng)營目標的制定要符合SMART原則,2020/4/28,.,68,年度經(jīng)營目標的確定必須符合市場的客觀需求，以市場預測為基礎(chǔ)（產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場）。,1、市場原則,2、股東期望,3、充分挖潛,公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值的增長核心是凈資產(chǎn)收益率的增長。因此，年度經(jīng)營目標必須考慮行業(yè)凈資產(chǎn)收益率的平均水平。,以市場為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)平均利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。,年度經(jīng)營目標的確定：一方面可以引導企業(yè)各項活動按預定的計劃進行；另一方面以終為始定義企業(yè)年度要達到的經(jīng)營結(jié)果。,年度經(jīng)營目標制定的原則,2020/4/28,.,69,財務(wù)觀點：提高股東收益的動力,顧客觀點：加以區(qū)分的價值方案,內(nèi)部化觀點：如何創(chuàng)造和保持價值,學習成長觀點無形資產(chǎn)的重要性：員工，系統(tǒng)，環(huán)境和文化,提高股東收益,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,利潤增長戰(zhàn)略,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),贈強資本利用,提高顧客價值,拓展盈利空間,股東收益運用資本利潤,單位成本,資本周轉(zhuǎn),顧客盈利性,新產(chǎn)品和服務(wù)的利潤,產(chǎn)品領(lǐng)袖,顧客解決方案,顧客價值方案低成本,價格,質(zhì)量,時間,功能,服務(wù),關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務(wù),關(guān)系,形象,顧客認可率,顧客留存率,顧客滿意度,市場份額,操作主導（生產(chǎn)和遞送產(chǎn)品與服務(wù)的過程）,客戶管理主導（提高顧客價值的過程）,創(chuàng)新主導（創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的過程）,監(jiān)督和社會化主導（改善環(huán)境和社區(qū)的過程）,一個一體化的機構(gòu),競爭力戰(zhàn)略,技術(shù)戰(zhàn)略,行事氛圍,年度經(jīng)營目標確定的方法,一、應(yīng)用平衡計分卡確定年度預算目標目標,2020/4/28,.,70,中國移動平衡計分卡模型,EVA,WACC,ROIC,財務(wù)績效,客戶價值,內(nèi)部流程,學習與成長,凈資產(chǎn)回報率,主營業(yè)務(wù)收入,利潤總額,成本費用占收比,逾期用戶欠費率,新增用戶數(shù),用戶離網(wǎng)率,市場占有率,人均利潤總額,網(wǎng)絡(luò)資源利用率,資本性支出占收比,員工滿意度,客戶信息準確率,企業(yè)文化度,2020/4/28,.,71,Level1,Level2,Level3,Level4,Level5,設(shè)定標桿目標,尋找標桿,收集數(shù)據(jù),構(gòu)建系統(tǒng)學習機制,確定預算指標目標值,年度經(jīng)營目標確定的方法,二、應(yīng)用標桿管理法確定年度預算目標,標桿管理是20世紀80年代美國企業(yè)向日本施樂公司學習過程中首創(chuàng)的一種管理方法。,2020/4/28,.,72,年度經(jīng)營目標確定的方法,三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標利潤提出者2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在國家自然科學基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了確定預算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預算管理工作?！奥?lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的90確認為正式的預算基數(shù)。超過預算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年度預算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較,如果年度預算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，按差距的95對下級進行罰款。“聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預算的單位就不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結(jié)合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性。,2020/4/28,.,73,年度經(jīng)營目標確定的方法,三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標利潤案例：某公司營銷預算營銷部經(jīng)理在編制預算時，自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。如果按自報完成利潤300萬，具體計算如下：預算基數(shù)300萬X90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎700萬270萬430萬少報預算罰款（700300）X95%380萬實際獲得獎金430萬380萬50萬如果按實際完成的700萬利潤自報，則具體計算如下：預算基數(shù)700萬X90%630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎700萬630萬70萬少報預算罰款（700700）X95%0萬實際獲得獎金70萬0萬70萬結(jié)論：由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實際完成利潤能力700萬，他如果不如實上報，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金430萬；但同時他也將面臨380萬的“少報預算罰款”，因此,他實際只能拿到的獎金只有50萬。而當他如實上報700萬利潤時，盡管超基數(shù)獎勵只有70萬，但由于沒有了“少報預算罰款”，可獲得的凈獎勵比不如實上報要大的多。因此這個營銷經(jīng)理決定如實上報利潤700萬，這是符合他利益的選擇，同時也符合了企業(yè)的利益。,2020/4/28,.,74,年度經(jīng)營目標的分解,公司目標戰(zhàn)略規(guī)劃年度預算季度預算經(jīng)營進度,長期,3-5年,每年,每季,每天,目標的分解：階段性、項目細分,目標管理,目標分解包括四個層次：（一）、高層的目標代表一個組織的整體目標；（二）、中層各部門的目標必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果；（三）、基層工作單位目標必須代表完成基層工作目標的各項基本要素；（四）、個人目標代表為完成崗位目標的要求。,2020/4/28,.,75,中石油確定目標利潤的方法,根據(jù)集團公司戰(zhàn)略確定“年度目標利潤”；分析股東或國資委期望的凈資產(chǎn)收益率、石油行業(yè)凈資產(chǎn)收益率、投資增效、石油價格及其他因素對年度目標利潤的影響；分別測算股份公司、國內(nèi)技術(shù)服務(wù)公司、海外石油勘探開發(fā)公司、國際工程技術(shù)公司和參股公司的以前年度利潤；,確定利潤總額預算、凈資產(chǎn)收益率指標并為資金預算提供依據(jù)。,2020/4/28,.,76,預算編制的啟動,2020/4/28,.,77,孫子曰：,夫未戰(zhàn)而廟算，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。,2020/4/28,.,78,預算編制的會議形式,預算啟動會部門內(nèi)部溝通會議跨部門溝通會議,2020/4/28,.,79,預算啟動會議議題,2020/4/28,.,80,討論與咨詢：,作為財務(wù)總監(jiān)您如何召開您的公司預算啟動會議？（會議內(nèi)容或議題）,2020/4/28,.,81,預算編制并非孤立活動，企業(yè)實施預算管理的目的歸根結(jié)底還是服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)應(yīng)將預算的編制過程視作為實現(xiàn)年度預算目標而制定行動計劃的過程。,1、經(jīng)營業(yè)績不是預算編制出來的，而是由生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造，要準確地預測收入、利潤業(yè)績，必須準確地預測、合理安排生產(chǎn)；2、業(yè)績預測必須通過業(yè)務(wù)預算驅(qū)動。,全面預算管理強調(diào)管理責任的落實，業(yè)績是由企業(yè)全體員工創(chuàng)造出來的，而并非是財務(wù)人員獨立創(chuàng)造。預算編制推行“誰干事誰編制預算，干什么事編制什么預算，誰編的預算誰負責”。,預算編制需要全員參與，必須加強部門之間的溝通與協(xié)作。,企業(yè)需要合理設(shè)計預算編制工作組織流程，確保不同層級，不同部門的預算編制工作合理進行。,目標支持性,思維性,業(yè)務(wù)驅(qū)動性,責任性,時間性,確定預算編制的原則,原則,2020/4/28,.,82,堅持“責、權(quán)、利”清晰的原則,要保證“責、權(quán)、利”清晰的原則，有必要把預算分為直接可控預算、間接可控預算、分攤可控預算和不可控預算：,直接可控的預算由業(yè)務(wù)部門直接編制或業(yè)務(wù)部門根據(jù)標準編制；間接可控預算由歸口部門根據(jù)各部門需求匯總并分攤至各業(yè)務(wù)部門；分攤可控預算由歸口部門部門編制并分攤至業(yè)務(wù)部門；不可控預算由財務(wù)部門直接編制。,案例：市場部門、網(wǎng)絡(luò)部門預算編制,2020/4/28,.,83,浙江移動預算編制的原則,在預算編制過程中，浙江移動堅持做到四個“結(jié)合”，實現(xiàn)兩個“零”，一個“匹配”，一個“控制”。,四個結(jié)合,兩個零,一個匹配,一個控制,結(jié)合經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、結(jié)合市場競爭形勢、結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)合統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)；,管理費用零增長和非生產(chǎn)性投資零增長,市場營銷費用增長與收入增長相匹配,網(wǎng)絡(luò)費用支出的合理控制,2020/4/28,.,84,確定預算編制的質(zhì)量要求,統(tǒng)一性,嚴肅性,重要性,明確和規(guī)范有關(guān)指標口徑，統(tǒng)一成本、費用定額編制標準，編制方法、預算報表格式。,所確定預算指標要與各責任中心業(yè)績掛鉤，明確預算編制各部門和責任單位的職責，做到盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約。,企業(yè)的預算指標一定要結(jié)合企業(yè)管控的重點，突出管理重點，對投融資、成本費用開支、銷售資金回款、現(xiàn)金流等要重點控制。,2020/4/28,.,85,關(guān)鍵性績效指標的確定要符合企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標的要求，股東的期望和企業(yè)實際情況（規(guī)模、人員狀況、財務(wù)狀況等）。,凈資產(chǎn)收益率指標資產(chǎn)負債率指標銷售凈利潤率指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標,財務(wù)指標,客戶關(guān)系,企業(yè)內(nèi)部流程指標,學習成長,客戶滿意、忠誠度客戶延續(xù)率新客戶開發(fā)率客戶投訴率,產(chǎn)品合格率訂單完成率最佳庫存量生產(chǎn)安全達標率,員工培訓骨干員工保留率員工技能普及率員工忠誠度,確定關(guān)鍵性績效指標（KPI),2020/4/28,.,86,確定預算編制的內(nèi)容體系,銷售預算,戰(zhàn)略目標分解,應(yīng)收帳款預算,生產(chǎn)預算,庫存預算,材料采購預算,人力資源預算,直接人工預算,制造費用預算,產(chǎn)品成本預算,新增固定資產(chǎn)投,資預算及折舊,管理費用預算,銷售費用預算,長期投資及投,長期投資及投,資收益預算,預計現(xiàn)金流量表,財務(wù)費用預算,預計損益表,預計資產(chǎn)負債表,運營計劃,預算總表和,預算總表和,預算分析,營業(yè)預算,營業(yè)預算,資本預算,資本預算,銷售預算,戰(zhàn)略目標分解,應(yīng)收帳款預算,生產(chǎn)預算,庫存預算,材料采購預算,人力資源預算,直接人工預算,制造費用預算,產(chǎn)品成本預算,新增固定資產(chǎn)投,資預算及折舊,管理費用預算,銷售費用預算,長期投資及投,長期投資及投,資收益預算,預計現(xiàn)金流量表,財務(wù)費用預算,預計損益表,預計資產(chǎn)負債表,運營計劃,預算總表和,預算總表和,預算分析,營業(yè)預算,業(yè)務(wù)預算,資本預算,資本預算,2020/4/28,.,87,收入,主營業(yè)務(wù)收入,營業(yè)外收入/支出,工程投資,工程進度,一次性固定資產(chǎn)購置,工程物資采購,社會渠道酬金,業(yè)務(wù)宣傳費,辦公費,差旅費,廣告費,客戶服務(wù)費,會議費,業(yè)務(wù)招待費,促銷費,業(yè)務(wù)用品,水電暖費預算,通訊費,業(yè)務(wù)外包費,欠費催繳費,低值易耗品預算,動力費預算,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費用,人工成本費用,租賃費,固定資產(chǎn)維修費,其他運營支出,財務(wù)費用預算,預收款,其他業(yè)務(wù)收入/支出,固定資產(chǎn)投資,成本費用,資產(chǎn)負債表,損益表,現(xiàn)金流量表,業(yè)務(wù)預算,財務(wù)預算,品牌話音業(yè)務(wù),固定數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),增值業(yè)務(wù),移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),網(wǎng)間/網(wǎng)內(nèi)結(jié)算收入,其他主營業(yè)務(wù),中國移動全面預算編制內(nèi)容,2020/4/28,.,88,自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）,自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）,編制程序,確定預算編制的程序,自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）,2020/4/28,.,89,確定預算編制和管理的周期,次年1月2月,當年1月12月,前一年9月12月,預測與計劃,預算編制,預算匯總與審批,預算的執(zhí)行與控制,預算差異分析與調(diào)整,預算考核與評價,預算編制,預算匯總與審批,預算的執(zhí)行與控制,9月11日,10月中11月15日,11月15日12月31日,預測與計劃,2020/4/28,.,90,確定預算編制的方法,固定預算,彈性預算,滾動預算,增量預算,零基預算,編制方法,編制方法：支持全面預算編制的方法很多，在具體的預算編制過程中，應(yīng)基于基本的預算編制邏輯，靈活選擇適宜的編制方法，以保證編制預算的準確性和有效性。,2020/4/28,.,91,（一）、固定預算的編制,固定預算的編制是按照固定業(yè)務(wù)量、定期并參照往年的預算編制而編制的一種傳統(tǒng)方法，它根據(jù)預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。,2020/4/28,.,92,1、彈性預算是和固定預算相反的一種預算編制方法，它可以設(shè)定樂觀的業(yè)務(wù)量、悲觀的業(yè)務(wù)量以及介于二者之間的業(yè)務(wù)量。2、它按預算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預算額；3、待實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預算控制作用。,（二）、彈性預算的編制,2020/4/28,.,93,案例：,2020/4/28,.,94,性質(zhì)：又稱“永續(xù)預算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算?；咎攸c：凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持十二個月的預算期。優(yōu)點：能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。,（三）、滾動預算的編制,2020/4/28,.,95,滾動預算圖例,2020/4/28,.,96,（四）、零基預算的編制,零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權(quán)衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。,2020/4/28,.,97,（五）、增量預算的編制,增量預算是指以歷史發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，考慮預算年度業(yè)務(wù)量的變化而編制的預算。某項預算指標=基期實際指標（1+X%）或者某項預算指標=基期實際指標（1X%）,案例：某公司銷售部門2012年實際支出印刷費50000元，考慮2013年業(yè)務(wù)量增加20%和節(jié)約10%的因素，則2013年印刷費預算為：50000元（1+20%）（110%）54000元,2020/4/28,.,98,（六）五種預算編制方法比較,2020/4/28,.,99,預算編制的實施,2020/4/28,.,100,數(shù)字游戲,2020/4/28,.,101,3,21,39,48,57,30,12,47,11,20,2,56,29,38,28,1,10,55,19,37,46,13,22,4,31,58,40,49,23,14,5,41,50,32,59,51,24,33,60,6,15,42,54,18,36,9,27,63,45,8,35,26,44,62,17,53,16,25,52,43,34,61,NUMBERS,7,2020/4/28,.,102,基于企業(yè)生命周期編制模式,階段,時間,第一種模式資本預算,第二種模式銷售預算,第三種模式成本預算,企業(yè)初創(chuàng)期，資本支出比較多，投資風向比較高，一般以資本預算為起點。,企業(yè)成長期，需保證自己產(chǎn)品的市場占有率，一般以銷售為起點。,企業(yè)衰退期，銷售出現(xiàn)負增長，須監(jiān)控現(xiàn)金有效收回及利用，一般以現(xiàn)金流量為起點。,第四種模式現(xiàn)金預算,企業(yè)成熟期，面臨持續(xù)經(jīng)營和成本下降的壓力和風險，一般以成本預算為起點。,2020/4/28,.,103,資本預算,銷售預算,生產(chǎn)預算,存貨調(diào)整,直接材料預算,制造費用預算,經(jīng)營目標,銷售費用預算,管理費用預算,產(chǎn)品成本預算,籌資預算,損益表預算,現(xiàn)金流量表預算,資產(chǎn)負債表預算,財務(wù)費用預算,直接人工預算,以銷售為起點預算編制流程,預算編制應(yīng)按先銷售預算、其他業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算，后財務(wù)預算的流程進行。,2020/4/28,.,104,一、銷售預算的編制,2020/4/28,.,105,市場預測與目標銷售收入分解模型,目標銷售收入,產(chǎn)品1,北京公司,成都公司,上海公司,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,布什,銀行,政府,商場,直銷店,專賣店,克林頓,奧巴馬,酒店,銷售什么產(chǎn)品？,各產(chǎn)品銷售預算,業(yè)務(wù)人員銷售預算,各分公司銷售預算,重點客戶銷售預算,各中間商銷售預算,產(chǎn)品銷往哪里？,誰進行銷售,銷售渠道,銷售對象,2020/4/28,.,106,1、市場預測法預測銷售收入,案例：,2020/4/28,.,107,（1）、銷售預算的編制,案例：,某公司2012年度銷售預算表,2020/4/28,.,108,（1）、應(yīng)收賬款預算的編制,某公司2012年度應(yīng)收賬款預算表,案例：,注：假定當季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn),2020/4/28,.,109,二、生產(chǎn)預算的編制,2020/4/28,.,110,生產(chǎn)預測方法模板,2020/4/28,.,111,生產(chǎn)量預算編制,案例：,某公司2012年度銷售預算表,某公司2012年度生產(chǎn)預算表,注：假定各季度期末存貨為下季度銷售量的10%,2020/4/28,.,112,三、直接材料預算的編制,2020/4/28,.,113,直接材料預測方法模板,2020/4/28,.,114,直接材料預算編制,案例：,某公司2012年度直接材料預算表,2020/4/28,.,115,四、采購預算的編制,2020/4/28,.,116,采購預算預測方法模板,2020/4/28,.,117,采購預算編制,案例：,某公司2012年度采購預算表,注：假定期末庫存為下季用量的20%,2020/4/28,.,118,（2）、應(yīng)付賬款預算的編制,某公司2012年度應(yīng)付賬款預算表,案例：,注：假定當季支付采購金額40%收現(xiàn)，下季度支付60%,2020/4/28,.,119,五、期間費用預算的編制,2020/4/28,.,120,費用預算具體算法舉例,2020/4/28,.,121,六、資本預算的編制,2020/4/28,.,122,七、利用財務(wù)預測確定融資需求預算,銷售預測預計經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負債預計各項費用估計所需融資,2020/4/28,.,123,銷售百分比法,銷售百分比法是假設(shè)資產(chǎn)、負債與銷售收入存在穩(wěn)定的百分比關(guān)系，根據(jù)預計銷售收入和相應(yīng)的百分比預計資產(chǎn)、負債，然后確定融資需求的一種財務(wù)預測方法。,一、確定資產(chǎn)和負債項目的銷售百分比。案例：假設(shè)某食品公司2012年實際銷售收入為3000萬元，管利用資產(chǎn)負債表和利潤表如表所示，假設(shè)2012年各項銷售百分比在2013年可以持續(xù)，2013年預計銷售收入為4000萬元。以2012年為基期，采用銷售百分比法進行預測。各項目銷售百分比=基期資產(chǎn)（負債）基期銷售收入,預測步驟,2020/4/28,.,124,銷售百分比法,二、預計各項經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負債。各項經(jīng)營資產(chǎn)（負債）=預計銷售收入各項銷售百分比,三、預計融資需求。融資總需求=預計凈資產(chǎn)合計基期凈資產(chǎn)合計=23251744=581萬元,2020/4/28,.,125,七、財務(wù)預算的編制,財務(wù)預算科目數(shù)據(jù)絕大部分都是從產(chǎn)、供、銷、成本、費用、投資等預算直接取數(shù)。因此，預算的重點是設(shè)計這些取數(shù)邏輯性。,2020/4/28,.,126,八、現(xiàn)金流預算的編制,某公司2012年度現(xiàn)金流預算表（直接法）,案例：,2020/4/28,.,127,接上表,2020/4/28,.,128,九、損益預算的編制,某公司2012年度損益預算表（變動成本法）,案例：,2020/4/28,.,129,接上圖,2020/4/28,.,130,十、資產(chǎn)負債表預算的編制,某公司2012年度資產(chǎn)負債表預算表,案例：,2020/4/28,.,131,討論與咨詢：,分析某公司預算表格，并指出預算編制的重點關(guān)注問題。,2020/4/28,.,132,第四講全面預算的執(zhí)行、控制和調(diào)整,2020/4/28,.,133,預算的執(zhí)行與控制,2020/4/28,.,134,預算執(zhí)行中存在的問題,問題一,問題二,問題三,問題四,1、預算如一紙空文,2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范,3、信息系統(tǒng)薄弱,4、執(zhí)行結(jié)果,不做傳達不做跟蹤,多頭審批特批濫批,管理會計不健全信息質(zhì)量差,責任不清獎懲不明,2020/4/28,.,135,預算的執(zhí)行啟動,預算的執(zhí)行通過預算的審核、分解、下達，與預算責任單位、責任人簽訂目標責任書，并由責任單位、責任作出承諾為預算執(zhí)行的開始。,2020/4/28,.,136,預算控制方式的分類,預算內(nèi)審批控制，執(zhí)行正常的簡化流程進行控制；超預算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先批準的額度分級審核；預算外審批控制，執(zhí)行復雜的特殊審批流程，報上級管理機構(gòu)進行審批，進行嚴格控制。,1、預算的事中控制,2、預算的事后控制,是指對于銷售、回款、存貨等不涉及現(xiàn)金支出的預算，由預算責任人定期編制報表的方式進行監(jiān)控。,2020/4/28,.,137,預算外權(quán)限審批表示例,2020/4/28,.,138,預算控制方式比較,2020/4/28,.,139,預算控制的方法,合同控制,成本控制,制度控制,業(yè)務(wù)控制,資金控制,2020/4/28,.,140,制度控制,2020/4/28,.,141,完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性和準確性的前提。因此，企業(yè)實施全面預算管理一定要從源頭抓起，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。,建立完善的預算管理制度、表格、預算管理實施細則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預算能夠順利推進的前提。,預算管理制度和管理信息統(tǒng)計體系,2020/4/28,.,142,全面預算制度體系內(nèi)容,全面預算管理手冊,運營預算管理制度,資金預算管理制度,成本預算管理制度,績效管理制度,風險,盈利,成長,2020/4/28,.,143,原則一：合規(guī)性,原則二：適用性,原則三：可行性,原則四：健全性,預算制度制定時，應(yīng)滿足企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理要求。,預算制度應(yīng)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理程序要有明確規(guī)定，并要簡便易行，便于實際操作和運行。,考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、市場業(yè)務(wù)管理的特點和要求。,涵蓋產(chǎn)、供、銷的全過程，涵蓋對人、財、物的全方位管理。,原則,預算制度設(shè)計原則,2020/4/28,.,144,預算業(yè)務(wù)不相容職務(wù)分離控制要點,預算編制（含預算調(diào)整）與預算審批職務(wù)分離。,預算審批與預算執(zhí)行職務(wù)分離。,預算執(zhí)行與預算考核職務(wù)分離。,2020/4/28,.,145,預算制度內(nèi)容框架,總則,控制內(nèi)容,獎懲,控制目標、適用范圍。,控制范圍和標準、控制人員權(quán)責、控制流程、控制政策。,獎懲對象、處罰方式。,執(zhí)行起點時間、解釋權(quán)。,附則,2020/4/28,.,146,案例：中國華能全面預算管理制度框架,第一章、總則：,第二章、組織機構(gòu)：第三章、全面預算內(nèi)容及編制依據(jù)第四章、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格第五章、全面預算編制程序與方法第六章、全面預算的執(zhí)行與調(diào)整第七章、全面預算的記錄與考核,2020/4/28,.,147,全面預算管理制度體系分享,分享！,2020/4/28,.,148,資金控制,2020/4/28,.,149,時間價值,風險價值,投資組合、融資風險,資金成本,投資機會選擇、可行性論證、投資回報率、控制權(quán)轉(zhuǎn)移。,債權(quán)融資成本利息、股權(quán)融資的股利分配,資金的兩種價值,2020/4/28,.,150,資本結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)負債率太高。,股權(quán)融資，導致股權(quán)稀釋，控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。,融資成本太高，不能按期償還債務(wù)。,缺乏完整的籌資戰(zhàn)略規(guī)劃,融資控制的風險識別,2020/4/28,.,151,2020/4/28,.,152,融資業(yè)務(wù)的會計控制,一、對籌資業(yè)務(wù)進行準確的賬務(wù)處理。企業(yè)應(yīng)按照國家統(tǒng)一的會計準則，對籌資業(yè)務(wù)進行準確的會計核算與賬務(wù)處理，應(yīng)通過相應(yīng)的賬戶準確進行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二、對籌資合同、收款憑證、入庫憑證等應(yīng)妥善保管。與籌資活動相關(guān)的重要文件，如合同、協(xié)議、憑證等，企業(yè)的會計部門需登記造冊、妥善保管，以備查用。三、企業(yè)會計部門應(yīng)做好具體資金管理工作，隨時掌握資金情況。財會部門應(yīng)編制貸款申請表、內(nèi)部資金調(diào)撥審批表等，嚴格管理籌資程序；財會部門應(yīng)通過編制借款存量表、借款計劃表、還款計劃表等，掌握貸款資金的動向；財會部門還應(yīng)與資金提供者定期進行賬務(wù)核對，以保證資金及時到位與資金安全。四、財務(wù)部門還應(yīng)協(xié)調(diào)好企業(yè)籌資的利率結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)等，力爭最大限度地降低企業(yè)的資金成本。,2020/4/28,.,153,風險一,風險二,風險三,風險四,投資前缺乏可行性研究和財務(wù)評價,盲目追求快速擴張，攤子鋪得太大，投資項目缺少利潤源的支撐。,短貸長投，加大償債風險。,投資控制的風險識別,不斷追加后續(xù)的投資，導致拆東墻補西墻的投資行為，直接影響到經(jīng)營活動資金的安排。,2020/4/28,.,154,投資活動流程控制,2020/4/28,.,155,2020/4/28,.,156,投資業(yè)務(wù)的會計控制,一、企業(yè)必須按照會計準則的要求，對投資項目進行準確地會計核算、記錄與報告，確定合理的會計政策，準確反映企業(yè)投資的真實狀況。二、企業(yè)應(yīng)當妥善保管投資合同、協(xié)議、備忘錄、出資證明等重要的法律文書。三、企業(yè)應(yīng)當建立投資管理臺賬，詳細記錄投資對象、金額、期限等情況，作為企業(yè)重要的檔案資料以備查用。四、企業(yè)應(yīng)當密切關(guān)注投資項目的營運情況，一旦出現(xiàn)財務(wù)狀況惡化、市價大幅下跌等情形，必須按會計準則的要求，合理計提減值準備。企業(yè)必須準確合理地對減值情況進行估計，而不應(yīng)濫用會計估計，把減值準備作為調(diào)節(jié)利潤的手段。,2020/4/28,.,157,運營資金控制的風險識別,存貨嚴重積壓、產(chǎn)品滯銷、存貨跌價,濫用信用政策，大量應(yīng)收賬款形成壞賬,現(xiàn)金短缺或現(xiàn)金浮存,流動性不足，周轉(zhuǎn)不順暢，運營資金出現(xiàn)負數(shù),現(xiàn)金,銀行存款,應(yīng)收賬款,存貨,2020/4/28,.,158,1,1,2,全員績效考核的落地,制約了一個公司戰(zhàn)略的實施和發(fā)展。,成長性破產(chǎn)：公司處于贏利狀態(tài)并不能保證其現(xiàn)金流量能足夠支付債務(wù)清償。,4,落實服務(wù)承諾，提升美譽度,現(xiàn)金短缺給企業(yè)帶來的問題,破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中有85%是盈利情況非常好的企業(yè)。,2020/4/28,.,159,運營資金管理的核心是縮短現(xiàn)金周期,縮短現(xiàn)金周期,存貨管理,應(yīng)收賬款管理,應(yīng)付賬款管理,促進存貨管理,優(yōu)化開單和收款過程，盡量縮短從客戶收回貨款的時間,在合理范圍內(nèi)盡量延長貨款支付時間,+,-,提高資產(chǎn)的流動性，讓資產(chǎn)動起來！,2020/4/28,.,160,運營資金管理的執(zhí)行保障,實行資金高度集中管理，強化資金的預算管理。實行資金收支兩條線制度。建立并落實月度財務(wù)收支和現(xiàn)金流量制度。建立應(yīng)收賬款管理制度。建立資金預審制度。實行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度。專門設(shè)置資金稽查的部門或科室實行財務(wù)人員的委派制,2020/4/28,.,161,中國移動資金集中管理模式,建立銀行集團賬戶，確定資金自動上劃下?lián)芊绞?，實現(xiàn)批量支付；銀行集團賬戶指定省公司設(shè)立一級賬戶，市公司在當?shù)卦O(shè)立二級賬戶，一、二級賬戶之間可以實現(xiàn)資金的自動上劃與下?lián)?；一、二級賬戶均以省公司名義設(shè)立，兩級賬戶間通過不同賬號予以區(qū)分；二級賬戶為零余額管理，省公司使用二級賬戶集中為各市公司進行支付，當二級賬戶發(fā)生支出時，先透支，然后由一級賬戶適時下?lián)苜Y金至二級賬戶。,通過資金集中，減少了資金周轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，有效地實現(xiàn)資金管理風險與效率的有機統(tǒng)一。,2020/4/28,.,162,